湖北宜化蒋远华讲话稿

企业家与企业文化的辨证关系——

宜化企业文化与发展

（宜化集团董事长蒋远华在“中山大学CEO论坛”的精彩演讲词）

主持人：尊敬的各位领导，各位来宾，大家下午好！欢迎参加“中山大学CEO论坛”，我是来自中山管理学院EMBA教育中心的莫玲玲，非常高兴与各位相聚在中山大学。“中山大学CEO论坛”是华南地区最有影响力的论坛，由中山大学管理学院主办，一线接触活跃在企业界的人物和话题，发展良好的沟通渠道，共享成功企业经营案例与管理智慧。到目前为止中山大学管理学院一共成功举办了18期CEO论坛。本次论坛由中山大学管理学院主办，众行管理顾问有限公司、《周末画报》协办，谢谢以上单位的支持。

在论坛开始之前请允许我向各位介绍一下今天与会的嘉宾，他们是：中山大学李新春院长、中山大学管理学院虞桦书记、中山大学管理学院博士生导师李善民教授、湖北宜化集团董事长蒋远华博士，欢迎各位的到来！

本次论坛我们非常荣幸地邀请到湖北宜化集团董事长蒋远华博士作为论坛的主讲嘉宾。湖北宜化集团是全国520家重点优势企业之一，是中国石化行业最具影响力的十大代表企业之一。目前拥有总资产65亿元，下辖子公司10多家，其中包括1家上市公司，3家中外合资公司。2001年，年仅35岁的蒋远华博士接任湖北宜化集团董事长，短短5年的时间就把一个摇摇欲坠的地方企业打造成为中国知名的大型化工企业集团，实现了宜化的飞速发展和快速扩张，从5.8亿元到63亿元，而且2005年税后盈利15亿元，把1个宜化再造成为12个宜化，一时之间成为经济的神话。到底是什么力量使他实现了这个曾经遥不可及的梦想？优秀的企业家不仅仅是一名物质文明的创造者，它还应该是一种文化的创造者，正是蒋远华博士的这种理念创造了宜化的文化，同时也创造了财富宜化。今天蒋远华博士将与大家纵论“企业家与企业文化的辨证关系——宜化企业文化与发展”。

接下来有请中山大学管理学院李新春院长致辞！

李新春院长：各位同学，今天我们非常高兴迎来了一位非常值得尊重的企业家，湖北宜化集团的董事长蒋远华先生。实际上刚才主持人简单介绍了一下，宜化集团现在不仅仅是一个地方企业，同时也是一个国内非常知名的企业，5年的时间销售收入从5.8亿上升到63个亿，刚才我跟蒋总聊了一下，实际上已经达到80多亿。5年多时间实现了这样的迅速成长，原来是地方企业，国有企业，现在在公司治理、所有权制度等各方面我认为都是一个具有国际性的一个大型企业集团，其中包括一系列的产品。同时我看了一下蒋总的简历，应该讲是全国的一个风云人物，自己本身是经济学博士、全国人大代表、湖北省政府特殊津贴的享受者、“05年湖北经济十大风云人物”，然后一系列“湖北青年五四奖章”、“湖北省十佳青年企业家”、“湖北省杰出优秀青年企业家”以及同时还在全国很多机构任职：包括氮肥工业协会理事长等等；同时他还在华中科技大学、武汉理工大学、三峡大学等高校任兼职教授。刚才也取得一个初步意见，下回也请他做EMBA的兼职教授，也希望他经常过来跟我们学员进行交流。宜化集团，因为我以前了解不多，刚才看了几本专门宣传宜化的册子，以及蒋总自己写的东西，其中最重要的一块，我认为它是一个很有文化的企业，它的一系列

关于文化的语录有很多，待会蒋总也会讲，包括企业怎么用文化塑造人，用文化造就企业。我觉得有一点我可能跟蒋总非常有共识，一个大企业最终恐怕要以文化来打造企业的气势和品牌，所以今天我非常高兴让蒋总来做我们“CEO论坛”的主讲嘉宾。我们的CEO论坛目前为止已经是十几期了，我们也希望下一步不断地有一些非常优秀的国内的企业家来站在这个讲台上，跟我们的学员们进行交流，尤其是我们希望来自内地、北方甚至国际上的企业家，马云等一系列的企业家都已经在这里讲过，我们也希望这个论坛带给大家不断的思想碰撞以及知识的交流。我想在这里再次感谢蒋总能够在百忙中抽时间来到中山大学，来到这里跟大家一起交流。下面我想还是把时间留给蒋总，衷心感谢！

主持人：谢谢李新春院长的致辞，接下来有请中山大学管理学院虞桦书记向蒋远华博士颁发证书同时赠送纪念品。

谢谢两位嘉宾，接下来为了让大家更加清楚地了解湖北宜化集团，我们先播放12分钟的宜化企业介绍。

（短篇播放……）

相信这段影片一定是让在座的各位更加了解湖北宜化集团，同时我们是不是更想了解一下为什么蒋远华博士可以在短短5年时间把一个小企业从5.8个亿迅速扩张到63个亿的产值，接下来让我们用热烈的掌声有请湖北宜化集团董事长蒋远华博士，有请！

蒋远华董事长：我今天讲的题目是“文化宜化造就了经济宜化”。

尊敬的虞书记、李院长、李善民博士，尊敬的嘉宾、同学们，大家下午好！

非常荣幸受中山大学的邀请在这里向大家介绍我领导的宜化集团的发展情况，在此，我向在座的以李院长为领导的各位人士表示衷心的感谢，也非常感谢大家对宜化集团的关心和支持！今天我很高兴能同大家一道共同探讨我们企业的文化建设和管理情况的课题，也很希望能和在座的共同度过一个愉快的下午！

大家刚才看到了我们的介绍片《走进宜化》，对宜化有了一定的了解，也了解到宜化销售收入从2000年的5.8亿发展到2005年的63亿，今年可突破100亿元；资产从17.6亿达到现在的65亿；由亏损3800万元发展到去年盈利15亿元的企业，今年有望盈利20亿元。短短5年时间，从一个宜化到再造12个宜化，从一个摇摇欲坠的地方型国有企业发展到全国知名的大型化工企业集团，成为世界最大的季醇生产基地，中国最大的化肥生产中心。宜化实现了飞速的发展和扩张，宜化现象引起了各界同仁的关注。

是什么原因引起宜化这么大的变化呢？我认为关键在于宜化这几年以独特的方式，朴素的方式培植、提炼了一种推动宜化发展，并产生了巨大经济效益的企业文化。应该说是文化宜化造就了经济宜化。

一、关于宜化企业文化。

从来没有哪一个时代像现在这样关注企业文化。在一个世界经济飞速发展、高新技术蓬勃发展、人类文明互创共享的时代，文化毫不谦虚地从传统价值边缘跻身而来，以自身的强大魅力构成当代社会经济的基本环境，并日益彰显出她干预经济、覆盖经济、渗透经济、融入经济的本质特征。未来学家预测，21世纪是一个文化冲击的世纪。因此，企业的文化力将成为未来企业的第一生产力，文化与资金、技术和人才，并列为企业的四种资源。

文化一直深刻地影响人类的发展和人类的文明进步，一个国家有自己的国家文化，一个民族有自己的民族文化，一个企业有自己的企业文化，一个家庭也有自己的家庭文化。国家

之间的战争和矛盾都源自于各自不同文化的冲突。伊斯兰文化与西方的东正教、天主教和基督教一直是上个世纪社会动荡的根源。中美、中日之间合作与对抗也都源自于两个国家之间的价值观和文化的差异。大家想一想，为什么华侨在日本、在韩国，包括在贫穷的印度都发展不成功，我认为它的原因是文化的问题。因为日本的文化源自于中国，后来又融入了西方的文化，加上自己独特的岛国文化，某种意义上，在上个世纪已经超越了中华民族的文化。包括韩国也一样。中国文化、佛教文化源自印度，我们在印度、印度尼西亚的华侨都不成功，而我们的华侨到美国都很成功，说明文化的影响力很深刻。

实际上我们的祖先创造了灿烂文明的文化。包括先秦时期的文化、大禹治水的文化、综合治理的文化，包括孔子的文化、诸子百家的文化都一直在影响古代、近代、现代人的生活。文化，我不想谈很远，我只想讲小平理论。因为广东人对于小平同志很尊重，而且广东应该讲是小平理论中“先富起来”最大的受益者，所以我讲小平理论的“实事求是”、“实践是检验理论的唯一标准”、“发展才是硬道理”以及“三个有利于”等等，是我们国家文化的重要内涵，它彻底改变了我们国家的面貌，改变了几代人，包括我们在座的命运，彻底改变了世界的格局，让我们中国能够真正实现和平的崛起。大家想一想，小平理论没有一点技术的含义，也没有一点资金的含义，更没有人才的概念，但是它却让一个既缺乏技术、资金，又缺乏人才的农民大国、农业大国，当时连饭都吃不饱的大国，温饱都是问题的大国变成了外汇储备世界第一的大国。我们很多产品都是世界第一，包括我们的钢铁，毛泽东同志一直想“超英赶美”，但是这几年中国悄悄地超过英国，赶上美国，我们的钢铁产量现在占世界1/3，水泥是世界的40％，变成这么一个经济强国，我们的进出口世界第三，可能马上成为世界第二，很快成为世界第一，没有人会怀疑这个现象。

