执行力_卓越企业的DNA

中，并以此建立一个注重执行力的企 业文化，从而使同样的事情做得更 好！
执行力：一门深奥的学问
执行力（Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ）一词对于企业
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管理者而言并不陌生，却是他们为之头 疼的一个难题！执行力是一整套行为和 技术体系，它能够使公司形成自家独特 的竞争优势。培训大师余世维先生说 过：“营销系统面对的是对抗性竞争， 拳头打得快不快、准不准，往往是决出 胜负的原因。”这里的“拳头”其实就 是执行力。 虽然有关执行力的讨论由 来已久，但很少有人真正理解执行力的 含义。美国学者拉里·博西迪和拉姆· 查兰在其著作《执行》一书中并没有明 确给出执行的定义，而是指出执行的内 涵：“要了解执行的意义，必须谨记三 项关键要点：执行是一种纪律，是策略 不可分割的；执行是企业领导人首要的 工作；执行必须成为组织文化的核心成 分。”这两位著名的管理学者从纷繁复 杂的、影响企业经营效果的因素中提炼 出三项重要因素：纪律性、领导者任务 和企业文化。我们从中不难发现：只有 将执行与公司运作切实结合，才能拥有 杰出的执行力，从而获取期望的结果！ 通用电气前任ＣＥＯ杰克·韦尔奇认为， 从企业文化的角度来理解执行力，就是 指企业应消灭妨碍执行的官僚文化。而 ＤＥＬＬ公司总裁迈克尔·戴尔则指出， 执行力就是在每一阶段、每一环节都力 求完美，切实执行。 简而言之，执行 力即各类组织将战略付诸实施的能力； 就 是 将 会 执 行 的 人安 排 在 合 适 的 岗 位 上；就是消灭影响执行的官僚文化；就 是在每一个环节都坚持一丝不苟！
阶段，其重要性会出现变化。当行业之 间战略的差异性较小时，执行力就凸现 出其重要性。但当企业处于非常时期， 需要凭借先见性或者差异性获得成功 时，战略就很重要。对于战略和执行， 根据外部环境和内部环境的变化，双方 的重要性在企业内是此消彼长的。因 此，从某种意义上说，在战略确定的前 提下，没有执行力就无法构成企业的核 心竞争力！而这一核心竞争力是动态 的，并非一劳永逸、一成不变。虽然今 天你有了，而明天就可能演变成被淘汰 的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心 障碍。因此在执行前，要弄明白执行什 么、为什么执行、如何创新地执行以及 用什么来保障、监督执行的一系列问 题。
驰导致了这场分歧。 事实上，战略的推进过程其实就是
什么？另一份问企业的部门负责人：你 们在做些什么，为公司创造出了什么价
执行既定决策的过程，具有执行文化的 企业都能深入持久地开展这些流程。诸
值？调查结果令人震惊：７０％以上的企 业战略与实施是脱钩的！
如谁来负责某项工作，如何衡量他们的 工作业绩，如何进行责任分配？为了执
谁能准确结合战略与执行？
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战略与执行并不存在谁更重要，他 市场，董事会则看好继续在全球范围扩
们在不同的时期交替发挥着关键性作 张。事实上，两年前ＵＴ就已转战海外
用。但是，不容企业忽略的一个问题 市场。由此可见，战略与执行的背道而
是，如何将战略与执行更好地结合？一 份问卷询问欧美公司高层：你的战略是
执行力缺乏，再好的战略也是空 谈。可执行力究竟是什么？知识还是经 验？人品还是禀赋？规章还是艺术？其 实看一看“世界最受推崇企业”的执行 力，就会发现执行力主要表现在战略的 有效沟通、员工承担责任战略以及对细 节的重视上。
缺乏战略沟通，信息传递失真 企业内部的管理体制决定了信息传 递是一个逐级多链条的过程，信息在多 级传递中很容易产生噪声和失真，特别 是层次较多的大企业内部。从而导致战 略沟通不畅。 企业是一个以创造增值为目的的整 体，其增值过程是一个完整价值链，需 要企业各个方面相互配合、协调来完 成。然而每个人能力、性格特点、办事 方式不同，信仰和信息来源各异，没有 互通信息，整个链条难以首尾相连，很 难达到企业预定目标，也就无所谓好的 执行力，因此，沟通不够导致执行乏力 的重要原因之一。 此外，由于缺乏有效战略沟通，制
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conceiving a great idea or a magnificent picture is not difficult, but it is difficult to close the
distance between idealism and reality. While the excellence of enterprise is: it can through a compelling means, injectes realism into the common management of all processes, and establish a enterpriseculture offocusingon execution, sothat the samething,it better!
