管理学基础：第五章组织
管理学基础第5章领导课件
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
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领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
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领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
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图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
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(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学基础领导者提高自身权威与有效运用权力的能力
管理学基础效领运导用者权工提力商管高的理自能教身力研权室威与有
管理学基础|第五章
第一节
第二节
第三节
第四节
人性假设理论
人性假设理论与领导方式
人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 人性假设问题是一切管理思想和管理行为的认识基础。 领导方式是管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。 不同的领导方式直接关系到领导的成效。 人性假设决定领导方式。人性假设作为管理思想管理观念的认识基础， 直接决定着管理者的领导方式，有什么样的人性假设就会形成与之相适 应的领导方式。
（3）1.9 俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于 融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。
（4）9.9 团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的 状态。但是再现实种是很难做到的。
（5）5.5 中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一 个中等的水平上。
管理学基础--领导者提高 自身权威与有效运用权
力的能力
2020/11/29
管理学基础领导者提高自身权威与有 效运用权力的能力
管理学基础|第五章
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Services
学习目标
第五章 领 导
知识点
1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论； 2.掌握权力形成机制与运用要领； 3.掌握指挥的形式与要领； 4.掌握激励的理论与方法； 5.掌握沟通的方法与艺术。
领导论
领导 时代领导
管理学基础效领运导用者权工提力商管高的理自能教身力研权室威与有
管理学基础|第五章
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2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。
我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。
第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。
2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。
3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。
第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。
2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。
第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。
2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。
第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。
2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。
第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。
2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。
第六章：领导与领导力1。
什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。
2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。
第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。
2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。
管理基础知识(第五章)
第五章计划第一节计划的含义、性质与地位一、计划的含义计划在汉语中既是名词，又是动词，而作为职能意义上的计划，它却是一个动词。
因此计划的含义就是计划是指为了实现组织目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作。
正如哈罗德•孔茨所说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
”在组织的管理中，要为组织做出一份完整的计划，必须包括以下六个方面的内容： 1．明确做什么, 即给出符合组织目的和宗旨的组织不同层次的目标。
2．明确为什么做，具体给出实施计划的原因。
为什么要实施这样的计划？计划不是凭空想像出来的，它是通过对组织的内、外部环境和组织资源进行分析，明确机遇和挑战，弄清楚自身的适应性而提出的。
3．明确谁来实施计划。
计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏，而在于实现。
计划的实施离不开人的行为，因此计划必须明确由哪些部门、哪些单位、哪些人来完成规定的各项任务和指标。
4．明确在什么地点实施计划。
任何计划都离不开时空的约束，计划一方面必须要有实施的地点，另一方面也存在优选实施地点的问题，因此计划必须明确优选后的实施地点。
如我国改革开放战略计划的实施，首先选择了具有良好条件的沿海城市进行，然后逐渐向内地扩展。
同时，在组织活动和管理的过程中，也存在着各个部门和人员、各个职能、各项任务、各类资源在空间上的衔接和分布的问题。
5．明确实施计划的时间表。
一个切实可行的计划，必须明确指出各项行动的时间要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。
如学校招生计划必须与全国学期、假期相适应，部队的训练计划必须考虑到季节天气时段，医院防疫计划必须与疫情发生周期相适应，服装企业的生产计划，必须和市场产品销售的淡旺季相适应，部队战术战役的实施在时间阶段上必须符合战略要求，并与之相衔接。
6．明确计划实施的具体方法和手段，即如何做。
计划实施可以有多条途径、多种方式、多种手段和方法。
选择好实施计划的方法和手段是非常重要的，它是有效实施计划的保证。
第五章 管理--组织结构的基本类型
销售 事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高 对管理者的要求高
杰克 业主兼经理
约翰 营业员
菲比 营业员
莫尼卡 营业员
钱德 营业员
罗比 营业员
简 收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构， 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用， 行政领导的工作负担。 行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则， 上的混乱。 上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂， 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点： 特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经 营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可 营单位，在保证生产过程连续性的条件下， 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 缺点：难以明确责任。 缺点：难以明确责任。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
组织与组织结构
5．业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创 造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流 程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤 的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人 员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令 与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制 度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的 运行状态。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织 成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突， 同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新 性较强的工作或单位。
Jiangsu Polytechnic of Finance & Economics
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人 只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内， 有绝对的职权或完全的职权。
优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较 容易和迅速。
缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管 理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该 “全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。
适用性：这种组织结构在实践中应用较少
直线－职能制组织结构简图
职能科室
车间主任
厂长
车间主任
职能小组
管理学原理-第5章 管理故事-子贱当官
第五章组织基础
子贱当官
【故事】孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后，却时常弹琴自娱，几乎不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺，下级官员们也办事认真，能积极主动处理许多事情，不怎么让子贱操心，子贱也很信任他们，让他们充分发挥，各方面工作都开展得很好。