同样的道理，对一个总感到缺乏技术，我们在座的同志企业家很多，有时感到技术缺乏、人才缺乏、资金缺乏的企业来说，是否有一种力量，有一种非正式的规范隐藏在各个企业之中，而没有被我们发现和利用呢？在企业组织中，若能够培植、提炼一种像改变中国命运的小平理论似的价值观来调整企业员工的心态，要他们在单调、有时候还要被处罚的工作中感到很快乐，愿意自我约束自己、自我管理自己和被他人管理，并因为很快乐而竭尽自己的潜力为企业、为部门、为他人、为领导付出自己的智慧、责任心、精神和体力，企业的生产经营将会轻松地运转。我们在企业应该能够找到这种东西。

看不出技术，看不到管理，也看不到人才，就要找一种价值观来改变企业的面貌。如果找到这种价值观，我们的企业就会轻松地运作起来。如果找到这种力量，我们负责采购的同志就会采购中国乃至世界上质量最好、成本最低的原材料；我们负责生产的员工就会生产出成本最低、质量最好的产品；我们负责销售的员工就可以把产品卖出最好的价钱，并及时回笼货款。如果每个企业做到了这三个环节，还能不赚钱吗？企业还会没有竞争力吗？采购员在采购原料时会有很多诱惑，比如回扣，如果他能抵制回扣的诱惑，连回扣都不要，还要为企业买最便宜的原料，要有这种力量促使他。在生产环节中，有时可能会涉及生命安全的问题，我们要保证安全，但也不排除付出生命，员工也愿意，不害怕，仍然要生产出质量最好、成本最低的产品。销售员愿意卖出最好的价钱，即使别人给了他钱，给了回扣也不要，企业要找到这种力量。出差的同志都很辛苦，销售员都很辛苦，在我们宜化销售员规定每年要出差265天，只有100天呆在宜化，他们要忍受这种常年在外，夫妻分居的痛苦，在这种情况下他们还要卖出好价钱，要把钱及时收回来，别人给回扣都不要。

如果找到了这种力量，企业就有竞争力；如果把任何事情都做到了极致，企业还能不赚钱吗？

有的同志也许会问宜化做到了吗？我可以自豪的讲，不能说100％的做到，但宜化99％做到了！

今天我重点介绍宜化是如何认识到文化的重要性。如何去培植、提炼、执行宜化文化？执行宜化文化的过程是一个较长的过程，是一个艰难的过程，更是一个持之以恒的过程。

热力物理学有一个概念，叫“熵”。自然界的物质天生就是发散的，不会集中。比如墨汁滴到水里马上就发散，火柴盒掉到地下，火柴马上就分散了。如果要集中就要施加能量，就要付出。人也是一样，人也是自然界的物质，他天生就喜欢自由，天生就喜欢发散。但如何要把他集中起来，把他凝聚起来，去完成企业的任务，要靠一种强大的能量，这种能量既有物质的，也有精神的，我们认为这种能量就是企业文化。我们很多企业家很关注、重视物质的能量，但是不关注精神的能量，其实物质和精神的总和才应该是文化。

什么是企业文化？我自己有一个简单的定义。我认为是企业内部员工共享，并影响着企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。宜化文化的本质是什么？是统一的价值观，核心是宜化的企业精神，落脚点和出发点是以人为本。宜化企业文化有很多专家帮忙定义，有的定义是世界观，有的定义是一种活法，都可以。

我倒更倾向一种定义：企业文化是企业内部的一种“宗教”。

（一）如何建立统一的价值是企业文化的关键。

由于历史的原因，一些企业是从国有企业改制过来的，像我们企业都是从国有企业改制过来的。即使是新成立的民营企业，他的管理人员和员工或多或少都受国有企业的影响。因此他们有很多不正常的心态和现象。

我举几个例子。我们的经济学家讲了一个案例：司机和老总的故事。司机每天早上6点钟起床，接董事长上班，他起得比董事长早；晚上把董事长送回家以后再回家，睡得比董事长晚。但是董事长拿年薪，司机问怎么这么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工资比你低，这就是一种心态。大家不可以忽视这种心态。老总拿高年薪，坐着好轿车，住着好房子，过着很有尊严的生活，还有分红；而普通员工不一样，工资收入与老总相差很远，没有车子，也不能买最好的房子，也享受不到很多的尊严，要经常被罚款、被处罚、被批评，没有自由。

那么如何让普通员工，比如最底层的清洁工，广东的我不知道，像内地企业最底层的就是清洁工和保安，他们工资最低，工作时间最长，但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到宜化的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好，清洁做好，宜化发展不起来，宜化就实现不了第一，宜化就进不了中国百强；保安想要是我不把门守好，宜化就实现不了第一，要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到，我董事长坐奔驰，他们是多么自豪，就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成，那么你企业的价值观形成了，这不容易。

但实际这也不难，只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，广东叫老五），老大坐的是奔驰，我肯定会到处跟同学讲，我老大是坐奔驰的，我会有一种自豪感。我是宜化的老大，我坐奔驰，员工为什么会没有自豪感呢？他们应该会有的！其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。

实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地，接待客户的时候，客户会认为企业的管理不好，管理不好，你企业的品牌肯定也不好，他就不愿意买你的产品；如果保安不尽职，让别人把东西都偷跑了，把设备都拿走了，企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。

一个企业就像一个家庭，如果让每个员工都感觉到，他的工作对这个家庭来说是多么重要，那么统一的价值观就形成了！一旦形成，这种力量是不可抗拒的，就能像小平理论一样，会改变企业的命运。

前不久宜化招了一名北大的学生，学社会学的。因为一到宜化就给他月薪6000元，所以他有一个困惑。他问我，他说我师傅每个月只有2500元，我这个徒弟却拿6000元，他会不会恨我？我告诉他，这在过去的宜化的的确确是做不到的，但是现在宜化可以做到。为什么？因为有统一的价值观；因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生；因为员工认识到，虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元，但是未来会值6万、60万、600万，6000万……很简单的一个道理，我们一个子公司总经理这样解释：我们每家都有小孩子，从来不干活，但是我们总是把最好的给他吃，因为小孩是我们家庭的希望，他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。

我碰到一个加拿大华人，在宜昌投资棉纺厂。他到我们宜化参观时发现宜化有很多重点大学的学生。他也想招一些。他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月，他说女同志800，男同志1500，我说那我都跑了。他说想给大学生多点，但那些主管的工资都只有1500，如果超过了主管，主管们就会跑。我说你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。后来这位老板学了宜化文化，招了很多中国纺织名校的学生。

在宜化，人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办？现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在宜化解决了这个问题，同样是老总，有年薪300万、400万，也有几十万的；同样是部长，有几十万，也有几万的。但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。

我们宜化有一个很重要的观点，什么观点呢？当时我要提高人才的工资，要提高骨干的工资，员工们都有想法。我告诉员工，“给骨干提工资是为了保证你的工资每月能按时发”。并且写成语录，把它贴在操作室门口。虽然你的工资低一点，但如果不提高骨干的工资，你的低工资也可能没了；如果提高了，你就可以每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。后来我们拍电视纪录片，采访工人，他自己说，虽然我的工资不高，但是我知道人才的工资高了，是为了保证我们的低工资。

我在这里讲一讲企业的一些不正常的心态。不知道今天在座的企业家们有没有这样的困惑。一般的国有企业效益都不是很好，效益好的都是垄断企业，中石化、中石油、电力公司等，经营性企业效益好的都是特例。企业效益不好，员工有什么想法呢？员工认为企业效益不好，是老总在搞腐败，在吃喝玩乐。一提起老总没有几个褒义词，全是和贬义词连在一起。我刚刚当董事长的时候，有员工给我写信，说你身边有一个大腐败分子，搞销售的老总，董事长你要好好看着他，他至少受贿几千万。因为他算帐，做了二十年销售，一年拿回扣300

万，也是6000万了。如果销售人员有了这种心理状况，有了这种不正常的心态，他会认真卖好价钱吗？他这么想，老总拿大的，拿几十万、上千万，我们拿小的，几万、几十万。有了这种心态，他还会把产品卖高价钱？还会去把钱收回来？他会想，钱收不收回来无所谓，只要给我回扣就行。其实这是他对老总的误会，因为没有统一的价值观，没有统一的认识。实际上那位老总很廉洁，我到他家里去了几次，他为宜化工作几十年得了很多病，他的器官没有一个是好的，肝、胆、肺都有问题，糖尿病、肝硬化，什么病都有。但是没有统一的价值观，员工就不理解他，误会他。

当然我们不否认企业有个别老总搞腐败，但不是所有的老总都搞腐败，也有好的。过去宜化的谣言也很多，几乎每位领导都会有绯闻，跟电影明星一样。电影明星需要绯闻，企业领导不需要。我举一个例子，是宜化老董事长的。他原来开除了一个中层干部，我2001年接任集团董事长后，这个人给我打了一个电话，问我老董事长96年是不是在武汉嫖过娼（我们老董事长的名字叫张永政，可以公开的），是不是我和财务部长花10万块钱把他领回来的。这真是宜化最大的一个谎言。如果不提到我，我还以为是真的，撒谎撒到我身上来了。他还说了这么一句话，告诉你我是想了解了解，你说不说无所谓，别人都知道。这么一个弥天大谎，如果不提到是我领回来的，我还真相信了。过去就是这样的，好像这个董事长不是我们的董事长，是别人的董事长，是别人的总经理，不是我们的总经理。

