云南白药案例战略管理案例分析
企业管理咨询案例：整合全球资源决胜中国市场云南白药的故事
1992年，美国强⽣公司(Johnson & Johnson)的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)全⾯进⼊中国市场，此后数年，“邦迪”迅速横扫国内⽌⾎产品⽣产⼚家，成为中国市场的长期霸主。
⽽云南⽩药(000538,股吧)，似乎被逼进了历史的暗⾓。
在颠峰期，“邦迪创可贴”的购买率⾼达44.5%，是排名第⼆的“云南⽩药⽓雾剂”的2.29倍，是“云南⽩药外⽤散剂”的20.19倍。
近年来，“⽩药创可贴”异军突起。
2007年，中国创可贴市场重新洗牌，云南⽩药创可贴占40%，强⽣公司邦迪占30%。
数年之间，云南⽩药即逆转强⽣，成为新的王者，其奥秘何在？ 当初邦迪创可贴对于中国传统快速⽌⾎产品的*，似乎更像是⼀种市场理念的胜利，事实上，创可贴的主要功效很⼤程度上取决于材料的性能⽅⾯；作为⼀种誉满中外的伤科中成药，云南⽩药在⽌⾎功效⽅⾯，优于绝⼤多数西药。
神奇的配⽅与独特的疗效，是云南⽩药的核⼼竞争⼒重要组成部分。
但是，随着医⽤材料科学技术的快速发展，⽌⾎产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效转向疗效与卫⽣、⽅便、快捷等多重因素的结合。
云南⽩药对于“神奇”疗效的倚重，使其⽆法超越对 “核⼼竞争⼒”的依赖，⽩药“疗效”的资源价值被扭曲，市场扩张能⼒逐渐减弱。
为此，云南⽩药的负责⼈王明辉摒弃了“核⼼竞争⼒”观念，基于独特的疗效这⼀优势，云南⽩药聚焦于那些已经被消费者⾼度认可的产品市场。
然后将⽩药配⽅添加到成熟产品中，借助成熟产品的⼒量，让“⽩药”保密配⽅成为⼀种更有价值的市场资源，使产品创新与商业模式创新相结合，开拓新的市场空间。
在竞争策略上，云南⽩药秉承全球资源整合和“以强制强”的策略。
在材料科学领域，云南⽩药与强⽣差距巨⼤。
⽩药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，其合作伙伴必须是⾜够的强者，保证材料⽅⾯不输给强⽣公司，才能凸显⽩药的疗效。
2001年，云南⽩药与德国拜尔斯多夫公司合作，共同开发⽩药创可贴。
云南白药与邦迪案例分析
云南白药重新获得成功的关键原因是什么？一，跟上时代的创新能力白药创可贴提出了在创可贴上加点“药”，推出了药用创可贴的概念，建立了一个新的认知，马上给白药创可贴重新定位。
凭借者“加药”的这一个概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略之地。
二，领导们对市场的敏锐感觉借对手邦迪固有的强大的优势，白药创可贴在与之竞争时也同时增加了自身的知名度，轻松地“借对方之势以成自身之名”，达到了以强制强的目的。
请站在云南白药市场部的角度帮助其制定一步的营销策略和营销管理思路，在巩固目前的竞争优势的同时进一步拓展市场一，加强品牌意识云南白药长期在消费者的意识里形成了一种低端，功效慢的弱点。
虽然作为传统的中药品牌之一，但是其知名度在现代人尤其是青年人的心目中却远远比不上一些外国品牌。
在外国品牌（如邦迪）竞争的过程中，提高其品牌形象将是一个主要需要解决的问题。
二，加强自身的科研和生产的技术建设。
白药创可贴虽然目前占据了创可贴市场上的一定份额，但是在产品的生产技术方面与邦迪这一个百年品牌还是存在一定的差距。
白药创可贴应该在材料科学领域上加大投资与研发的力度，保证在材料方面不输给邦迪，才有取胜的机会。
三，发挥自身独特的优势人们的健康意识越来越重，对于创可贴的需求不再只是追求其“快速止血”的功效，而是希望追求到一种可以得到一种能够给予伤口及时适当治疗的产品，在这种大环境下，给白药创可贴的发展提供了一个重要机遇。
现在的消费者崇尚着天然有效的药品，中药将会越来越受到人们的重视，白药创可贴乘着自身的特性，可以在“天然有效”方面下功夫，争取消费者的认同。
五，稳稳抓好国家的政策优惠措施新医改中提出：充分发挥包括民族医药在内的中医药在疾病预防控制、应对突发公共卫生事件、医疗服务中的作用。
这一措施将会极大地推动我国中医中药事业的发展，云南白药作为我国3个绝密的中药品种之一，肩负着推动我国中医事业发展的任务，相信，在目前的一个环境之下，国家将会给予白药创可贴一个有利的经营与发展环境。
案例：云南白药
案例：云南白药集团的“浴火重生”王明辉——云南白药集团公司总经理，拥有“昆明十大杰出青年”、“昆明市优秀企业家”、“昆明优秀厂长(经理)”、“云南省优秀企业家”、“云南省技术创新人才”、“全国用户满意杰出管理者”、“全国企业文化优秀奖成果主要创造奖”等诸多荣誉称号。
他传承了云南白药百年的品质，并使其进一步发扬光大。
2009年5月，春城风和日丽。
新落成的云南白药集团办公大楼，宽敞明亮，雄奇壮美。
王明辉和公司的高层管理人员刚刚在新办公楼里召开了会议，在会上，他们对过去几年的工作进行了总结，对企业未来的发展进行了展望。
