管理学基础组织与组织设计

管理学基础——组织结构的设计

第九章组织结构的设计课题：学时安排 2 学时授课时间本章介绍。

通过本章的学习，学生能够在了解组织结构设计的基本思路和原则后，需要掌握组织结构与部门职能分工的设计；了解几种典型的组织结构，并能根据所学知识，改进、完善现有组织结构设计的问题与缺陷。

本章的重点在于组织结构的设计，难点在于对实际案例中已存在的组织结构提出改进、完善的举措。

：正式的故意形成的职务结构或者职位结构。

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

(1)明确所需要的活动并加以分类；(2)对为实现目标必要的活动进行分组；(3)把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；(4)为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。

(1)企业目标；(2)实现目标的政策和计划；(3)明确所需要的活动并加以分门别类；(4)根据资源和环境把活动分成组；(5)授权；(6)权力和信息关系的横向和纵向协调。

(1)企业结构必须反映目标和计划。

(2)企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。

(3)组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能匡助人们在变化的环境中有效地达到目标。

(4)以事和以人为前提的统一。

一是极端专业化。

组织工作并不意味任何极端职业专门化。

二是组织僵化。

三是组织永恒化。

不存在一种最好的组织结构。

任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。

一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。

①工作能力(主管与下属)；②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)；③工作条件(助手、通讯配置情况)；④工作环境(变化情况)。

《职务说明书》要求能简单而明确地指出 :(1)该管理职务的工作内容、职责与权力；(2)与组织中其他部门和职务的关系；(3)担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

(1)因事设职与因人设职相结合的原则；使“事事有人做”,而非“人人有事做”。

管理学基础(第三章)

3.1 组织概述
一、组织的涵义与特征
（一）组织的涵义
1、组织的双重涵义。
• 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
• 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
定义: 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
第三章
组织与组织的设计
【学习指导】 • 1、学习目标 1、理解组织的概念，了解组织的类型 2、正确理解组织设计的过程 3、掌握组织结构设计的类型 4、理解组织生命周期理论 5、明确组织变革的原因和步骤
• 2、学习重点与难点
1、如何理解组织 2、如何进行组织设计 3、如何理解组织生命周期理论 4、如何理解组织变革
1、组织设计的目的
组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的。这正是组织设计的基本目的。
2、组织设计的任务
组织设计的任务是பைடு நூலகம்计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
• 适用：一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
• 4、事业部型组织结构
• 事业部型组织结构是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称为 “斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织结构形式，其特点是：把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。

管理学基础组织

组织发展
组织发展的方法与技术
组织诊断
通过收集和分析数据，评估组织的结构和流程，识别存在的问题和改进机会。
组织变革
通过制定和实施变革计划，改变组织的结构、文化和运营模式，以实现更好的绩效和适应性。
组织文化塑造
通过培养共享价值观、行为准则和信仰，建立积极的组织文化，提高员工的归属感和工作满意度。
组织变革的原因
随着市场竞争的加剧、技术创新的推动以及客户需求的变化，组织需要不断调整和优化自身以适应这些变化。同时，组织内部的成长和发展也可能需要变革来实现更高的效率和效益。
组织变革的类型与方式
组织变革的类型
组织变革可以根据不同的标准进行分类，如结构变革、文化变革、战略变革等。结构变革主要涉及组织的层级关系、部门设置、职位设置等；文化变革主要涉及组织的价值观、行为规范、使命愿景等；战略变革主要涉及组织的战略定位、发展目标、竞争策略等。
组织发展的挑战与前景
挑战
组织发展面临诸多挑战，如员工抵制变革、文化冲突、资源限制等。
前景
随着市场竞争的加剧和科技的发展，组织发展将更加注重创新、敏捷和适应性。同时，随着员工对工作质量和心理健康的关注度提高，组织发展将更加注重员工的成长和发展。
组织设计的流程与方法
分析现有组织
了解组织的现状和存在的问题，分析组织的优势和劣势。
实施新的组织结构
制定实施计划，明确实施步骤和时间表，并组织实施。
确定组织目标
明确组织的使命、愿景和战略目标。
设计新的组织结构
根据目标和现有组织分析结果，设计新的组织结构。
评估与反馈
对新组织结构进行评估，收集反馈意见，持续改进。
组织变革的类型

《管理学》组织设计 ppt课件

参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构；适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；人力资源管理；组织文化的培育与建设；正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用（1）人力汇集作用；（2）人力放大作用。组织工作的含义及其特点（1）组织工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以算术级数增加时，他们之间可能的关系数量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1）式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N