过去宜化谁能打董事长（广东叫“揍”），谁就是宜化的英雄。经常有人讲，我昨天怎么怎么把张永政打了一顿，还很自豪。我们还有一位从事证券工作的老总，现在已经退休，在证券方面比较有名，因为我们上市比较早。这位老总50多岁了，孩子都结婚了，喜欢打扮，显得很年轻。有一次一起出差，别人问他给女朋友带几套衣服回去？为什么这样问，是因为别人认为他肯定发了宜化股票的财，搞了内部交易，再加上他人长得帅，爱打扮，员工一提起他，就会联想到那些不健康的男女关系，所以每次搞民主评议时，他的分都最低。过去企业内部总是用谣言制造麻烦，制造腐败，用作风问题来扰乱视听。

过去宜化有很多事情做不好，关键是我们有一批只拿钱、不上班的“工人贵族”；有一批只拿钱、不履行职责的“干部贵族”。因为他们认为，老总都有问题，他们每年还拿不到10000元，而老总们每年就贪污几百万。他们就是这种想法。企业搞不好，员工总认为是老总的问题，是董事长水平差；而老总认为是员工的问题，是员工水平差。部门之间、领导之间、员工之间、领导与员工之间，互相指责。财务部长埋怨生产部门，财务部说企业不赚钱是生产部门的问题，因为你们生产的产品质量不好，成本太高了；生产部门又埋怨财务部门的问题，企业不赚钱是你们把钱用完了。现在武汉市委书记叫苗圩，原是二汽的董事长，他刚到二汽时，财务部长跟他说，二汽亏本，主要是生产部门的问题，他们生产的汽车质量不好；生产部长跟他说，二汽搞不好，主要是财务部的问题；财务部门说是销售部门的问题；销售部门说是管理部门的问题；管理部门说是质量部门的问题。这种现象在民营企业可能少一点。

我刚任董事长的时候，每位副总都是这种心态。管生产的总经理跟我说，董事长，你要好好收拾那些总经理，是我把生产顶住了，你的日子才好过；销售的老总说，你要好好收拾那些老总，是我把销售搞好了，你才能高枕无忧。好像每个人都认为自己的功劳最大，最认真，最廉洁。实际上不是这样的，他们认识不对称。大家都只认同自己，认为自己是宜化的“功臣”，其他人都不好，部门之间不买账，老总之间不买账，很多时候表面一团和气，背地里相互指责，相互斗气，相互较劲。过去在宜化，干部员工，特别是党委身边的同志，总

是喜欢当地下组织部长，地下宣传部长，整天说某某要下台了，某某要提拔了，某某是谁的人。宜化过去也很落后，为什么亏本呢？很多同志离开宜化五、六年了，还说谁谁谁是他的人。有个同志叫王万修，离开宜化后调任一个县城当县委书记，离开十几年，还有人说哪些同志是他的人。后来我任董事长，只要我一批评某个人，马上谣言传来，说这个人要下台了；只要我表扬某个人，马上就说这个人要被提拔了。这种现象在政府里也很严重，你们中山大学有没有，我表示怀疑。

人一般有三种认识：第一自己对自己的认识，第二别人对他的认识，第三他希望别人对他的认识，这三种认识很难统一。企业要用文化去统一这三种认识。我给大家讲怎么统一的。以前宜化一盘散沙，长期没有凝聚力，更谈不上团结，这是中国企业普通存在的现象。今天在座的企业家，可能民营企业同样存在着这种情况，也许少一点，但民营企业内部的价值观同样有着严重的分歧。我告诉大家，我们宜化集团也有民营企业，我们在02年收购了襄樊市的枣阳化工厂，最初生产消耗总是降不下来，因为工人这么想，“我们赚的钱都是老板的，他赚一个亿，我们才拿2000块钱。赚钱是老板的事，跟我们没有关系，何必干这么认真呢？资本家在剥削我们，老板是主人，我们是奴隶，我们当奴隶没有地位，我们把汽多放一点，煤多烧一点，把电多用一点”。如果企业的干部员工有这种心态，企业怎么能赚钱？我们很多企业不注重这种心态，只有文化才能解决这种心态。

当今中国企业家普遍不关心文化，即使关注也是表面的、肤浅的。我们在91年搞企业文化时，都不知道文化是什么东西，老总不知道，董事长不知道，老百姓不知道，都认为是统一工作服、统一名片、统一形象设计。这也算，但只是极表层的一部分。我今年在北京开人大会，中央发改委的一位领导要我的名片，因为我当时忘了带名片去，所以叫身边的同志临时印了一盒，结果没有和宜化其他同志的名片统一。外单位的一名老同志发现后就说，“你们宜化文化不好，名片都没有统一”。这个例子说明我们很多企业家关注的都只是企业的表面文化。我首先申明，我不是诽谤哪个企业。有个广西制药厂，生产“六味地黄丸”的，投了很多钱修建张仲景像，据说投了几个亿。我不反对企业这样做，但我认为这只是做表面文化，发扬张仲景的精神才是这个企业应该做的。

哲学上有一个概念，物质和意识的定义。我哥哥是自学中专，98年考试时考物质这个概念，物质是客观存在的，他没有学，我和妹妹讲了半天他也听不懂。农民不知道文化是什么，他认为会识字、会读书就是有文化。我们讲的企业文化是一种价值观，是一种抽象的概念，是能够产生效益的文化，是一种影响我们的非正式的价值观和规范。

企业家要善于关注负面的心态，宜化现在基本解决了这种问题。人与人之间形成了一种和谐的人际关系，大家都相互理解，所有的员工都非常尊敬领导。在长期的经营实践中，宜化已经培植、提炼并形成了为广大员工恪守的企业精神、经营宗旨、价值观、道德规范和行为准则——宜化文化。

宜化文化是与时俱进的发展文化——我认为人是可以改变的，这些非正式的规范是可以形成的。比如，与时俱进是宜化的文化，在宜化，什么事情都要与时俱进。很多老员工，年纪大的总经理不愿意发展，他们认为宜化现在已经很有钱了，如果再发展，大家就会很累、很辛苦，而且有风险。他们不知道，如果企业不发展总有一天会死掉。企业要与时俱进，我们的观点也要与时俱进。我经常讲，江总书记对中国的贡献是很大的，他解决了很多问题。

对民营企业在中国经济中的作用，首先是一个“补充”，后来是“重要组成部分”，现在是“两个毫不动摇”；他还有一个贡献，把我们党的阶级基础都改变了。原来我们党的基础是工人阶级和农民阶级，现在他提出“资产阶级也是我们党的重要组成部分”。为什么呢？因为现在很多的民营企业家，掌握了物质文明和精神文明，他们也代表“三个代表”，如果把他们排斥在外，受损害的可能不是他们，是共产党自己。因此，江总书记把党的基础定义为“中国共产党是中华民族的先锋队”，这个定义的变化是很大的。宜化的文化也要实践“三个代表”的先进性，所以说宜化文化要是与时俱进的文化。

宜化文化是充满阳光的激情文化——宜化有一个特点，什么特点？我们开会时掌声跟别人不一样，员工们受过训练，什么“龙的呼唤”，还有“潮水般的掌声”。我讲一个道理，老师如果碰到没有激情的学生，老师就没有干劲讲；学生碰到没有激情的老师，学生就没有干劲听。企业家要有激情，林有田教授是台湾的，也是北大的兼职教授，他讲了很多观念，我记得有两个对我很重要。他说，人的成功两个最重要的因素是什么？是乐观，是激情！要时刻乐观，要时刻充满激情，否则做不了大事业。乐观不容易，你被撤职要乐观，被罚款要乐观，考不上大学要乐观，考试不及格要乐观，被打了一巴掌还要乐观，还要说打得好。时刻乐观肯定会成为伟人，但是不容易，只有伟人才做得到。

“水不激不活，人不激不奋”，激情是一种精神状态，我非常赞同一个公式：成功＝30％的技巧＋70％的态度。这是被很多企业家、成功人士认同的道理，人的成功决定于70％的心态、30％的技巧。技巧里面又有一个公式：70％是专业素养，30％是专业知识。我经常跟北大毕业的大学生讲，你们不要骄傲，其实你们跟我们比只占9％的优势，只要我们努力就能超过你们。所以很多北大、清华毕业的人不成功是很正常的。

态度决定一切，心态决定命运。企业家的心态和员工的心态决定企业的命运。宜化有一项很重要工作就是注重员工心态的调整，影响、感染、激发员工的心情，使之调整到最佳状况。我讲个例子，我们并购的第一个民营公司是枣阳化工厂，最初干部员工们没有激情，总经理就想了一个方法，规定每次开会之前要拉歌，每个部门都得唱。有的唱“咱们工人有力量”，有的唱“学雷锋”，关键是要把歌唱起来。表面是唱歌，实际上是心理的反映。能够把歌唱好的，就说明部门团结，说明领导有水平；唱不好的，说明员工不高兴，很讨厌部门领导，他不愿意唱。我觉得这个总经理很有本事。现在宜化开会都拉歌，大家一听哪个部门唱不起歌，就知道这个领导不行，领导就会有压力，就会想办法让员工快乐，就会调整员工的心态。抗美援朝送战士去朝鲜，过鸭绿江时就打鼓，“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”！共产党成功很重要的一点就是注重宣传。中国的宣传部长是政治局委员，各级宣传部长都是常委，比副市长还大。还有一个很重视宣传的，希特勒，准备的接班人是宣传部长，当然我们不是像希特勒学习。组织的力量是巨大的，所以我们要充满激情。

