组织设计管理组织的基本类型
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型组织结构是指一个组织内部的各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高组织的运行效率和工作质量，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将详细介绍组织结构设计的基本原则和常见的组织结构类型。
一、组织结构设计的基本原则1. 市场导向原则：组织结构应该与市场需求相匹配，以满足客户的需求为导向，确保组织能够快速响应市场变化。
2. 层级原则：组织结构应该具备适度的层级，避免层级过多导致信息传递延迟和决策难以实施，同时也要避免层级过少导致管理层面过于庞大。
3. 分工协作原则：组织结构应该合理划分各个部门和岗位的职责，明确各个部门之间的协作关系，以提高工作效率和协同能力。
4. 简单明确原则：组织结构应该简洁明了，避免过于复杂和繁琐，使组织成员能够清晰地理解自己的角色和责任。
5. 弹性适应原则：组织结构应该具备一定的弹性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整，以保持组织的竞争力和可持续发展能力。
二、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：功能型组织结构是按照不同的职能将组织划分为各个部门，如销售部、市场部、财务部等。
这种结构适用于规模较小、业务相对简单的组织，能够实现职能专业化，但协作和信息流通可能不够顺畅。
2. 事业部制组织结构：事业部制是将组织按照业务领域或产品线划分为多个事业部，每个事业部相对独立，具有一定的决策权和经营自主性。
这种结构适用于业务较为复杂、多元化的组织，能够提高决策效率和市场反应能力。
3. 矩阵组织结构：矩阵组织结构是将组织按照职能和项目两个维度进行划分，员工同时属于职能部门和项目组，实现跨部门的协作和资源共享。
这种结构适用于项目型组织，能够提高项目管理效率和资源利用率，但可能会导致权责不清、决策困难等问题。
4. 联邦组织结构：联邦组织结构是将组织按照地域或市场进行划分，每个地域或市场拥有一定的决策权和管理自主性。
这种结构适用于跨国公司或分布式组织，能够实现本地化管理和快速响应市场变化。
第五章 管理--组织结构的基本类型
销售 事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高 对管理者的要求高
杰克 业主兼经理
约翰 营业员
菲比 营业员
莫尼卡 营业员
钱德 营业员
罗比 营业员
简 收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构， 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用， 行政领导的工作负担。 行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则， 上的混乱。 上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂， 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点： 特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经 营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可 营单位，在保证生产过程连续性的条件下， 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 缺点：难以明确责任。 缺点：难以明确责任。
《管理学》第6章 组织设计
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
组织设计的类型
组织设计的类型一、直线制1、特点：组织没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行直线垂直领导。
即在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告工作。
2、优点：层次简单，沟通迅速，指挥统一，责任明确。
3、缺点：没有职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求。
4、适用：适用于小型组织二、职能制1、特点：在组织中设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，下级要同时听从上级直线领导者和上级职能部门的指挥。
2、优点：管理分工较细，便于充分发挥职能机构的专业管理能力。
3、缺点：容易造成多头领导，政出多门，破坏统一指挥的原则。
4、适用：只是表明了一种强调职能管理专业化的意图，无法在现实中真正实行。
在实际工作中，组织采用更多的是它的变异形式——直线职能制组织结构。
三、直线职能制1、特点：在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。
职能部门对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使职权。