此刻，他已经回到自己崭新的办公室，缓步走到窗前，凝视远方，往事仿佛又浮现在眼前……他，土生土长的云南人，从基层做起，逐渐走上了管理岗位。
从宾川县医药公司副经理到昆明制药厂销售副科长、从（中美）昆明贝克诺顿制药有限公司销售副总到昆明制药股份有限公司董事、常务副总裁。
1999年当他从云南白药集团董事长迁任云南白药集团总经理时，白药集团正处在危急关头。
公司销售增长缓慢，同时面临着激烈的市场竞争。
他决心重塑云南白药，再铸百年品牌的辉煌。
经过深入的市场调研，他决定一方面继续、巩固白药药剂产品，另一方面培育新的增长点。
白药创可贴于2001年推向市场，经过几年的努力经营，至2007年底，云南白药创可贴已占全部创可贴市场份额的40％；2008年底，占全部市场份额60％。
白药牙膏2004年上市，当年销售额就达4000万；2008年底，白药牙膏销售额已突破10亿元大关。
这为公司二次腾飞奠定了坚实的基础。
他清醒地认识到，创可贴大战远未结束，牙膏市场仍然硝烟弥漫，白药药品系列也面临着激烈的竞争。
有消息表明，强生公司正在制定新的竞争计划，包括对原有产品进行降价，以及开发新产品―含药创可贴。
另外，强生公司也极有可能与国内知名的老字号制药企业形成战略联盟。
所有这些不但对白药集团创可贴产品构成严重的威胁，而且也威胁白药集团的核心产品。
云南白药案例分析
大学南方学院案例分析——白药企业的现状及未来5年的开展目标摘要：白药企业的现状及未来5年的开展目标分析：一方面，白药企业的开展已在相关多元化方面有所突破，但需要面对机遇与挑战。
另一方面，白药主导产品的国际市场需要进一步开拓，却面临着中药国际化营销的问题。
目录一、背景二、案例分析2.1 是否需要考虑有无事实非相关多元化的必要？2.2 利弊如何？2.3 主导产品的国际市场如何进一步开拓？2.4 中药国际化营销所面临的主要问题一、背景1、企业背景白药企业集团股份原名白药实业股份，是1993年由成立于1971年6月的白药厂进展整体改制而成立的。
1996年10月，经过临时股东大会讨论决定要更名为白药集团股份。
白药集团股份是生产中药为主的国家二级企业。
1995你那被国家授予“中华老字号〞企业。
1997年经外贸部批准，获得企业经营进出口权。
2、产品介绍白药企业集团股份的主导产品是白药系列和田七系列。
其中，包括白药胶囊剂、白药酊剂、白药硬膏剂、白药气雾剂、白药创口贴等等。
该产品在国市场中具有较为明显的市场优势和产品优势，目前尚无较为强劲的竞争对手。
新产品主要是白药创口贴、白药牙膏。
这些新产品是在公司经过改革后，面向国市场和国外市场增设而成的。
在一样的竞争下，公司更注重营销产品产品本身的成效。
3、营销改革创新的1999年，是白药企业开展的分水岭。
首先，在观念上，白药企业集团股份的领导班子产生重大突破，确定走跨越开展式的道路。
在正确的管理与领导下，白药企业集团股份的经济突飞猛进，经营业绩不断攀升，在国中药领域中占据不可或缺的地位。
其次，在行动上，白药企业集团股份改革创新。
在新世纪，白药企业集团股份捉住机遇，迎接挑战，从战略、人才、营销、生产等方面进展了较大的突破。
从战略方面上看，该公司实行“五统一〞的战略方针〔统一生产方案；统一商标为“云丰牌〞；同一批准字号；统一质量管理；统一销售管理〕，使白药企业集团股份成为白药的唯一合法生产企业，把工作的重点注意到产品开发和市场效劳上。
云南白药案例分析.doc
云南白药案例分析云南白药牙膏目的案例分析报告摘要:从云南白药集团有限公司的战略出发，对战略提出、制定和实施的全过程进行分析，找出亮点，对云南白药公司的战略和营销有更深入的了解。
关键词:环境分析，SWOT分析，竞争对手概况背景1.云南白药集团简介:云南白药集团有限公司。
1993年5月3日，经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号批准，云南白药厂进行了现代企业制度改革，成立了云南白药实业有限公司，并在云南省工商行政管理局登记注册。
1996年10月，经临时股东大会讨论，公司更名为云南白药集团有限公司。
该公司被评为“XXXX国有企业全国模范”，是本次评选中唯一入选的云南企业和医药企业。
经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的制造型企业发展到总资产超过76.3亿元，销售总收入超过100亿元(截至XXXX)。
本公司从事化学原料药、化学制剂、中成药、中药、生物制品、保健食品、化妆品和饮料的研究、生产和销售。
医疗器械(二类、医用敷料、一次性医疗保健品)和日化产品是云南省最具实力、品牌最好的大型医药企业集团。
公司产品主要有云南白药系列和田七系列，共有10种剂型70余种产品，主要销往中国、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家和地区市场。
“云南白药”商标于今年2月在XXXX被国家工商行政管理局商标局授予中国驰名商标。
其中，云南白药牙膏产品的规模已增长到10亿元营业收入。