如何结合战略与执行？这是很多企 业都渴望得到的答案。ＵＴ斯达康已经 为此付出代价，ＵＴ斯达康中国区掌门 人吴鹰的离开让人们诸多猜测，知情人 士称，原因是他与董事会之间的战略分 歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国
行一项战略，企业需要进行哪些人力、 热核、生产和资金方面的投入？当战略 发展到下一阶段的时候，组织是否拥有 足够的能力将这一战略继续执行下去？ 等等。拉里·博西迪和拉姆 ·查 兰 认 为，执行有三个核心流程，即人员流程 （在战略和运营之间建立联系）、战略 流程（将人员与运营结合起来）、运营 流程（在战略与人员之间建立联系）。 显而易见，战略、人员与运营三者之间 的结合与互动，正是决定企业执行力状 况的决定性因素。
候，组织才能真正落实一项计划。此 外，将领导者心中的理念转变为整个组 织的实际行动是一个相当漫长的过程， 必须考虑到各种因素，必须跟进每一个 细节，选择那些能够切实负责任的人， 给他们指派具体的工作，并确保他们在 开展工作的时候能够做到协调同步…… 而要做到这一点，必须对企业内部和所 生存的外部环境有深刻全面的了解、要 强烈关注目标并能够进行批判性思 考……只有这L
Execution—The DNA of Excellent Enterprise
结果，归结于强调执行力。显而易 见，“执行力”在世界级大公司中备 受推崇。恰如《基业长青》的作者吉 姆·柯林斯所说：“执行力是所有那 些实现了跨越的公司获得成功的共同 秘诀。”
其实，对企业来说，构思一个伟大 的设想或一幅宏伟的图景并非难事，难 的是如何拉近理想主义与现实之间的那 段距离。许多优秀企业的卓越之处就在 于：能够通过一种强制性的手段，将现 实主义注入到通用管理的各个流程当
探测制约执行力之障
由于中国过去二十多年特殊的市场 环境，导致很多中国企业的成长过程 中，最初的战略选择都以机会为导向。 然而从市场的商机无限转变到市场的成 熟，演变相当迅速，导致很多企业无法 兼顾内部管理和制定战略体系。执行力 往往是企业家个人英雄式在推动，而非 基于组织、流程和制度。这些先天的不 足，导致了执行危机的发生。
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定出的战略不精准，缺乏针对性和可行 性，或者过于繁琐不利于执行。对问 题、意外估计不足或缺少不同情境下的 备选方案，导致执行过程中必须反复请 示，延缓了落实进度。国内外的一些管 理学专家研究发现，企业层级越多，管 理层决策被贯彻的力度就越弱。研究者 们还统计出，每经过一个层级的执行， 决策本身的效能就可能减少２０％。 如此 算来，如果企业决策经过三级以上的 “科层”才能传达到基层执行者，决策 最终达到的结果可能就剩下原有预期的 一半了。
其实，战略与执行之间的距离并不 是那样清晰，他们存在于企业的每一步 行动之中。战略＝想法，执行＝方法， 同时执行过程中会细分出更多小的战略 与相应小的执行，每个战略下都需要众 多的执行来解决。因此，并没有单独明 晰的战略和执行。也不存在谁比谁重 要。战略与执行不过是具有先后关系的 两个概念，当战略制定后，执行就更重 要，同时执行过程中会有小的战略，小 的战略会有小的执行。尽管战略与执行 交替在一起，但他们不过是时间上的反 映，惟有现在和过去能够反映众多的关 于战略、执行的本质问题。
执行力
——卓越企业的ＤＮＡ
策划／本刊编辑部
保 罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出：满街咖啡店，惟有星巴克一枝独 秀；同是做ＰＣ，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛位居零售业榜首。各家便 利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同。其原因何在？执行力正是这奥妙的关键。
研究发现，“世界最受推崇企业”都表现出卓越的执行力。Ｃｉｓｃｏ这家全世界网络设备最大 的公司就曾谈到，Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技术，而在于执行力。埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）（全球性资讯公 司）全球ＣＥＯ比尔·格林埃森哲也将他们之所以能持续保持比竞争对手高一倍的业务增长率的
员工承担责任战略不明 分工不明确，责任未到岗到人，企 业高层的意图在中下层贯彻时经常出现 相互推诿，一项工作往往被搁置或延 迟。策略必须通过细分的动作描述和任 务分解来完成，因为上司对执行的程度 责任细分不明确，人员执行时往往避重 就轻，出现问题时，很容易造成担责意 识缺位的局面。 此外，内部流程不顺，透明化程度 不高，“在其位不谋其政”，敷衍塞 责，得过且过，缺乏上进心和激情也是 不完善员工承担责任战略的表现。高管 布置的工作很难顺利地推进，需要花费 额外的协调工作才能最终达到。 缺乏细节重视 拉里·博西迪和拉姆·查兰曾解释 说，执行是非常复杂的，只有当适当的 人在适当的时间开始关注适当细节的时
战略与执行，谁做先头 兵？
没有单独的战略与执行 谈到执行力，总是离不开战略谋 划。管理学家迈克尔·波特将战略定义 为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝 格管理咨询公司执行总监康雁战略实质 的理解则是：在相同的资源条件和市场 环境下，如何做出最正确的选择。此中 道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身 没有差别，但是顺序选择不同，结果也 不同。 对于战略和执行力，许多专家学者 都各自给出了不同的评价，两者谁更重 要却见仁见智。来自两者之间的争论更 是一时之间，甚嚣尘上。有专家认为， “战略”才是决定成败的关键，只有战 略正确，执行才有意义，否则，“执 行”再准确、再完美也无济于事。而另 有专家指出：再好的策略也只有成功执 行后才能凸显其价值。而“企业执行力 差，将会直接导致在贯彻企业经营理 念、实现经营目标上大打折扣，更重要 的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛 围，丧失了企业根本竞争力，影响了企 业的整体利益。”海信集团ＣＥＯ周厚健 这样认为，“既然执行方向没有偏，企 业再出现竞争力不足或者企业破产，那 只能说明一个问题：执行力差！” 事实上，对于企业而言，战略与执 行不可能同时重要，在企业发展的某个