2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3、缺点：各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调等。
4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式四、事业部制又称联邦分权制或“斯隆模型”。
1、特点：组织一般按地区或所经营的产品和项目来划分事业部；各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；组织总部按照“集中政策、分散管理，集中决策、分散经营”的原则来对事业部进行有效管理；是一种分权化的组织结构形式。
2、优点：有利于发挥事业部的积极性和主动性，更好地适应市场；公司高层可以集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
3、缺点：内部机构重叠，结构臃肿，资源重复配置，管理费用较高；各事业部独立性大，很容易产生本位主义，相互之间协作性较差；对管理者的管理素质要求高。
组织设计的三种常见结构类型
组织设计的三种常见结构类型以组织设计的三种常见结构类型为标题，写一篇文章。
一、功能型结构功能型结构是一种常见的组织设计类型，它按照不同的功能将组织划分为不同的部门或团队。
每个部门或团队负责特定的任务或领域，从而实现组织的整体目标。
功能型结构通常适用于规模较小的企业或组织，因为它可以使组织更加简洁、灵活。
例如，在一个制造公司中，可以将生产部门、销售部门和财务部门等划分为不同的功能区域，每个部门负责相应的业务，以实现高效的运作。
功能型结构的优点是明确分工，各部门专注于自己的领域，有利于提高工作效率和专业水平。
同时，功能型结构还可以便于管理者对各个部门进行监控和评估，以便及时调整和优化组织的运作。
然而，功能型结构也存在一些缺点。
首先，不同部门之间可能存在沟通和协作的问题，导致信息不畅通、工作冲突等。
其次，由于各部门相对独立，可能会出现资源浪费和冗余的情况。
因此，在实施功能型结构时，需要加强跨部门的协调和沟通，以确保整体目标的一致性和协同效应。
二、分区型结构分区型结构是一种将组织划分为不同地理区域或市场的结构类型。
这种结构适用于覆盖范围广泛的企业或组织，可以根据不同地区或市场的特点和需求，进行灵活的运营和管理。
例如，一家跨国公司可以将不同国家或地区的业务划分为不同的分区，每个分区负责自己的市场开发和运营。
分区型结构的优点是可以根据不同地区或市场的需求进行灵活的业务决策和资源配置。
同时，分区型结构还可以促进本地化管理，使组织更加适应当地的文化和市场环境。
然而，分区型结构也存在一些挑战。
首先，不同分区之间的协调和沟通可能会受到地理距离和文化差异的影响，需要加强跨区域团队的协作和沟通能力。
其次，分区型结构可能会导致资源分散和信息孤岛的问题，需要建立有效的信息共享和协同机制，以确保整体运作的协调性和一致性。
三、矩阵型结构矩阵型结构是一种将组织按照不同的维度划分，同时兼顾功能和分区的结构类型。
在矩阵型结构中，组织按照不同的项目、产品或市场等维度形成矩阵交叉的部门或团队，实现跨部门的协作和共享资源。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型引言概述：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系、权力分配和工作流程的安排。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的效率和协作能力，从而推动组织的发展和创新。
本文将从四个方面介绍组织结构的设计与类型，包括功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
一、功能型组织结构：1.1 部门划分明确：功能型组织结构按照不同的职能将组织划分为各个部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每一个部门负责特定的职能，使得工作分工明确。
1.2 管理层次清晰：功能型组织结构中，每一个部门都有明确的上下级关系，管理层次分明。
这有助于信息的传递和决策的执行。
1.3 专业化发展：功能型组织结构使得各个部门能够专注于自己的领域，提高专业化水平。
例如，市场部门可以专注于市场调研和推广，财务部门可以专注于财务管理和资金运作。
二、分工型组织结构：2.1 任务分解明确：分工型组织结构将工作任务按照不同的职能和工作流程进行划分，使得每一个员工都有明确的工作职责和任务。
2.2 协作效率高：分工型组织结构中，每一个员工专注于自己的工作领域，减少了工作冲突和重复劳动，提高了协作效率。
2.3 灵便性有限：由于分工型组织结构中各个部门之间的职能划分明确，因此在应对变化时可能会存在一定的灵便性限制。
三、矩阵型组织结构：3.1 跨部门协作：矩阵型组织结构将不同职能的员工组成项目组，实现跨部门的协作。
这有助于提高创新能力和解决复杂问题。
3.2 灵便性强：矩阵型组织结构中，员工可以同时属于多个项目组，灵便调配资源，适应快速变化的市场需求。
3.3 沟通协调难度高：由于矩阵型组织结构中存在多重领导和工作关系，沟通和协调的难度可能增加，需要更加有效的沟通机制和协调能力。