2.云南白药牙膏介绍:云南白药牙膏是以牙膏为载体，借鉴国际先进口腔保健技术开发的口腔保健保健品。
云南白药牙膏含有云南白药的活性成分，有助于缓解牙龈问题(牙龈出血和牙龈疼痛)，修复粘膜损伤，滋养牙龈，改善牙周健康。
功能特征:[护理]云南白药的活性成分有助于缓解牙龈问题(牙龈出血、牙龈肿痛)和修复粘膜损伤。
[健康]云南白药的活性成分有助于促进牙龈和口腔粘膜微循环的改善，改善牙龈和其他口腔组织的营养供应，增强口腔组织的抵抗力，具有保护牙龈和健康牙周的作用，长期保持口腔健康。
云南白药案例分析
中山大学南方学院案例分析——云南白药企业的现状及未来5年的发展目标摘要：云南白药企业的现状及未来5年的发展目标分析：一方面，云南白药企业的发展已在相关多元化方面有所突破，但需要面对机遇与挑战。
另一方面，云南白药主导产品的国际市场需要进一步开拓，却面临着中药国际化营销的问题。
目录一、背景二、案例分析2.1 是否需要考虑有无事实非相关多元化的必要？2.2 利弊如何？2.3 主导产品的国际市场如何进一步开拓？2.4 中药国际化营销所面临的主要问题一、背景1、企业背景云南白药企业集团股份有限公司原名云南白药实业股份有限公司，是1993年由成立于1971年6月的云南白药厂进行整体改制而成立的。
1996年10月，经过临时股东大会讨论决定要更名为云南白药集团股份有限公司。
云南白药集团股份有限公司是生产中药为主的国家二级企业。
1995你那被国家授予“中华老字号”企业。
1997年经外贸部批准，获得企业经营进出口权。
2、产品介绍云南白药企业集团股份有限公司的主导产品是白药系列和田七系列。
其中，包括云南白药胶囊剂、云南白药酊剂、云南白药硬膏剂、云南白药气雾剂、云南白药创口贴等等。
该产品在国内市场中具有较为明显的市场优势和产品优势，目前尚无较为强劲的竞争对手。
新产品主要是白药创口贴、白药牙膏。
这些新产品是在公司经过改革后，面向国内市场和国外市场增设而成的。
在相同的竞争下，公司更注重营销产品产品本身的功效。
3、营销改革创新的1999年，是云南白药企业发展的分水岭。
首先，在观念上，云南白药企业集团股份有限公司的领导班子产生重大突破，确定走跨越发展式的道路。
在正确的管理与领导下，云南白药企业集团股份有限公司的经济突飞猛进，经营业绩不断攀升，在国内中药领域中占据不可或缺的地位。
其次，在行动上，云南白药企业集团股份有限公司改革创新。
在新世纪，云南白药企业集团股份有限公司捉住机遇，迎接挑战，从战略、人才、营销、生产等方面进行了较大的突破。
云南白药案例分析报告
大学南方学院案例分析——白药企业的现状及未来5年的发展目标摘要：白药企业的现状及未来5年的发展目标分析：一方面，白药企业的发展已在相关多元化方面有所突破，但需要面对机遇与挑战。
另一方面，白药主导产品的国际市场需要进一步开拓，却面临着中药国际化营销的问题。
目录一、背景二、案例分析2.1 是否需要考虑有无事实非相关多元化的必要？2.2 利弊如何？2.3 主导产品的国际市场如何进一步开拓？2.4 中药国际化营销所面临的主要问题一、背景1、企业背景白药企业集团股份原名白药实业股份，是1993年由成立于1971年6月的白药厂进行整体改制而成立的。
1996年10月，经过临时股东大会讨论决定要更名为白药集团股份。
白药集团股份是生产中药为主的国家二级企业。
1995你那被国家授予“中华老字号”企业。
1997年经外贸部批准，获得企业经营进出口权。
2、产品介绍白药企业集团股份的主导产品是白药系列和田七系列。
其中，包括白药胶囊剂、白药酊剂、白药硬膏剂、白药气雾剂、白药创口贴等等。
该产品在国市场中具有较为明显的市场优势和产品优势，目前尚无较为强劲的竞争对手。
新产品主要是白药创口贴、白药牙膏。
这些新产品是在公司经过改革后，面向国市场和国外市场增设而成的。
在相同的竞争下，公司更注重营销产品产品本身的功效。
3、营销改革创新的1999年，是白药企业发展的分水岭。
首先，在观念上，白药企业集团股份的领导班子产生重大突破，确定走跨越发展式的道路。
在正确的管理与领导下，白药企业集团股份的经济突飞猛进，经营业绩不断攀升，在国中药领域中占据不可或缺的地位。
其次，在行动上，白药企业集团股份改革创新。
在新世纪，白药企业集团股份捉住机遇，迎接挑战，从战略、人才、营销、生产等方面进行了较大的突破。
从战略方面上看，该公司实行“五统一”的战略方针（统一生产计划；统一商标为“云丰牌”；同一批准字号；统一质量管理；统一销售管理），使白药企业集团股份成为白药的唯一合法生产企业，把工作的重点注意到产品开发和市场服务上。
市场营销案例分析——云南白药的创新与发展
市场营销案例分析——云南白药的创新与发展标题：云南白药的创新与发展案例分析引言：云南白药是中国传统的中药品牌之一，成立于1902年。
多年来，云南白药一直致力于研发、生产和销售中药制剂，并且在市场上取得了巨大成功。
本文将以云南白药的创新和发展为案例，分析其成功的原因，并探讨该公司如何应对市场变化和竞争。
一、云南白药创新产品的研发和推广云南白药长期以来注重创新和研发，不断推出具有自主知识产权的新产品。
