管理者核心胜任能力描述

忠诚度：对公司有很高的忠诚度，能主动牺牲自我的利益，全力完成整体组织的目标与利益。
明显的行为/事件
1
配合工作：不愿按照工作分配做事，并且经常影响到团队绩效。
促进和谐：不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。
鼓舞士气：只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。
2
配合工作：虽按照工作分配做事，但工作绩效低落。
5
掌握重点：完全了解对方的想法、观点或理由，并能掌握对方的反应或影响对方的做法。
数据运用：在讨论时，积极的运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，进而改变想法。
双向沟通：积极发掘对方潜在心中的感觉及问题，并能运用对方的强或弱的论点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。
明显的行为/事件
1
决策：能够利用较为充足的信息做出常规决策。
授权：在一定程度上可以根据工作任务的特点进行授权。
激励：对下属工作能够进行一定的激励，在订定决策时，偶尔征询下属的意见。
大局观：具备某些程度上的大局观念，偶尔能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，偶尔能优先考虑公司的利益。
3
规划：能带领团队制订出有效的、缜密的1-3年期部门工作计划。
鼓励参与：偶尔会鼓励下属创造工作绩效，但在订定决策时，很少征询下属的意见。
培养下属：对下属的成长和发展偶尔表现出关心，偶尔会对下属进行激励和辅导。
3
以身作则：能以身作则，遵守公司的规定与要求。
分配工作：根据过去的经验来分配工作，能了解下属工作的进度。
鼓励参与：会鼓励下属创造工作绩效，并且在订定决策时，征询下属的意见。
5
以身作则：完全能以身作则，并且成为公司的行为表率。
分配工作：依据任务的特性，公平的分配工作与订出达成的目标与完成的时间，并能完全掌握下属工作的进度。
鼓励参与：会持续激励下属创造工作绩效，并主动邀请下属参与部门工作计划的订定或决策的进行。
培养下属：主动积极地关心下属的培养和发展，创造下属发展的机会和空间。
2
掌握重点：在讨论时，能够分析对方的想法、观点或理由，而获得初步的了解。
数据运用：有时会引用部分数据、证明或范例，来协助讨论的进行。
双向沟通：适时给予对方表达意见的机会，但是仍掌握其控制权。
3
掌握重点应。
数据运用：能够在讨论中运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣。
3
工作热忱：以公司任务或目标为重，并重视自身的工作表现。
忠诚度：公司忠诚度高，会衡量自我利益的得失程度，再配合整体组织的目标与利益。
4
工作热忱：以公司任务或目标作为自己行动的准则，有为公司服务的热忱与工作表现。
忠诚度：公司忠诚度高，经常牺牲自我的利益，来配合整体组织的目标与利益。
5
工作热忱：完全以公司的任务或目标作为行动的准则，并且能激发他人的服务热忱与工作表现。
决策：当决策面临风险时，能衡量潜在的收益和风险系数，及时做出决策。
授权：能够根据工作任务的特点进行有效的授权。
激励：能够对下属进行激励，在订定决策时，征询下属的意见。
大局观：具备大局观念，能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，能优先考虑公司的利益。
5
规划：能制订出切实、缜密的3-5年期的部门战略发展计划。
绩效提升：会改善工作方法，并且达到上级所要求的绩效目标。
4
照章行事：完全按照公司规定行事，并且工作表现超越上级所预期的目标。
自我改善：透过主动改善个人的工作技能，而完全达到上级指定的工作标准或目标。
绩效提升：会努力改善工作方法以提高个人的工作绩效，并超越所要求的绩效目标。
5
照章行事：工作表现超越预期目标，并能提出更好的工作构想。
明显的行为/事件
1
规划：无法做出合理的有效的部门规划。
决策：无法做出正确的决策。
授权：不能根据工作任务的特点进行有效的授权。
激励：对下属工作绩效缺少激励，在订定决策时，从不征询下属的意见。
大局观：没有大局观念，不能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，总是优先考虑部门利益。
2
规划：能够依据目标，独立制订出合理、有效的1年期工作计划。
促进和谐：能诚心与团队配合并和他人合作，并且积极主动的促进团队的和谐。
鼓舞士气：有效的鼓舞团队成员士气及提高团队工作情绪，进而大幅提升团队工作效率。