这使得该地之前卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，事必躬亲，任劳任怨，从早忙到晚，也没有把地方治好，下级官员不帮忙还对他很不满。
于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。
”
【分析】管理者过分集权会限制下属单位及人员的主动性、创造性和责任感，久而久之，会造成员工的惰性，同时一些日常不重要的事务会耗费管理者大量精力，从而影响其对组织的战略思考。
适当的分权的有利于激发下属员工的工作热情；使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略；优点也有利于快速的决策和行动；使决策更符合所在地的实际情况；更有利于培养优秀管理人才。
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（五）组织设计的基本问题 4.集权与分权 （1）定义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的 集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的 分散。
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
4.集权与分权 （2）集权和分权的标志 •决策数目的多少 •决策的重要性 •对决策的控制程度
第五章 组织
第一节 组织设计
二、组织设计
（一）概念ห้องสมุดไป่ตู้以企业组织结构为核心的组织系 统的整体设计工作。 结果： （1）组织结构图 （2）职务说明书 （3）组织手册
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第五章 组织
第一节 组织设计
（二）组织设计的基本原则 1.目标统一原则 2.分工协作原则 3.管理宽度原则 4.权责一致原则 5.集权与分权相结合原则 6.稳定性与适应性相结合原则 7.统一指挥原则 8.决策执行与监督机构分设的原则 9.精简高效原则 Management 厚德敬业 笃
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第五章 组织 小结
第一节 组织设计
1.要点：组织和组织结构的概念、组织设计的内容、组织 设计的基本问题 2.思考： （1）组织设计中涉及到哪些内容？ （2）一个有效的组织设计要处理好哪些问题？ 3.预习：七人分粥 不拉马的士兵
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（四）组织设计的内容 3.部门设计 （1）部门的含义及划分方法 部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个 特殊的领域。 按区域划分 按人数划分 按流程划分 按时间划分 按用户划分 按职能划分 按产品划分
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第五章 组织
第一节 组织设计
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第五章 组织
第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 2.管理层次设计 （1）管理层次的划分 （2）确定管理层次应考虑的因素 领导者的知识、经验和经历 下级人员的知识、专业、能力和思想 分工情况
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第五章 组织
第一节 组织设计
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
1．管理幅度与管理层次 （2）影响管理幅度的因素 •管理者与其下属的工作能力 •工作任务的复杂程度 •企业信息沟通渠道的状况 •授权程度 •计划制定的完善程度
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 2．职权 （1）职权的分类 职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、 发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权， 包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理 者的那部分权力。 Management
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第五章 组织 一 二 三 四
第一节 组织设计
组织和组织结构的定义 组织设计 常见的组织结构 组织变革 有效控制系统的特性
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第五章 组织
第一节 组织设计
一、组织和组织结构 1.组织含义： 名词：是指两个或两个以上的个人为了实 现共同的目标而形成的有机整体。 动词：是指为有效实现组织目标，建立组 织结构、完善组织制度、配备组织人员， 并使组织协调运行发展的一系列活动。 2.组织结构就是组织的框架体系。具体地 说，就是如何对组织内部进行职能分工， Management 厚德敬业 笃 形成横向的部门联系以及纵向的层次体 学蕴能
（四）组织设计的内容 3.部门设计 （2）部门设计的基本原则 力求维持最少部门 组织机构应具有弹性 以确保目标的实现为前提 指派平衡 检查类职务与业务类职务须分设
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第五章 组织
第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 4.职权设计 是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关 系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确 规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上 下左右协调配合的职权结构。 职权的纵向结构和集权与分权的设计 职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
4.集权与分权 （3）影响分权的因素 •决策的代价 •政策的一致性 •组织的规模 •组织的成长 •管理哲学
管理人员的数量与素质 控制的可能性 职能领域 组织的动态特性
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第五章 组织
第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
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第五章 组织
第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素
战略类型 经营定位 竞争态度 专业化 多元化 保守型 稳健型 冒险型 竞争方式 成本领先 差异化 组织结构特征 倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性 以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协 调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
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第五章 组织
第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 （2）职位设计的做法 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队
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第五章 组织
第一节 组织设计
管理故事：一日厂长
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当 厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。 当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各 部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正 自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长” 的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节 约生产成本300多万美元。 • 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭 中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们 的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。 • 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者 的一致，两者越一致管理效果就越好。
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
5.正式组织与非正式组织
【问题思考】 1.为什么组织中会存在着非正式组织? 2.非正式组织对正式组织会有什么影响?会有积极影响吗? 3.管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗? 管理者应 该利用非正式组织吗?
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第五章 组织
第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态：
1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形 态。 优缺点与扁平结构正好相反。 Management 厚德敬业 笃
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （三）事业部型组织结构
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （三）事业部型组织结构 优点： •有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有 力的决策机构。 •能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们搞 好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经营 活动的适应能力。 •有利于把联合化和专业化结合起来
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （一）直线型组织结构 优点：统一指挥，有利于迅 速做出决定，便于执行和监 督。 缺点：对管理者要求高。 适用范围：小型企业或 现场作业管理。
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （二）直线职能型组织结构 优点：分工细密，任务明确， 效率高，稳定性强。 缺点：部门观念，协调 工作量大，不利于管理人才 培养，适应性差。 适用范围：企业规模较小， 产品品种比较简单，工艺 比 较稳定，市场稳定。 Management
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题