例如，云南白药最出名的产品之一是云南白药牙膏，它通过运用中药材的独特配方，成为了一个非常受欢迎的口腔护理产品。
云南白药也不断改善和创新产品的包装和形态，以满足不同消费者的需求。
同时，云南白药通过广告投放、网络宣传等多种方式，有效地推广和宣传新产品。
二、云南白药的品牌建设与营销策略云南白药具有悠久的历史和丰富的中药文化底蕴，这使得云南白药在品牌建设上具备独特的优势。
云南白药长期以来坚持“健康、亲和、专业”的品牌形象，通过明星代言和广告宣传等手段，提高了品牌的知名度和美誉度。
三、云南白药的市场拓展和国际化战略云南白药在国内外市场都取得了巨大的成功。
在国内，云南白药通过渠道的不断拓展，覆盖了全国范围内的市场。
在国外市场上，云南白药通过出口和海外分公司的建立，将产品推广到了一些亚洲和欧美地区。
云南白药还借助国际平台，开展跨国合作和品牌推广。
例如，云南白药与国际知名运动赛事和俱乐部合作，提升品牌的国际影响力。
通过国际化战略，云南白药巧妙地利用了全球市场的机遇，进一步扩大了自己的市场份额。
结论：云南白药通过不断创新和发展，建立了一个强大的品牌，取得了持续的市场成功。
其创新的产品研发和推广策略，以及差异化的营销和国际化战略，都为云南白药的成就做出了重要贡献。
云南白药未来可以继续加强产品创新，提高品牌价值，进一步巩固和拓展市场地位。
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看传统企业如何成长---云南白药集团案例学院：专业：课程：战略管理组员：任课老师：日期：引言云南白药是著名的国产成药，自1902年问世以来，驰名中外，名扬四海。
云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、“效验如神”的曲焕章，他遍游滇南名山，学神农尝百草，不耻下问，求教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药，遂根据明、清以来流传于云南民间的中草药物，苦心钻研试验，经十载临床验证，反复改进配方，终于在1902年将百宝丹试制成功。
百宝丹为伤科要药，功效以治刀枪伤及跌打伤为最，凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗，渐渐闻名遐迩，声誉大振。
1916年，由云南省政府警察厅卫生所检验合格，发给证书，允许公开出售，驰名于西南，1917年，百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装，用量急增，销往全国。
1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化，合理配方，集中精力总结验证于临床，终于使百宝丹达到了最理想的疗效，成为“一药化三丹一子”，即：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。
于是百宝丹的声誉，由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
1931年，曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”，生产百宝丹。
1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方，经昆明市卫生局批准，交昆明制药厂生产，改名为“云南白药”。
一、发展历史就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。
19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。
而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
1955年,曲焕章的家人将此秘方献给政府,由昆明制药厂生产,改名为“云南白药”。
次年,国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。
1971年，云南白药厂成立，云南白药从此由粗陋的手工作坊式小生产走上了规范化工业化大生产之路。
1995年,云南白药被列为国家一级保护品种,保护期20 年,这也是国内享受此种保护仅有的两个中药产品之一。
1996年12月，云南白药实业股份有限公司分别投资控股其他三家白药生产企业51%的股权，云南白药集团股份有限公司正式挂牌。
从此，云南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的“五个统一”。
白药产量由原来的每年5000多万瓶(板)控制到2000多万瓶(板)以内，使白药所需的野生资源的掠夺性开采得到有效遏制，促进了市场的集中和规范，白药的市场价格迅速得到回归。
1999年12月，云南白药投资3000万元组建了云南白药集团医药电子商务有限公司，在全国设立了15个分公司，营销网络覆盖全国，市场服务触角深入终端网点，开始对市场“精耕细作”。