明显的行为/事件
1
照章行事：不熟悉公司的规定与要求，因此工作表现并不理想。
自我改善：满足于目前个人之工作技能水准，而不去思索任何提升的途径。
绩效提升：即使个人或团体的工作绩效不尽理想，但仍沿用旧有的工作方法行事。
决策：能在有竞争性的方案中及时地做出正确的抉择。
授权：基本能够根据工作任务的特点进行有效的授权。
激励：基本能够对下属的工作进行激励，在订定决策时，一般会征询下属的意见。
大局观：具备一定的大局观念，基本上能做到从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，基本上能优先考虑公司的利益。
4
规划：能以更开阔的视野制订出3年期的部门/产品/业务/技术/生产等方面的完整、有效、合理的部门计划。
培养下属：对下属的成长和发展表现出关心，会激励和辅导下属。
4
以身作则：能以身作则，并努力成为下属的模范。
分配工作：分配工作并订出达成的目标与完成的时间，而且随时控制下属工作的进度。
鼓励参与：会经常鼓励达到工作绩效的下属，并且在订定决策时，征询及采纳下属的意见。
培养下属：经常对下属的成长和发展表现出关心，为下属的发展提供辅导和机会。
自我改善：积极提升个人的工作技能，并超越上级所指定的工作标准或目标。
绩效提升：工作绩效超越目标，并且能将工作改善的方法教导他人。
明显的行为/事件
1
掌握重点：在讨论时，完全不清楚也不愿意去了解对方的想法、观点或理由。
数据运用：完全不引用任何数据、证明或范例，而与对方针对讨论的目的进行直接的沟通。
双向沟通：很少给予对方表达意见的机会，并且十分坚持己见。
管理者核心胜任能力释义
明显的行为/事件
1
工作热忱：个人需求或目标的重要性，高过于公司的任务或目标。
忠诚度：公司忠诚度低，即使经由上级的要求或命令，也不愿配合整体组织的目标与利益。
2
工作热忱：个人的需求或目标，与公司的任务或目标具有相同的重要性。
忠诚度：公司忠诚度低，必须时常经由上级的要求或命令，才能完成整体组织的目标与利益。
促进和谐：偶尔与团队成员有争执，并会影响到团队气氛与工作进度。
鼓舞士气：了解团队士气与工作情绪的重要性，但并未采取任何创造团队合作气氛的行动。
3
配合工作：按照工作分配做事，工作绩效良好。
促进和谐：能配合团队行动，并尽力配合团队的和谐。
鼓舞士气：会去创造及带领团队合作的气氛，并且能鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
决策：在复杂的、模糊的形势下，能及时做出有长期有影响力的正确的决策。
授权：能够根据工作任务的特点进行非常充分、有效的授权。
激励：能够很好地对下属进行激励，在订定决策时，会充分征询下属的意见。
大局观：大局观念非常突出，总是能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，总是能优先考虑公司的利益。
2
照章行事：了解公司的部分规定，但仍然无法完全达成上级所指定的工作。
自我改善：试图改善个人的工作技能，但是尚未能达成上级指定的工作标准或目标。
绩效提升：会尝试改善工作方法，但仍无法完全达到所要求的绩效目标。
3
照章行事：能按照公司规定，完成上级所指定的工作。
自我改善：透过他人所提供之改善工作技能的方法，以达到上级指定的工作标准或目标。
4
配合工作：按照工作分配，并完全配合团队工作，而达到良好的团队工作绩效。
促进和谐：能配合团队并与他人合作，并主动维持团队的和谐。
鼓舞士气：擅长团队合作气氛的创造及带领，所以能有效的鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
5
配合工作：主动积极的配合团队，将工作做合理的分配，并协助其他成员快速有效的完成工作。
以身作则：无法以身作则，不足以成为下属的模范。
分配工作：不过问工作的分配，因而无法掌握下属的工作目标、完成时间及进度。
鼓励参与：对下属工作绩效缺少激励，在订定决策时，从不征询下属的意见。
培养下属：不从事下属的辅导和培养，不关心下属的发展。
2
以身作则：通常以身作则，但是仍然有必须改善的空间。
分配工作：只进行工作的分配，但不从事达成目标与完成时间的规划与控制。
双向沟通：双方在公平的基础上，进行意见的表达与沟通。
4
掌握重点：能明确了解对方的想法、观点或理由，并针对重点给予反应或采取影响对方的做法。
数据运用：能够在讨论中适时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，并影响其想法。
双向沟通：随时主动征询对方的意见，并试图去发掘及潜在心中的感觉及问题。