四、网络型组织结构：4.1 去中心化决策：网络型组织结构中，权力和决策权分散在各个节点上，实现去中心化的决策。
这有助于提高创新和灵便性。
4.2 知识共享：网络型组织结构通过信息技术和沟通工具，促进知识的共享和交流，提高组织的学习能力和创新能力。
管理学组织结构及其设计
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关公 务关
仓
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❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
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品
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程 建 立
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网 印
网
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基 础
移 动
调终终
事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
组织结构的概念及主要类型
组织结构的概念及主要类型一、组织结构的概念组织结构是指组织内部各组成部分的排列、组合方式。
它描述了组织内部各成员之间的关系，以及组织如何将各个成员的贡献整合到一起，以实现组织目标的方式。
组织结构是组织设计的重要部分，它决定了组织的运行效率和效果。
二、主要组织结构类型1. 直线型组织结构直线型组织结构是最简单的组织结构形式，它的特点是：下级只接受上级的领导，各级下属只向自己的上级报告。
这种结构形式具有责任明确、沟通直接、反应迅速等优点，但也可能存在缺乏灵活性、管理幅度小等缺点。
2. 职能型组织结构职能型组织结构的特点是：在各级管理机构中，设立职能部门，各职能部门在各自的专业领域内行使管理职能。
这种结构形式有利于发挥专业优势，提高管理效率，但也可能导致多头领导，影响决策效率。
3. 直线职能型组织结构直线职能型组织结构是直线型和职能型两种组织结构的结合。
它既有直线型结构的直接指挥特点，又有职能型结构的职能管理特点。
这种结构形式能够充分发挥直线和职能的优势，提高组织的管理效率。
4. 事业部制组织结构事业部制组织结构的特点是：总部通过管理各事业部实现整体经营目标。
各事业部具有较大的自主权，能够独立经营、独立核算。
这种结构形式有利于发挥事业部的积极性和创造性，但也可能导致总部对事业部的控制力减弱。
5. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构的特点是：具有纵向和横向两个管理主线。
纵向是职能部门，横向是项目或产品部门。
这种结构形式能够充分利用资源，提高项目管理效率，但也可能导致沟通复杂、决策效率低下等问题。
6. 扁平型组织结构扁平型组织结构的特点是：管理层级较少，管理幅度较大。
这种结构形式有利于提高决策效率和响应速度，但也可能导致管理难度加大、信息传递不畅等问题。
7. 网络型组织结构网络型组织结构的特点是：以项目或产品为中心，通过网络式的管理和协调实现资源共享和优化配置。
这种结构形式具有灵活性和适应性强的优点，但也可能存在信息不透明、决策效率低下等问题。
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管理组织的基本类型
管理组织是保证管理目标实现的重要手段，它和信息技术相互影响又相互支持，所以和信息系统有密切的关系。
进行业务流程分析和优化必须要具备这方面的知识。
归纳起来管理的组织形式有以下几
种：
１.
U型组织
U型组织又称直线型组织，可进壹步分为纯直线制和直线职能制俩种。
（１）纯直线制的形式
于这种组织形式中壹切决策均由最高领导者做出，比较适用于任务明确，而又要求领导集中、控制严格的情况，是壹种树状组织。
如图1.2.1所示。
（２）直线职能制组织
如图1.2.2所示，于这种组织结构通常包含最高领导者、职能部门（如财务科、人事科等等）和生产部门（如车间１、车间２等等）。
生产车间和厂长间属于直接隶属关系，而职能部门只是于全厂制定的规则基础上办理事务手续，无权命令各车间。
这种组织结构的优点是减少了最高领导者（厂长）的负担，但缺点是容易造成办事效率低下等现象。
２.M型组织
（１）矩阵式组织
于直线职能制组织中，由于组织中职能部门的权力过大和直线组织的分段引起任务的分割，每个功能似乎均有人负责，而无人对整个任务或整个任务的过程负责，为了加强任务过程的负责制，许多企业采取了矩阵式组织结构，它由俩维组成，壹维是直线组织，另壹维是任务（如产品、项目等），如图1.2.3所示。
（２）事业部制组织
事业部制实际上是由矩阵式组织引申而来，主要适用于壹些规模比较大的公司。
事业部壹般是按产品来划分的，每个事业部均有较大的自主权但它们不是具有独立法人资格的子公司，于公司管理上，事业部制组织具有这样的特点：壹是有些事务可能由公司统壹管理，比如有些公司实行后勤的统壹支持，有些实行财务的集中控制；二是每个事业部均有为全公司提供服务的义务。
这种组织结构如图1.2.4示意。