同时，公司推行“内部创业机制”，其核心在于激励约束机制的有机统一。
利润超额分成和末位淘汰相互制衡，给营销精英营造了一个实现人生价值的支点、激发潜能的环境和展示个人才华的舞台，业绩出众者可与公司股东一起分享利润，排名末位者则自然淘汰。
自2000年起，云南白药产品系列化和品牌管理逐步推开，开始在媒体上做宣传，系列化的OTC产品和功能性消费品走向市场。
1、体育赞助，白药系列全方位推向市场；2、体育明星代言，迅速提升白药气雾剂知名度；3、白药创可贴成为创可贴市场第一大品牌；4、白药膏进入膏剂市场第一梯队；5、白药牙膏进入高端市场。
2005年，云南白药集团推出“稳中央，突两翼”的市场拓展战略以及文化行销和学术行销并举的市场推广战略。
原因之一是我国药品的销售主渠道为医院，云南白药散剂、胶囊、宫血宁都是处方药，但由于医院招标价格过高，医生没有处方动力，销售难以在医院市场上台阶。
就此公司提出的战略是：在保持白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁四大中央产品稳步增长的前提下，集中精力突破透皮剂和白药牙膏两翼产品上台阶。
2008年，两翼产品销售收入额可望突破 10亿，和中央产品规模平分秋色，创可贴市场占有率已经达到60%，牙膏短短三年市场占有率达到6%，白药系列向快速消费品延伸基本获得成功。
二、内外战略（一）云南白药的内部革新之路1、革新的必要性“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。
它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和传奇色彩。
1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。
它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。
10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到 4.6亿元，增长13.5倍，年复合增长率达到33.79%。
但是，这十年却是艰辛的十年，因为作为老国有企业，公司的许多制度过于僵硬，很难适应现今时代的发展。
而且，企业产品结构单一，创新能力不足，缺乏竞争力，尽管如此，由于云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。
它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。
即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。
虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。
它像一台行驶缓慢的客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。
作为新来上任的总经理，王明辉决定要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。
王明辉解释说，这个要求由他和他的团队提供给董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。
但是，这台老客车的问题比他想象得还要多。
作为一家还在赚取利润的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论如何我们还在赚钱。
尽管在外地设立了许多办事处，但是，经常会出现一种情况，就是办事处上班的人几个月不出现一次，只有在需要收取款项的时候才偶然出现。
任何一家公司出现如此情况，都意味着极大的危机正在酝酿中，如果不及时解决这一问题，它很快就会显现出来。
另外一个情况是:外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。
员工根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。
如果一个公司的销售团队不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出大问题。
除了这些典型的国企弊病之外，还存一些隐性的危机，虽然云南白药大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形象都久未变化，30岁以下的人几乎很少再使用云南白药。
整个企业缺乏活力，上至公司管理制度的僵硬，下至一线销售人员的懒散，更甚的是企业品牌价值的不断下降，种种困难摆在了新上任的总经理面前。
要想改变这种状况，只能从根本上着手，然后慢慢铺开，逐渐推广到整个企业，只有进行一次大换血，才可能挽救这个濒临危机的国有企业，也才可能保住甚至壮大这个民族企业。
于是，一场改革的风暴开始了。