宜化文化是公正和谐的竞争文化——公开、公平、公正，三个“公”很容易学，但是不容易做到。只有公正的竞争，人们才会服气。为什么高考大家都很服气，因为很公正，有本事的就上，没有人有意见。“公正的竞争很温柔，公平的竞争很和谐”，公正的竞争能够产生和谐。为什么很多企业不愿意搞竞争？因为竞争是很冷酷的，竞争造成被动，不简单。在我们宜化每项工作都要数据化，对副总、对部门都有数据化的定义，并有考核，有时候很冷酷。宜化什么都要公平、公正、公开，要员工认识到我董事长是公正的，认识到我们管理层是公正的，认识到管理机构是公正的，这个非常难。认同要是心里的认同，不是嘴里说董事

长很公平，心里却在骂，要心里和嘴里一致。企业文化最大的受益者是董事长，最大的受害者也是董事长。为什么呢？要别人做到的，首先你自己要做到。为什么很多的企业文化做不好，因为领导自己没有率先垂范。一个人总会有朋友、亲戚在公司，还会有一些做生意的朋友，这样就会有很多人给我打招呼要求照顾。比如我朋友的孩子在宜化上班，想调到销售系统去，因为销售工资高，我董事长该怎么做？不帮忙不够朋友，帮了就得罪了宜化人，最难受是董事长。所以要做到公正不简单。我自己创立了宜化文化，最大的受害者也是我自己。但是即使是受害者，也要坚持。我经常讲，执行企业文化对董事长来说，就像爬喜马拉雅山，要拼命的爬，爬到半山腰还要爬，只有爬到顶才能感觉蓝天一片，爬到顶企业也就成功了。我经常讲，凡事都要公平、公正竞争。我们的销售人员要竞争，我们干部要竞争，所有的都要竞争。即使有些工作不竞争，也要向大家说明理由，否则别人就不相信。所以我经常跟人力资源部门说，不要看竞聘的表面，实际是执行宜化文化的一个象征，不能给你的朋友多加几分，给别人的朋友少加几分，一定要公平、公正，每个人都会检验，要大家认为是公正的。我们宜化专门有文化测试题目，是无记名投票的。宜化每个季度或者每半年，发1000份调查问卷，见人就发一份，马上做，无记名，要打分，大家认为这个很公正。如果每个人给我们的公正打90分以上，我认为就是公正的。这个不容易。所以公正的竞争是温柔的，是大家都能够接受的。

宜化文化是赏罚分明的批评文化——这里要注意一点，不光是批评，还要奖赏，鼓励。我经常讲，创新是激励的源泉，惩罚是维持现状的手段，这是我得出的结论。要员工创新，必须奖励；处罚只能维持现状。前两年宜化有个刚分配来的女大学生写了一篇文章“家懒外勤”，说她在家里很懒，但到了姨妈、姑妈家就很勤快。因为她妈妈很严厉，总是批评她把这个搞错了，把那个弄脏了，做了每件事情都要受批评；但是到了她姨妈、姑妈家以后，姑妈、姨妈都夸她好乖，夸碗洗得干净，地扫得干净。其实她都做得不干净，但因为姑妈、姨妈不断地赞美她，她就有激情。其实真正的好员工是被奖励出来的，被赞美出来的。中国儒家文化有一个缺点，总是喜欢批评人，总是喜欢谦虚，经常讲“失败是成功之母”。实际上“成功才是成功之母”，“失败是成功之母”已经过时了。

奖励还要注意及时，“奖不逾时，罚不滞后”。宜化从来不在年底评劳动模范、评先进，事情早做完了，再评有什么意思？不起作用。而且这种年底评比总是搞平衡，可能真正应该奖励的没有得到奖励。奖罚及时，做了好事就要马上奖。我举个例子。前两年我们宜化有一套硫酸装置刚投产时，设计产量是1000吨，因为当时买原料很贵，我就跟这个公司的总经理说，这个装置可以生产1200吨，把产量提高一点，他说不可能，我说你搞了奖励政策没有，他说搞了，只要全月增产多少吨硫酸，就给多少钱，但是到月底都没实现，搞不成功。我说，你拿20000块钱放在操作台上，宣布今天产量突破400吨，就现场奖钱，看做不做得到。结果，当天就成功了。

这里顺便讲一讲，我们国家问题出在哪里？国有企业很多人总是想找一个很好的公式，叫KPI绩效公式，你的劳动和你的回报相等。事实上很难，没有一个企业找到这样的公式，反正我没有找到。找不到这样的公式，复杂的问题就要简单化，不要想这么多，先搞再说。我觉得小平同志真是伟大，“摸着石头过河”。当时搞股票，因为在很多人眼里股票是资本主义最显著的特征之一，共产党国家搞股票没有先例，小平同志说先搞，搞得不好就关闭，关键是先搞，闯出一条道路。企业多简单，搞那么复杂干什么？不要去算帐，只要付出了，

赚的钱比奖的钱多就划算，这是温州人的精神。比如现在做这件事赚5块钱，奖4块钱，奖4块9毛9都划算，即使奖5块钱也划算，因为得奖的不是别人，是你的员工，员工会增加忠诚度，工资高会更加忠心宜化，怎么奖都不会错，只要失去的比得到的少。很多企业家总是迈不开这个步伐，当时我讲，我们企业确实很困难，在2000年的时候，银行一分钱不贷款，那时工资只有350一个月，但是有一个好处，市委市政府支持我，你想怎么做就怎么做，反正这个厂差不多了，因为“猴王”垮了，别人都说宜化是第二个猴王，赢了就算你水平高，输了也不怪你，因为你是第二个“猴王”，所以我有点乱来。但是“乱世出英雄”！很多博士为什么当不了企业家，他太想多了，法律的、经济的，道德的，想得太多了，结果不知道怎么搞。

你们莫老师讲，广东人都是农民发财。我听过厉以宁教授讲课，他对企业家有一个定义，什么叫做企业家？第一胆大，第二有组织能力，就这么简单。想一想确实是这么回事，胆大，有组织能力就是企业家。所以说有时候，要大胆奖励，要“奖不逾时”，要奖得快，而且要跳跃式奖励。过去宜化有很多施工队做工程，有化建公司，“一化建”、“二化建”……，是国家队的；有温州的“野鸭子”队伍，是民营经济的。化工企业是24小时连续生产，有时候设备坏了，叫施工队来维修，国有企业叫不来，奖励他50块钱不来，100块钱也不来，但是民营企业一叫就来。为什么呢？因为国有企业有一个缺点，总是月底算帐，结果到月底算帐一平衡钱拿不到。民营企业谁干马上给谁，就这么简单，一喊就来。我得出一个结论，企业家有时要简单一点。

在宜化批评很重要，很多同志都有这个感觉，“批评使人快乐”、“批评使人进步”。我们有一个女同志，现在是总经理助理，叫白梅，我在大会上批评了她三次，批评使她进步了，结果工资涨了三次。大家都知道董事长的批评是善意的，是帮助自己，形成一个习惯，这就是文化。前提条件是你不要整人，批评了就冷落别人，批评了还要一起握手，还要一起吃饭，还要一起旅游，不要斗气，你不见我，我不见你，就像吵架、冷战一样，不能这样做。我真的觉得很奇怪，被我开除的几个同志都还给我写信，感谢我。我们开除过一个同志，叫刘小静，是公司的律师，由于一个错误造成180万损失，这个同志很优秀，我说再优秀也要开除。后来她给我写信，说董事长你虽然把我开除了，但是你做得是对的，宜化以前的问题就是没有一个领导这么有魄力，尽管你开除了我，我相信今后很多学校会以蒋远华的名字命名，宜化以后会赚更多的钱，向国家交更多的税。我们还有个同志叫杨志坚，他拿硫酸吓唬我，把头发剃得光光的，像个杀人犯一样，往总部大楼一坐，把保安吓一跳，最后一化验不是硫酸，是水。我过后发现，这个同志犯了很多错误，经常有一把刀放在包包里，别人都怕他，但是他前一年的工资还拿了3万块钱，说明宜化对他很好，他不感恩。我在大会上讲，一定要开除他。这个同志现在很感谢我，还写信给我，登在《宜化人》上。为什么呢？他实际上对我没有仇恨，没有夺妻之仇，没有杀父之恨，我也没有借钱不还给他，他犯了20多个错误，按制度理应开除。

所以说要敢于批评，批评谁？首先要批评你的副总裁，高级总裁，要拿他们开刀，不要老是批评普通的员工。而且批评很重要的一点，就是不要迁就成功人士，企业是成功人士搞好的，也是成功人士搞垮的。很多企业曾经发展得很好，为什么后来又发展不好了呢？本质原因是那些战功卓著的将军们开始骄傲了，没有人管他们了。我2001年刚上任的时候，换了四个副总经理，当时宜化是纯粹的国有企业，副总经理必须经过组织部任命，我没有权利

换副总。我就去找市委书记，我说副总不想用怎么办？他说你有提名权，那好我不提名！组织部说不行，要民主评议不及格，才能不提名。怎么办呢？我先在员工大会上演讲，进行舆论导向，再开展民主评议，结果他不及格。我讲了一个道理，宜化最好、最有创造力、最有贡献的是副总；最坏，最有破坏力也是副总。假如有一天我没有能力，没有信心管住副总，我就不合格，要下台了，所以我要把企业搞好，首先要管好副总。真正一个工人犯的错误损失很少，但是一个副总经理犯了错误损失就会很大，企业家的核心任务是组织功能，说得坏一点是玩弄权术，好一点是组织能力，一个企业家不会玩弄权术，不要当企业家，所以要敢于批评。

