云南白药案例战略管理案例分析

看传统企业如何成长---云南白药集团

案例

学院：

专业：

课程：战略管理

组员：

任课老师：

日期：

引言

云南白药是著名的国产成药，自1902年问世以来，驰名中外，名扬四海。云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、“效验如神”的曲焕章，他遍游滇南名山，学神农尝百草，不耻下问，求教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药，遂根据明、清以来流传于云南民间的中草药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方，终于在1902年将百宝丹试制成功。百宝丹为伤科要药，功效以治刀枪伤及跌打伤为最，凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗，渐渐闻名遐迩，声誉大振。1916年，由云南省政府警察厅卫生所检验合格，发给证书，允许公开出售，驰名于西南，1917年，百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装，用量急增，销往全国。1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化，合理配方，集中精力总结验证于临床，终于使百宝丹达到了最理想的疗效，成为“一药化三丹一子”，即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。于是百宝丹的声誉，由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。1931年，曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”，生产百宝丹。1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方，经昆明市卫生局批准，交昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。

一、发展历史

就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。

19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。

1955年,曲焕章的家人将此秘方献给政府,由昆明制药厂生产,改名为“云南白药”。次年,国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。

1971年，云南白药厂成立，云南白药从此由粗陋的手工作坊式小生产走上了规范化工业化大生产之路。

1995年,云南白药被列为国家一级保护品种,保护期20 年,这也是国内享受此种保护仅有的两个中药产品之一。

1996年12月，云南白药实业股份有限公司分别投资控股其他三家白药生产企业51%的股权，云南白药集团股份有限公司正式挂牌。从此，云南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的“五个统一”。白药产量由原来的每年5000多万瓶(板)控制到2000多万瓶(板)以内，使白药所需的野生资源的掠夺性开采得到有效遏制，促进了市场的集中和规范，白药的市场价格迅速得到回归。

1999年12月，云南白药投资3000万元组建了云南白药集团医药电子商务有限公司，在全国设立了15个分公司，营销网络覆盖全国，市场服务触角深入终端网点，开始对市场“精耕细作”。同时，公司推行“内部创业机制”，其核心在于激励约束机制的有机统一。利润超额分成和末位淘汰相互制衡，给营销精英营造了一个实现人生价值的支点、激发潜能的环

境和展示个人才华的舞台，业绩出众者可与公司股东一起分享利润，排名末位者则自然淘汰。

自2000年起，云南白药产品系列化和品牌管理逐步推开，开始在媒体上做宣传，系列化的OTC产品和功能性消费品走向市场。1、体育赞助，白药系列全方位推向市场；2、体育明星代言，迅速提升白药气雾剂知名度；

3、白药创可贴成为创可贴市场第一大品牌；

4、白药膏进入膏剂市场第一梯队；

5、白药牙膏进入高端市场。

2005年，云南白药集团推出“稳中央，突两翼”的市场拓展战略以及文化行销和学术行销并举的市场推广战略。原因之一是我国药品的销售主渠道为医院，云南白药散剂、胶囊、宫血宁都是处方药，但由于医院招标价格过高，医生没有处方动力，销售难以在医院市场上台阶。就此公司提出的战略是：在保持白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁四大中央产品稳步增长的前提下，集中精力突破透皮剂和白药牙膏两翼产品上台阶。

2008年，两翼产品销售收入额可望突破 10亿，和中央产品规模平分秋色，创可贴市场占有率已经达到60%，牙膏短短三年市场占有率达到6%，白药系列向快速消费品延伸基本获得成功。

二、内外战略

（一）云南白药的内部革新之路

1、革新的必要性

“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和传奇色彩。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。

10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，

年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到 4.6亿元，增长13.5倍，年复合增长率达到33.79%。但是，这十年却是艰辛的十年，因为作为老国有企业，公司的许多制度过于僵硬，很难适应现今时代的发展。而且，企业产品结构单一，创新能力不足，缺乏竞争力，尽管如此，由于云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。它像一台行驶缓慢的客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。

作为新来上任的总经理，王明辉决定要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。王明辉解释说，这个要求由他和他的团队提供给董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。

但是，这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论如何我们还在赚钱。尽管在外地设立了许多办事处，但是，经常会出现一种情况，就是办事处上班的人几个月不出现一次，只有在需要收取款项的时候才偶然出现。任何一家公司出现如此情况，都意味着极大的危机正在酝酿中，如果不及时解决这一问题，它很快就会显现出来。

另外一个情况是:外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。员工根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出大问题。

除了这些典型的国企弊病之外，还存一些隐性的危机，虽然云南白药大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形象都久未变化，30岁以下的人几乎很少再使用云南白药。

整个企业缺乏活力，上至公司管理制度的僵硬，下至一线销售人员的