管理学组织与组织设计

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第四节组织设计的核心内容
一、职务设计与分析二、部门化（横向结构设计）三、层次划分（纵向结构设计）四、权力分配
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一、职务设计与分析
1、职务设计
职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当ㆍ斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。
（1）组织必须适应于工作任务的原则集权式组织结构，适用于简单重复的工作分权式组织结构，适用于复杂创造性的工作（2）组织必须适应周围环境的原则
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4、现代组织设计的理论与原则
美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反映。现代的组织结构应当满足三种基本需要：
15第二节组织设计理论与原则一组织设计的程序与结果二组织设计的理论与原则1传统组织设计原则1传统组织设计原则2弹性组织设计原则3系统与权变原则4现代组织结构设计原则16一组织设计的程序与结果1组织设计的基本程序关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务的必要工作判定需完成部门化以有效的方式把工作组织起来以便各项工作可以相互补充有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力分配权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作标的实现把个人工作合为一体整合人员与工作保证组织目172组织设计的结果结果一

《管理学基础》管理学四大职能之组织第二节组织设计和组织结构

子里了,你应该去找肠病专家。”
肠病专家同样为病人做了 X 光检杏后,说:“非常抱歉,牙齿已不在
肠子里了,它肯定到了更深的地方了,你应该去找肛门科专家。”
最后,病人趴在肛门科医生的检查台上,医生用内窥镜检查了一番,
然后吃惊地叫道:“天啊!你这里长了颗牙齿,赶紧去找牙科医生!”
请问:这个医院科室齐全,可为什么解决不了这个拔牙病人的问题?
2
三、组织设计的原则
（二）管理幅度与层次适度原则
管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管理幅度的各种权变因素选择和确定合适的管理幅度范围。
2
三、组织设计的原则
（三）权责对等原则
权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败；责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。
2
二、组织工作的基本程序
（四）进行工作分析
即分析工作，是指收集、分析和记录与工作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的条件和任职资格。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析或岗位分析。
（五）配备人员
依据工作分析提出的任职条件和资格，挑选、配备人员，并明确其职务、职权和职责。
部门经理（n名）基层管理人员（n名）
股东会
董事会监事会经理层
2
二、组织工作的基本程序
明确组织
>
确定业务
目标
内容
反馈修正
建立组织结构
有机组合
配备人员
进行工作分析
>
2
二、组织工作的基本程序
（一）明确组织目标
组织目标是进行组织工作的基本出发点。在开始组织工作之前，就必须明确计划工作阶段提出科学合理的总目标及子目标。

精品课程《管理学》课件CH7-组织基础及组织设计

• 财产组织：财产组织不仅反映组织资本的来源、构成，而且还能通过这些反映出组织治理结构中存在的问题
经济管理学院《管理学》
1.2 组织理论
• 古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定
• 行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与
• 现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变
配备人员，划分职责和权限
设置纵向和横向联系手段
组织变革
ห้องสมุดไป่ตู้组织运作
经济管理学院《管理学》
2、组织设计
• 2.1 组织设计的基础知识 • 2.2 组织设计的任务、依据、原则 • 2.3 组织设计的具体内容 • 2.4 组织结构的基本类型
第7章组织基础及组织设计
经济管理学院《管理学》
为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德 · 孔茨
经济管理学院《管理学》
组织职能要解决的问题简单说就是
• 明确谁去做什么 • 谁要对什么结果负责 • 消除由于分工不明而造成的工作障碍 • 提供能支持和反映企业目标的决策和沟通
⑦一致原则。每个职位的权责应该一致，上下在工作上要保持一致；
⑧管理幅度原则。每个上级的直接领导人数不应超过 5～6人；
⑨平衡原则。各级组织应保持一定的平衡，这是对组织的基本要求；
⑩连续原则。组织的更新是一个连续的过程，在组织变革时应保持连续性。
经济管理学院《管理学》
古典组织理论评价
• 古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与职能方法、结构以及控制幅度理论。
经济管理学院《管理学》

管理学第十讲：组织和组织设计

导入案例：分粥制度
▪ 有7个人组成了一个小团体共同生活，其中的每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但自私自利是不可避免的。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但没有称量用具和有刻度的容器。
▪ 首先，他们拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好后来大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余 6天都饥饿难耐。之后，大家选举一个信得过的人主持分粥，开始这位品德上算上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还的找新思路。接着，这七人选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分完，早就凉了！最后，他们决定每人轮流值日分粥，但是分粥的人最后一个领粥。结果呢？-----每次7只碗里的粥都是一样多，就象科学仪器量过的一样。
一、组织和组织工作二、组织结构三、组织设计四、岗位设计
一、组织和组织工作
（一）组织
1．组织的含义
韦伯《社会组织与经济组织》：组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权利和责任制度，从而构成的人的集合。
切斯特·巴纳德：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。组织的三个基本要
2.组织工作的内容
组织结构的设计和变革。人员的合理配置和使用。权利的分配和关系的协调。
3.组织工作的作用
第一，组织工作是落实计划任务的必要前
提。第二，组织工作是