中国就是得不到诺贝尔奖，中国人很优秀，但是没有卓越的，为什么？因为往往优秀是卓越的障碍，优秀是卓越的阻力，因为你优秀，才不会卓越。所以一定要敢于批评成功人士，而且一定要树立一种观点，不论是谁犯了错误，你都要批，要公开批，大会上批。我批评大家，从来不背后批评，当着几百人批评一个人才划算，在办公室批评一个老总最不划算，本来和老总搞翻脸很难受，骂副总心里不舒服，所以骂一次就要算一次，要影响大家一次，要教育别人一次。但是中国的传统习惯是在家里批评，在办公室批评，有人说，董事长我最怕你当面批评我，你把我叫到家里，打我两巴掌都没有意见，但是不要掉我底子。我就是要掉你的底子，就是要当着别人批评你，只有这样才会有影响，才会有力量，才会形成文化。宜化文化是自信向上的学习文化——一个企业要学习。学习还要注意，要统一学一本书，统一价值观是同一种文化培养起来的，同一本书培养起来的。过去几个老总和我是反的，我今天学这本书，他学那本书，我学《韩愈》，他学“韩钢”，我学首钢，他学二汽，结果交流没有共同语言。为什么呢？学一样就容易找出毛病，统一教科书就知道水平高低，只有学不同的书才看不出水平，他们就是把水搅浑。我们有一个同志叫揭江纯，总经理助理，搞销售的，我规定每个月总助以上领导要向我写一篇“月清月结”，写困惑、困难、体会，结果他写的我总是看不懂，因为他学的书跟我不一样，后来我批评了他：第一学董事长推荐的书，统一学习，统一讨论，统一考核，统一应用，就有共同的语言。

学习还有一个问题在哪里？学习的五大步骤很重要：第一初步了解，第二重复是学习之母，第三开始使用，第四融会贯通，第五再次加强。很多人只会初步了解，进入不了第三种境界，更不会融会贯通，所以书不要学得多，学一本书要按你的制度、想法、观点去做，肯定有用。不要说书，同志们听报告也不要听太多，不要天天听报告，最后不知道听谁的。所以说，根据员工一个时候的心态，推荐一本书，消除员工的心态，这本书就会产生很大的作用，为你的改革，为你的制度扫去障碍。比如说，我叫员工学《罗兰小语》，当时我发现员工很浮躁，为什么呢？都不愿意被寂寞，都想升官，都想提工资，造成这么一个局面。告诉大家只有忍受寂寞的人，只有忍受诱惑的人才能成才，他就会忍受寂寞，就会拒绝诱惑。学习是有力量的，学习是很重要的，学习就会养成习惯。我举个例子，我父母是农民，我是农民的儿子，明天是母亲节，如果我给我妈打个电话，我说：“妈妈，我很想你”，我妈妈说神经病。为什么呢？她从来没有接受这种方式。但是我的女儿给我打个电话说：“爸爸，我很想你”，我觉得很正常；她说“我爱你”，我更觉得正常。因为我和我女儿是现代的，从小开始培养这种习惯，我和我父母没有这种习惯。员工要通过学习养成一种习惯，比如做错了要批评，不批评就会内疚，如果犯了错误，董事长不批评，肯定认为董事长不喜欢我；如果犯错了批评，他认为董事长喜欢我，让他习惯。就像动物一样，我讲一个故事——“海

豚表演”，大家有一个动作，表演一结束就给他吃，条件反射。员工做了好事，要奖励他，做了坏事，要批评他，条件反射，假设他做了好事不奖励，他不习惯，做了坏事不批评他，他也会觉得不习惯。

宜化文化是实事求是的务实文化——美就是美，丑就是丑。但是中国很特殊，为什么有一个成语叫“红颜薄命”？文化的问题，不实事求是。中国的女性要成功，要男性化以后才成功。大家可以想一想，吕秀莲，男性化，不生小孩，也不结婚；《水浒传》中的母夜叉，都是男性化之后，才敢在一起睡觉，然后敢在一起吃饭，因为她已经男性化，不是女人。假设是温柔的、美丽的，在一起吃饭，你们俩就有关系。所以中国人，一般漂亮的女人都得不到提拔，一提拔之后跟董事长就有关系，董事长为了脱离干系就不提拔，所以造成了“红颜薄命”。而且她长得漂亮，还要故意说她很坏，如果说她美，是不是有关系，只有说坏，才没有关系，所以红颜薄命是中国最不实事求是的代表。在宜化，谁漂亮就赞美谁，漂亮的人要重用提拔，美丽是一种资源。

我讲一个故事，安利在中国做得很好，我老婆买了很多安利产品，经常去听课，她说你应该学安利，为什么呢？我听了一次课对我很有启发，安利有一个习惯，销售人员要赞美人，怎么赞美？如果长得很漂亮，要说长得漂亮；如果不漂亮，就说衣服穿得很漂亮；衣服不漂亮，就说鞋子漂亮；如果实在找不到漂亮，就说这个人长得好朴素，总之要赞美她。赞美人要养成一个习惯，谁做得好赞美谁，谁长得漂亮赞美谁，这就是实事求是，说到容易做到难。

宜化文化是开明开放的人才文化——现在大家都重视人才，但是实际上，很多企业家特别是国有企业领导人在用的时候不用大学生，为什么呢？大学生有一个缺点，他的素养高，知识面广，有一点个性，一般领导不喜欢这种人。我举个例子，我是1988年到宜化，1989年一个华东理工大学学经济管理的本科生分到宜化，叫林文强，没有一个人喜欢他。他上三班倒睡觉，搞设备把设备搞坏，买东西也买不回来，总是没人喜欢他。后来一直到2001年，他在技术改造办公室负责内勤，打开水。结果我当董事长以后，他找到我，说董事长我跟你下围棋。他在宜化下围棋很厉害，第一名，我说围棋是我的弱势，我不下围棋，打扑克。后来他说其实我不是找你下围棋，我提一个建议。当时宜化有一个大的工程，叫做“813工程”，投资5、6个亿，老董事长离任的时候，工程款欠别人8000万，老董事长给我提了一个要求，“我培养你一辈子，你一定要筹钱把8000万还掉”。我当时穷得要命，不知道哪一年才能还掉8000万，嘴上虽说一定还，但实际上没有信心还。就在这个时候林文强找我，说这个8000万有水分，他至少可以降2000万下来。我说你骗人，他说不骗人。我说可以，谈谈你的要求。他说你给我权利，我说行。我专门为他成立了一个“宜化工程价格审计中心”，当时他要5名大学生，我从各个部门调了5名大学生给他管理，加上他啊，6个人，一个星期审减了2000万，关键是对方签字认可了。后来他找我，说董事长这里面还有油水，还要给他三个人，我当时又给了他三个大学生，结果经过半年的验收，省下了7000万。最可笑的事，六化建公司项目经理是我的师兄，他一直给我打电话说差他1300万，要我给他，少给一点也行，给1000万表示也可以，结果一审计，他倒差300万，我们还多付了300万。这个故事讲开了以后，湖北省妇联的张主席一定要宜化这个人帮他审计一栋大楼——“妇女活动中心”，她怕我不去，通过书记找我，说审计的钱20％奖励给宜化。我说一分钱不收，免费帮忙，我支持妇女建设。最后整个大楼3700万，省了2000万下来。说明什么道理呢？说明人才能不能成才不是他的问题，是领导的问题。

我们有一个公司在湖北黄冈市，林彪的家乡浠水县。我们1996年收购这个企业，从这年开始每个月亏损100万，一直亏损到2001年，7年亏了9000万。我派了很多大学生去，第一次派了15个，全部赶回来，后来又派了30人，又赶回来了。后来我得出结论，把书记和总经理同时免职，换人，让大学生留下来，结果这个企业赚钱了，当年赚了1000万，现在每年赚5、6千万。这说明不是人才的问题，是观念的问题，是认识的问题。

这里讲的结论是，对人才的重视，只有董事长才是公正的。不要看副总，他有想法，部长都有想法。第一，他还有潜在的优越感，潜在的危机感，怕你吃了他，所以他一般不公正。我知道一般提拔一个同志，他也不说不行，怎么说呢？这个同志很年轻，还要锻炼锻炼。他也不说你很差，还很年轻，还有机会。在中国“少年得志”，一般磨难多，社会对他不公正。说明什么呢？要形成一种人才的文化。骨干人才工资高，是为了让我们广大员工工资稳定，企业有效益，要形成这样一种文化。而且我有一个原则，宜化的工资，核心骨干，深圳、上海，沿海地方看齐；一般骨干，行业最高看齐；普通员工，当地最高水平看齐。核心骨干，你们深圳沿海工资多少，我就多少，上海多少，我给他多少。我讲了一个道理，中国什么都与国际竞争，成本要竞争，质量要竞争，但就是一个不竞争，工资！不竞争不行，也要竞争。我说宜化的总经理，未来的董事长年薪总有一天会涨到一亿人民币，宜化要真正走向国际性大公司，如果我的总裁没有一个亿的人民币收入，不可能走向国际化。因为1999年，我到美国孟山都公司访问的时候，他们董事长当年的收入1.04亿美元。