2、内部再造作为云南白药的总经理，王明辉开始自己对这家公司的“再造”。
他选择的突破点是市场销售环节。
他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉，同时他也深知，如果要改造一家公司，改革销售部门往往是最好的开始。
因为销售人员和市场最为贴近，他们处在一家公司的前线地段，这让他们无比重要，同时也是公司中最能承受变化压力的人。
而且，销售人员的合同大都是每年一签，变革的成本也较小。
更何况，按照他的观点，“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。
为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。
它的核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。
全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。
竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理，内部聘请了7名。
“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。
外面的人想要证明自己的能力，老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问题。
”而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。
在王明辉和他的团队的规划中，“企业再造”被分成三步。
第一步是对外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。
接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨”。
第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。
其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。
薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。
因为它涉及到无人不敏感的利益问题。
云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考核体系。
它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点。
用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。
这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。
末位员工只能拿到全部工资的67%。
连续两次考核都是末位的话，则被转岗。
（二）云南白药的外部征伐之战1、白药创可贴与邦迪的竞争1）竞争概况1992年，当美国强生公司的明星产品——邦迪创可贴全面进入中国市场时，云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。
从原理上讲，“邦迪”并不是一种药品。
因此，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，“邦迪”对传统白药的“取代”，更像是市场理念的胜利，它抓住了都市消费者方便、易用的消费心态。
此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。
在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。
在中国创可贴市场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。
大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。
简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。
到2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。
在含药领域，云南白药创可贴市场份额高居首位。
在创可贴市场突破，对于云南白药公司而言意义非凡。
2）白药创可贴的运作体系“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效，然而在材料科学领域，云南白药则完全是个外行。
白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。
王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。