和Ｕ型组织的壹元化领导相比，M型组织于内部实现了多元化的领导，壹些上级的直接领导关系变成了指导关系。
多元化领导必然意味着权力的下放、决策的下放。
随着信息系统于企业管理中的广泛应用，上下级之间、不同职能部门之间的信息通道越来越顺畅，信息的传递越来越及时、准确，这些使得管理幅度逐步扩大而管理层次相应减少成为可能，企业组织于信息化背景下将呈现出扁平化的趋势。
３.H型组织
无论是U型组织仍是M型组织，从原理上讲均是壹种树形结构，只有壹个要结点（即最高领导者），这类组织进壹步发展就成为了壹种网状的多头组织，即H型组织（控股公司型）。
而H型组织的进壹步发展就是虚拟组织，这种组织是由多个企业组成的临时性组织，当壹项任务来临时，各企业组成联盟，当任务完成时联盟自动解散，但各企业间仍然保持着信息沟通，以便以后再次联盟。
虚拟组织是“没有组织，胜似组织”，它是市场竞争和信息技术发展的必然产物。
管理和管理现代化
管理是壹个十分广泛的概念，有着丰富的内涵和外延。
有史以来，由于各学者的研究方向不同，产生了各种各样的管理学派，如“古典学派”、“行为科学学派”、“管理科学学派”等等，他们对管理活动的说法不壹。
甚至今天，管理人员于做什么以及怎样做这类问题上仍存于明显的混乱，且
往往为此感到沮丧。
然而，尽管于如何才能最好地描述管理人员所做的工作上有意见分歧，但于管理人员应完成什么工作的问题上不同的学派的见法却是壹致的，即管理人员应做的工作是协调他人或组织活动，以收到工作效果。
我们认为管理就是由壹个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
这壹概念有以下几方面的含义：第壹，管理工作的中心是管理其他人的工作。
管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果。
第二，管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，它追求的是群体的“协同效应”。
第三，管理人员必须同时考虑俩个方面：壹是其他人的活动，即其他人的工作情况。
二是其他人。
归结壹点，所谓管理就是去营造壹种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。
要实现上述管理目标，管理人员就必须实时地了解情况(信息)，做出反馈(决策)，简单说，管理的过程就是基于信息的决策过程，它通常包含以下步骤：第壹，发现问题。
管理者通过收集管理系统运行中
的有关信息，根据经验或有关标准，发现现行组织机构中存于的问题；第二，拟定方案。
针对具体的问题拟定出若干种解决方法，且
对每壹方案进行成本效益分析；第三，作出决策。
经过综合考虑，选择最为合理的方案进行实施，且
随时和控制实施情况。
为了实时、准确地收集信息，以便于管理人员决策，有必要将计算机技术引入管理活动，建立信息系统，这不但能够提高管理的质量，而且也是管理现代化的重要标志。
那么，什么是管理现代化呢？所谓的管理现代化且
不是壹个静止的概念，而是相对于壹个时期、壹定阶段而言的，其内容是随着社会的变化、生产力的发展和科学技术水平的提高而不断更新和充实的，它是壹个整体的概念，主要包括管理思想、管理组织、管理方法和管理手段的现代化。
(1)管理思想的现代化
没有管理思想和观念上的转变，就无法实现管理组织和管理方法的现代化，也谈不上管理手段的现代化。
管理思想的现代化有多种表现形式，例如，重视运营、重视决策的思想。
“管理的重点于于运营，运营的成败于于决策”。
管理的过程就是决策的过程，而关系到企业
生存和发展的战略决策则是最重要的决策。
此外，系统的思想和观点是现代管理思想中的主导，也是全面地分析和处理问题的出发点。
(2)管理组织的现代化
管理组织的现代化包括管理体制、机构设置、生产组织和劳动组织等几个方面的现代化。
为实现管理现代化，于管理体制上应做到集权和分权适度，加强各管理层的经济责任制，采用和实行现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式等。
(3)管理方法的现代化
管理方法的现代化主要表当下对生产运营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型和经验判断相结合来进行决策。
例如，运营预测和决策方法，质量控制的统计方法，全面经济核算，库存管理技术，线性规划，投入产出分析等等。
先进的管理方法是投资少或不投资就可取得经济效益的有效途径，需大力推广应用。
(4)管理手段的现代化
管理手段的现代化主要表当下计算机和通信技术于管理领域中的应用，它对于大企业和大系统有着特别重要的意义。
管理手段的现代化包括信息处理手段的现代化，如用计算机处理各类管理数据，预测和统计，为运营提供信息、辅助决策；生产过程的自动控制；信息传
递手段的现代化，如步话机，自动显示装置，无线电传真设备，以及数据通信网等的采用。
管理手段的现代化能直接促进管理体制、管理组织、管理方法现代化进程。
于人类历史发展阶段中，信息处理的发展阶段是以处理手段的不同来划分的。
当今，电子计算机和通信技术的发展已经成为实现管理现代化的重要内容和标志，计算机于企业管理中的应用程度，反映了管理现代化的程度。
计算机信息系统的建立能够从壹定程度上反映出管理现代化的整体内容，也是由传统管理向现代管理过渡的桥梁。
所以，开发建设信息系统和管理现代化相辅相成，互为因果，互为基石.。