宜化文化是大爱无痕的感恩文化——感恩，要形成一种文化，我们要善于感恩。我经常讲宜化集团所有的员工要感恩董事长。因为我可以这么说，现在宜化的工资比较高，本部一般是2500元以上，在当地还算高，要感谢董事长，是董事长给你提供了这么好的工作；但是董事长也是感恩宜化所有的员工，是你们辛勤的工作成就了董事长事业的辉煌。“知恩不报非君子”，这是中国的传统文化，有恩要报，“滴水之恩，定当涌泉相报”。一级感恩一级，部长感恩员工，员工感恩部长，是部长领导你们创造了成绩，是你们的辛苦成就了部长的事业，一定要感恩。有一句话“感谢伤害你的人磨练了你的意志”，伤害也得感谢，一定要有感恩之心。感恩的文化应该是中国最传统的文化，但是我们都不用。宜化2000年的时候，都把领导当成腐败分子，“领导”二字就是贬义词。我们要赞美领导！宜化领导是我们的脊梁，是带领我们披荆斩棘的领头羊，要说出来。感恩还要注意，很多同志很想感恩，董事长我是感恩你，但是不好意思说出来，那不行，说出来，只有说出来才让别人知道你在感恩他，才会更帮助你。就像银行存款一样，感恩就是存款，不断地感恩，就会得到越多。不感恩就不会帮助你，帮助你第一次，不会有第二次，感恩越多，就会得到越多，感恩非常重要。

我们有一个子公司开职代会，当时我在韩国出差，他们拉歌“没有共产党，就没有新中国”，当时他们换成“没有蒋远华，就没有新宜化”，我不赞成，结果还是捅出去了。当时公司在改革期间，什么想法都有，有人借机批评总经理。总经理很担心，怕我撤他的职，给我捅了大漏子。我一点都不担心，员工的感恩之心要保护，对董事长热爱，我很高兴，但是要把这种爱用到工作中去，不要只是在嘴上，要保护员工的激情，要保护这种爱，不要不好意思。所以说，要把感恩形成文化。

一级感恩一级，我对感恩的文化是总结我自己的一些经历讲出来的，也是总结下面的经历讲出来的。我们宜化车间有一个员工叫薛运业，原来在公司搞销售，后来优胜劣汰，叫他

上三班倒吊煤。他说三班倒是不干的，上班是要喝酒的，因为他动不动就要拿刀子。罚他款，骂他，批他，他“大错不犯，小错不断”，说一套，做一套，我本来想开除他，但是想他五十多岁，也不愿意下这个手。后来事业部的部长跟我讲，这个员工彻底转变了，很认真地上班，很热爱宜化，也不喝酒，也不扯皮。我让这个部长在大会上交流经验，他们做了什么事情让这个人转变了呢？这个同志很孝顺，他妈妈八十岁生日的时候，事业部的部长知道这个事情，把事业部的班子成员全部带过去，给他妈妈祝寿，而且买了一瓶蜂蜜和一束花送过去，最后他被这种爱感动。这个员工的家庭是被冷落的，被人瞧不起、没有尊严的，他的部门领导都给他妈妈祝寿，做儿子的很有面子，所以他转变了。

我顺便再讲一个故事，是我们宜昌市公安局局长讲的故事。爱的力量是伟大的。我们实验小学有一个学生，读五年级，父母离异，跟着奶奶，这个学生总是旷课，总是迟到，每次倒数第一名。有一天，班主任杨老师通知他留下来，正准备谈话的时候，杨老师接到一个电话，老婆的自行车的链条断了。杨老师很怕老婆，赶紧给老婆修自行车，忘记了学生。一直到晚上7点钟了，这个老师突然想到还有学生在教室里面。因为冬天很冷，老师想这么晚了，这个学生肯定跑了。但是一进教室，发现这个学生还在那里坐着，老师很内疚，就把自己大衣脱下来，把他包起来，放到自行车上送他回家，没有批评他一句。这个学生原以为老师要骂他，要批评他，结果老师感到愧疚，没有骂他，还把他赶紧送回家，交给他奶奶，说“对不起”。后来很奇怪，从此以后那个学生每天准时上课。这个故事对我很有启发，为什么呢？那个学生讲，我这么差，老师还把我送回家。这说明爱的力量是伟大的，但是我们往往不愿意说出来。

在《细节决定成败》这本书上讲了一句话“要把爱说出来”。要把对领导的爱，对同事的爱，对妈妈的爱，对老婆的爱说出来。如果夫妻关系不好，你对她说“老婆，我爱你”，她肯定好；老婆说，“老公，我爱你”，天天说，我就不相信她不爱你。爱要制造感动，宜化每个员工过生日，公司拨款，给他们送鲜花、送蛋糕，一起吃一顿；而且还提倡对员工父母亲70岁以上的过生日，要形成制度，要坚持，并且经常派人监督。所以员工就和谐了。我觉得温州人善于制造感动，就发财了；湖北人不善于制造感动就落后了。

宜化文化统一了员工的思想。我还讲一个例子，当时宜化“民工荒”，招不到民工，特别是夏天都跑了，太热了。后来我觉得对民工要好，下了命令，第一，对民工每个房间要送电视机，要洗热水澡，要吃好饭，而且要便宜。因为民工喜欢吃肥肉，不吃瘦肉，吃了有力量，专门买肥肉；另外对困难家庭的子女，宜化出钱让他们上学；父母身患大病的，要适当报销，结果民工都留下来，没有一个走。后来事业部总结经验说，经过我们的努力，现在民工过剩，员工一个都不跑了。我说你们错了，是宜化的爱把他们都留下来了。

宜化文化调整了员工的心态，让员工的个人价值取向与企业的价值取向一致，形成了一股强大的合力，显著增强了宜化竞争力和赢利能力，让我们销售收入在5年前从5亿达到现在100亿，企业从过去连年亏损到现在赢利近20亿元。核心骨干收入超过深圳、广州等沿海企业水平，他们高的有100万，中层骨干十几万、几十万，一般员工也成为宜昌市乃至湖北省收入最高的群体。宜化也受到党和国家领导人的多次关注，受到国内外同行的羡慕和认同，纷纷与宜化合作，使宜化获取世界一流技术，获得世界市场，获得可持续发展的资源，同时宜化每年也为国家上交几个亿的税收。是我们的文化让我们骄傲，让我们自豪。

（二）宜化企业文化要真正成为生产力，成为企业的资源，它的出发点和落脚点就必须以员工为本，把员工看作企业的财富。

很多企业老总喜欢裁员，我从来不裁员，我并购的公司也不裁员。首先是保持稳定，工资和职位都不变，还要稳定增长，给他们信心。不裁员，可以使人心马上稳定。我简单谈一下并购不裁员的理由，就是把员工看作财富。这句话说起来容易，要真正做到还是不容易的。你想靠什么能赚钱？只有员工帮你赚钱，谁都赚不了钱。产品虽然能赚钱，但那也是靠员工加工后才能赚钱啊，所以说真正的财富应该是员工。我最先在公司提倡“以人为本”的时候，中央还没有提出来呢。2000年末，宜化已是连年亏损，结果我接手后，只一年时间就赚了1个亿，宜化的工资提高了，车子变好了，广场也建得很漂亮了，宜化人变得扬眉吐气了。我给员工们提了一个问题，问是什么原因让宜化变化这么大？有的员工甚至是领导都回答是技术！我又问，那我们采用了什么技术呢？大家回答不上了，又改口说是管理。我说这两条都不对，我认为宜化真正的核心、原因、动力是什么呢？是以人为本，才调动了员工的积极性。管理者还是那几个人，设备还是那几台设备，技术还是那些技术，唯一的只是员工的心态发生了变化，却产生了如此效应！所以说，我认为以人为本不能成为一句空话。

现在中央也提倡以人为本，总理还亲自出面讨要拖欠的农民工工资，感觉好像总是以弱势群体为本。以人为本是应该多层次的，既要以精英为本，也要以普通员工为本，两个都不能偏废。要研究精英和普通员工的基本需求和喜怒哀乐，只关注精英也不对，也要关注普通员工的精神和物质需求。

按照马斯洛需求理论，人有五种需求，第一层次是生存需求，第二层次是安全需求，第三层次是自由、尊严的需求，第四层次是实现个人价值的需求，即要实现付出，回报于社会；第五层次是树立远大理想改变整个社会。像毛泽东、邓小平就满足了第五层次，而我讲的是普通人怎么实现。

我们首先要研究精英处于什么层次。

首先，他们的生存没有问题，安全也没问题。为什么呢？因为他们坐着好车子，也不到生产车间，很安全；他们需要什么呢？他们需要的是尊严，是自由。他的工资要比同学高，车子要比同学的好，个人收入要显著高于社会平均水平。同学一聚会，他就能产生自豪感，这样他的尊严就得到了满足。

企业家不要讲大话，光讲精神不行，要面对实际需求，要坐好车子，给高工资。这些我都满足你，骨干就来了。以前的董事长把车收了，让他们很没面子，也产生了很多怨气。我上台后，都给他们配了新车。2001年，在非常困难的情况下，我一下子买了十几辆本田，每位老总发一辆，让他活得有尊严。现在宜化老总的车都很好，我们宜昌政府的车超标都卖给了宜化。

我们不要空洞地去谈什么共产主义理想，没有物质作基础的理想不能让他把智慧发挥好。现在老总们车子有了，100万的工资需求也满足了，就会自动进入第四阶段，开始实现个人价值的需求了。他会主动地去付出自己的智慧、责任心。这实际上不要什么精神，不要什么思想工作。什么原因呢？他的老婆会在枕头边说：“老公你要努力，要听董事长的话，只有这样我们才能坐好车子，只有这样我们的孩子会出国，只有这样我们才能住大房子”。他的孩子会说“爸爸你要努力，我还要到美国去留学，你不努力我就没学费”。这不用党委

书记来做思想工作了，老婆、孩子就是最好的党委书记。他们每天说一遍，他肯定会努力地付出。

不能光研究精英，还要研究普通员工有什么需求？

第一个需求是安全，安全要重视，不重视就危险。

第二是工资要稳定增长，即使你们涨快点、我们涨慢点，你们多一点、我们少一点都行，每月10号能按时发工资，比宜昌其他地方高一点，哪怕只高100块钱都行。

宜化在郊区，我们特意为员工修建了广场，统一安装了防盗门，统一进行物业管理，统一将员工子女送到宜昌市内上学，统一接送，统一给家庭年收入4万元以下的员工每年补贴2000元的子女教育金。员工的工资增长了，子弟上学解决了，生活环境变好了，他会说风凉话吗？我们宜化就是这样在制造感动。

宜化还有一个变化。老百姓希望减轻劳动强度，员工希望和老总一样有好的办公环境，所以我们给所有的操作室装空调，全部实现了计算机化，用中央控制系统控制，员工只要鼠标一点就可以完成操作了。这些都做到了，老百姓会天天喊“万岁”。

精英和老百姓的需求层次是不一样的。总书记在建党八十周年的时候讲了一句话，要满足不同阶层的需求，企业要分阶层，社会要分阶层，不同的阶层给予不同的需求。如果老百姓也给年薪，一个人发十万，一年十亿就跑了，怎么赚钱？你们少一点，按劳动价值观对等原则，付出多，得到多，“按劳分配”是社会主义分配原则。我一直努力地在做，好学校要上，广场也要建，环境变好了。我们要用知心、诚心、热心，换取员工的精心、安心、忠心。那么，董事长今年做什么？我也很矛盾，还有什么要做呢？今年统统工作餐免费！初步一算，一年要二百多万，可以。老百姓免费，干部不能免费。我这个董事长就是要实事求是地满足老百姓的需求，要时时处处不忘对员工的关心，这才叫以人为本。

（三）文化一定要以效益为中心，要与工作结合起来。创立了文化，就一定要让文化产生效益。否则就没有生命力。

都知道文化是董事长培植的。员工们按董事长的话做了，效益会增加，还能把这种效益进行量化。《利润倍增》这本书大家可以看一看，里面有一句话对我很有启发：“一个企业家培植、提炼、执行文化肯定会产生效益，要拿一部分效益出来，奖励给执行文化的员工，员工才会继续执行这个文化，才会不断前进，持之以恒”。赚了钱不分，大家就不干了。赚了钱要分，董事长要实事求是，让员工共享物质和文明的成果。员工通过精心操作，企业赚钱了，员工工资也要增长，否则他就觉得你是骗他的。很多企业家赚了很多钱，员工工资还是那么低，他就会觉得你在骗他。

我现在最高兴的就是加工资，但我的副总都怕我，我的财务部老总也怕我，就怕董事长到子公司去加工资。当然子公司的员工很高兴啊，就盼着董事长来视察。开个玩笑，简直比总书记视察都好，因为总书记视察了没有工资加，董事长视察就有工资加。我一年半去一次，否则员工们的荷包太小了，加多了没地方装，怎么办？我前年到云南丽江公司去视察。他们说，董事长，我们迎接你非常重视，我们以曾经迎接周总理的规格在迎接你，我们铺的是松针地毯，延绵几公里，用来迎接董事长，还有交警全城戒严。我都不好意思，别人知道感恩，不接受怎么行。

感恩不简单。我们宜化有个规定，所有客户到宜化去，员工要到机场迎接，还要送鲜花，鲜花带来带去就成了一个麻烦。我每次回去，也觉得不好意思，也觉得很麻烦，但还是要坚

持，为什么呢？因为你不坚持，别人也不会坚持。有的企业赚了几个亿，宁愿拿一千万分给别人，却不愿给客户送鲜花。这就是为什么现在很多企业的文化不能产生效益，关键要执行。今天给大家送了一本书，叫《文化宜化》。这是一个叫杜培俊的公安局政委，也是宜昌作家协会副主席组织一帮作家编写的。起因是，我们公司有一个驻厂民警，是公安局派驻的。他回去后经常无意识地向政委讲到我，说我在干些什么。杜政委很感兴趣，他是一个作家嘛，突然就想到要写我。我不接受他的采访，而且告诉他不要写我，不管你写什么，自己负责。他很固执，偏要写我。结果他就写了《宜化文化解读》这篇文章，我一个字没改。文章得到了宜昌市委领导的重视，省委书记也很关注这篇文章。他们都被宜化的文化所感动。今年杜政委又写了一部报告文学，获得了中国报告文学一等奖，也是写我。我因为有事就没有去领奖。这说明一个企业家只要有社会责任感，他就会为社会所关注。我希望我的经验能够与大家共享。省社会科学院的党委书记总结宜化文化是“能够当饭吃的文化”。我觉得这句话说得很好，总结得很形象。文化就是能够产生效益的文化，而且我们的文化普通员工都能够感觉到，很受用。

化工厂的安全不好管。员工都是三班倒，晚上上班，白天睡觉，生物钟颠倒了。人到了凌晨后容易疲倦，要睡觉。所以安全管理是“天字号”的工程。过去我当总经理管生产的时候，每天派4个人值班，只要发现员工睡觉就罚款。那时员工们一个月最低时才260元，但罚款很重，动辄一、两千地罚，还是天天有人睡觉。但现在没有人上班睡觉了。我就问一个员工，为什么不睡觉？他说，董事长，我也不知道什么原因，自从你推进了宜化文化，我就不睡觉了，我也觉得奇怪。为什么呢？因为文化是主动的自我管理，制度是被动的管理。譬如迟到了要罚款，那是制度规定的，而上班了做不做什么，制度不管。但是文化呢？它是发自肺腑的，你因为热爱董事长，热爱部长，热爱企业，所以迟到了不好意思，对不起董事长，上班工作不努力也对不起他们。这就是文化和制度的差别，文化管理是24个小时，制度管理只能管一秒钟、一瞬间。文化到一定程度后，制度就自动消亡了。就像一个非常遵守交通规则的人，一见到红灯就自觉停了。对不守交通规则的人，则需要制度来约束。这里谈的就是文化与效益的关系。

（四）一个企业要培植、提炼、形成一种能产生效益的文化，能增加员工收入的文化，能让员工感动和快乐的文化，能让普通员工感觉到的文化，必须通过长时间培训才能实现。我们的员工要经过培训，中国培训工作做得最好的是保险公司。我们经常请保险公司的培训师帮我们培训，培训坚定的信念。在这里，我简单地讲一下培训的效果。我曾做过一个实验，宜化和别的企业不一样，别的公司是“以销定产”，我们宜化是“以产定销”。很多企业家最困惑的是销售，销售其实很简单。而我最不担心的就是销售，尽管宜化每年要销售几十个亿。我最关心的是供应。什么原因？

我举个例子。我们生产的PVC刚销售时，我就教育销售老总不要认为销售太难。当时成立了两块试验田。一块是：选了一个从不懂销售的人管PVC销售，总经理叫熊立，是哈尔滨工业大学毕业的，给他配了一个懂销售的部长当助手。我选了一个从来没有搞销售的人搞销售，其他人员怎么组成？我一共配了9个人，8个员工都是优秀的干部，优秀的班长，优秀的员工，先进的工作者、模范。一个从不懂销售的老总和只有一个懂销售的部长带8个完全不懂销售的兵。另一块试验田：选了一个不懂销售的老总，结果配备的部长懂销售，员工也懂销售。第一块实验田是九个人都不懂销售，只有一个部长懂销售；另一块实验田是九个人

懂销售，只有一个老总不懂销售。这是对不懂销售老总的奖励，正好给他做销售培训。首先培训坚定的信念，培训唱歌，培训学会感恩，培训鼓掌，培训正规的销售理论。结果我发现了一个现象：总部只要举行活动，那个从不懂销售的老总带的部门最积极，掌声最大，一唱歌马上唱歌，一表演马上表演，很积极，看到我们很有礼貌，早上上班见到董事长会说“董事长，你好”。我觉得是另类，是一道亮丽的风景线。我心里还在想，这些雕虫小技到底管不管用。这是产品没有出来之前就成立的销售部门，天天放空枪，就是没敌人打。然而产品一出来，他们卖的价格最高，钱都收回来了。我就觉得奇怪，要他搞一个“销售论坛”，在营销系统交流经验。他们都说什么呢？原来是信念和文化在起作用，完全是宜化文化武装起来的。去年宜化销售63亿，今年可达100个亿，全部都是新人销售。所以我就得出一个结论：销售人员只要有文化做底蕴，懂得感恩，热爱宜化，敢于跟销售商打交道，培养起来就很快，一年时间就可以培养出一个优秀的销售人员，一年半就可以培养出优秀的销售部长。讲个小故事。当时宜化的女同志都不敢做销售，销售老总也不喜欢女同志，出差麻烦。但是我要炒作，炒作两个女同志去销售，就专门点名女同志做销售，结果她们一直做成了销售部长，她们卖产品一直卖的是第一名。还有个女同志歌唱得很好，人也长得漂亮，我说你搞销售去，她说好。她跟我讲了一个“细节决定成败”的故事对我很有启发，这个女销售员因为注重细节获得了成功。她到公安县的一家上市公司去做PVC销售。她每次去，老总看她是个女同志，理都不理她。一连去了5次还是没有理她。但她发现了一个细节，这位老总每次与别人换名片的时候，都会把电话号码改一下。原来手机换了，名片还没有更正。她马上回去制作了一盒非常精美的名片，更正了手机号码。老总本来有点反感的，发现她这么有心思，被打动了。一下子就答应了买500吨来用。第二个月，那个老总专门来访问宜化。我们也高规格地接待了他。结果他现在成了宜化最大、最坚定的客户。

还讲一个“细节决定成败”的故事。讲的是我们磷肥产品销售的一个同志。有个公司的老总对我说，我喜欢跟宜化打交道，为什么呢？他注意到一个细节，到他办公室去的那么多客户，只有宜化的员工走的时候把杯子带走了，丢在垃圾桶。这说明宜化人的素质高，所以愿意和宜化打交道。这也说明了文化产生效益。

根据“262法则”，20％的人天生对文化感兴趣，他们就像汽油一样，一点就燃，充满了激情，也是文化的的先行者，他们是宜化文化最坚定的支持者，是董事长最忠实的伙伴。还有60％人像煤火，有潜在的能力，但需要培训、长时间的反复学习。要用20％最坚定朋友的人去影响60％的人。这60％的人很难点燃，但一燃烧起来就不简单。这二者相加，就有了80％。还有20％的人天生有些顽固，有的可以转变，有的适应不了大局，就走了。他觉得和你们在一起很累，觉得你们是神经病，不愿意在一起，就走了。很好，这留下来的都是好人。所以“262法则”很重要。

培训会使人发生很大变化，我讲一个案例。我们宜化有一个安全部长，很顽固、很负面、很消极。他专业知识不错，也是大学生，安全素质很高，但就是安全管不好，没有激情。我经常批评他，还专门为他举行了一个叫做“安全干部勇者之旅培训班”（名字起得蛮好听），在安全系统选了70个人，封闭式训练。我很重视，亲自参加开幕式，闭幕式也去，都作了讲话。培训完之后，我问他（那个部长姓汪）：“汪部长，培训了七天，你有什么收获？”他说了这么一句话：“我很满意！我懂得了要用爱去管安全，我懂得了要用沟通去管安全。”他说到也做到了。以前有些人老是不戴安全帽，被罚款了还是不戴。他就把那些经常被罚款

的人请来吃饭，说安全帽是保护你生命的，怎么老是不戴安全帽。大家感动了，不好意思地说：“汪部长，你放心，我们再也不会不系安全帽了。”所以要用爱保护安全。我在宜化讲过一个故事，一个叫杨戬的军官在战场上背受伤的士兵。不分敌友，只要是受伤的都背回来治好，最终赢得了士兵的拥护与尊敬。仁者无畏，仁者勇。要讲仁慈，仁爱。

（五）在文化的培植、提炼、执行的过程中，女同志比男同志转变快，普通员工比骨干转变快，最难转变的是身边的高级总裁们。但是通过长时间的培训，高级总裁认同后，又会极大地推进文化，成为文化建设的先锋。

我喜欢到普通员工中去，经常出席班长会、群众集会。我一去，掌声就不一样。这说明董事长很受欢迎。因为一演讲就加工资，都高兴得不得了。我走的是“群众包围干部”的路线。我批评老总，说你们写的“月清月结”中没有一点文化的氛围，你们是董事长的高级助手，更要理解董事长倡导的文化，你们不表态就下台。他们的学问都很高，高级总裁们通过现象慢慢地意识到了，不认同文化不行。他们通过兼并公司，并购公司的过程，发现社会上的其他公司跟宜化格格不入，我们很好的管理方法，很好的管理经验在那里推广不了。后来他们才总结出是因为文化没有培植好的原因。作为董事长、总经理，要坚持、坚持再坚持，等高级总裁们认识到了文化的作用和重要性，企业就会发生质的飞跃。

我再讲几个并购的故事。告诉大家，我每年要收购两、三个公司，当年收购的公司当年就能赚回来。宜化高速的成长是靠利润支持的。我并购过河南焦作的一家公司。以前我怕河南人，收购这家公司后又成立了一个中外合资企业，我和一个韩国大公司投资合作的，他占30％，我占70％。开始我也怕河南人，担心扯皮的时候牵扯到国际关系。我甚至这样想，河南跟我打官司就是国际纠纷啊。事实证明那是误会，实际上河南人最可爱，最服从宜化管的就是河南的公司，最热爱董事长的就是河南人，最好的公司就是是河南公司。河南公司的文化跟宜化文化息息相通，所以宜化今年在河南又收购了两个公司。什么原因呢？总结河南公司的文化首先要尊重他。我专门派了一批搞文化建设的人过去培植文化。我派了一个老总视察河南公司，回来后，我问老总，他们在干什么？他说，他们天天在跳舞，在唱歌。办公室主任天天早上还带领大家跳舞，唱歌。我说，那好，那就有希望。大家实际上在唱歌、跳舞之中，得到了沟通，感觉平等了。还要告诉大家，我每年的生日聚会，宜化都会为我开一个董事长生日Party。我在聚会上跟普通员工一起跳舞。我开始还不敢跳，我说你们跳，其实也是不好意思跳。但你让别人跳，自己也得跳呀，所以现在宜化不跳舞的老总当不了老总。

并购企业要用文化去并购，让新公司认同宜化文化。我们公司在云南丽江收购了一个企业，“穷山恶水出刁民”，当时也很困难。但我们迅速推进了宜化文化，让它与宜化管理相融合，现在很不错。今年年初我又大幅调整了几个会搞文化建设的人，发现宜化很多不懂技术的，也不懂管理的会传达董事长、总经理的意愿，做的都很好。这说明文化很管用，只有用文化去并购才能真正并购得好，新企业和老企业肯定有文化的冲突，为什么老企业不赚钱、亏本，是因为它不能执行宜化的制度，为什么不执行制度？就是没有认同你这种文化。

我们在枣阳兼并了一个企业，在管理过程中曾发生了很大的矛盾。我们提出了“把干毛巾拧出水来”的管理理念，结果工人骂老总：干毛巾能拧出水来？他把干毛巾拿来要老总拧。老总后来对我说：董事长，我这是对牛弹琴，秀才遇到兵，有理说不清，老同志拿一个干毛巾要我拧，确实不能拧出水来。还有一个职工发短信骂我，说什么干毛巾拧出水来，就是拧工人的血汗。后来我在教育这个员工时，提出了“双拧双高”理念，就是“企业拧高效益，

职工拧高工资”。两句话一说，他想那是拧高工资的，就拧吧。现在通过薪酬改革，员工们都想拧高效益，拧高工资了。现在所有的并购企业生产成本都降低了。这是大家执行宜化文化、相信宜化管理的结果。现在达到了什么水平呢？第一次兼并企业，用了6年的时间才达到宜化的管理水平，后来兼并的两个企业，一个浠化，一个长化，也是用了6年到8年时间才达到标准。前两年兼并了一个楚星公司，只用了一年的时间就达到了标准。后来采取用文化去兼并企业，快的一、两个月就能达到标准。今年刚收购的河南漯河两个工厂，很快就达到了标准。我们现在收购企业，是当年见效，马上赚钱，当年就能赚回来。我们一共收购了十几个公司，主要是靠文化去收购，用先进的文化去置换落后的文化，用文化调整职工心态。用文化收购可以使大家很快就认同你，很快达到效果。

我们兼并企业还有一个特点，就是用“港人治港”，用“本地人治本地人”的办法。特别是开始就要注意，为什么呢？有的同志吹牛，说派一个财务老总，派一个总经理就可以去管理收购的企业了。海尔这么说的，但实际上做不到，可能保持稳定，但赚不到钱。我们宜化收购企业的时候，一次性派三十人去，把以前的所有领导换完。但是换的时候要注意保证别人最敏感的待遇不能变，还把他们送到宜化来学习，让他们半年以后回去接管，不能造成矛盾。当董事长一定要学会调和这个矛盾。有的收购企业为什么做不好，他们总是把以前的管理者当偏房，当小老婆。恰恰企业收购后要尊重他们，开什么会都要他们参加，工资也一样高，什么都一样。他才会认同你。不要形成你们是个穷企业，所以工资低一点，劳动时间长一点的观念，把别人不当人。有这么一句话，说“你把别人当人，他就把自己当牛；你把别人当牛，他就把自己当人”，所以说并购要用文化去并购，才能调和矛盾。我们在贵州花3500万收购了一个企业，一年就赚回来一个亿。现在又投资了7个多亿建了一个新厂，刚投产。

兼并企业的员工们对我非常忠心。我每次去视察的时候，所有收购的子公司都打出了“董事长，我爱你”的欢迎横幅。开始有点肉麻，现在不肉麻了。当地政府也很客气，到处都悬挂着“欢迎宜化董事长访问某某城市”的横幅，别人那是从内心尊重你。首先是员工尊重你，政府才尊重你，政府是以员工为主的，扩大了就业渠道，解决了就业难题。如果员工不喜欢你，政府也不会喜欢你。有次我们到河南去，一进入河南高速公路就看见了“欢迎宜化董事长访问河南温县”的横幅。到了河南温县，大街上有几十条标语：“蒋远华，一个让温县40万人永远记住的名字”，“董事长，我们爱你”，等等。醉翁之意不在酒，但是反映了他们对你的爱，爱你要说出来，这就是制造感动的宜化文化。

（六）宜化文化的核心是企业的精神，即实事求是、从严治厂、艰苦奋斗、争创一流。

实事求是容易理解，我主要讲讲如何从严治厂？严格治厂，要真正的严，有时候严到残酷。需要温暖的时候，董事长比谁都温暖，但是我冷酷的时候，比谁都冷酷。我经常给我们老总讲，什么叫“锻炼”？“锻炼”就是把铁烧成水，拿出来变硬，再送进去熔烧，再拿出来变硬。如此反复，才能形成钢。文化也是一样，董事长批评你，时刻把你送入最冰冷的冬天，让你感到寂寞、残酷；时刻把你放到温暖的怀抱，让你感觉到温暖，让你感到反差。这就是锻炼。

二、宜化文化与管理