行政类人员胜任素质模型与任职资格
任职资格和胜任力素质模型的联系和区别教程文件
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
行政部管理岗位胜任素质模型
目录
第一部分：知识项目定义与分级 (1)
1、行政管理知识 (1)
2、公共关系知识 (1)
3、管理学知识 (1)
4、法律管理知识 (2)
第二部分：技能项目定义与分级 (3)
（一）专业能力分类 (3)
1、沟通能力 (3)
2、关注细节能力 (3)
3、应急能力 (3)
4、制度优化能力 (3)
5、资源整合能力 (3)
6、执行力 (3)
（二）管理能力分类 (4)
1、团队建设能力 (4)
2、协调能力 (4)
3、影响力 (4)
4、执行能力 (4)
第三部分：职业素养项目定义 (5)
1、责任心 (5)
2、主动性 (5)
3、条理性 (5)
4、成本意识 (5)
5、服务意识 (5)
行政部管理岗位胜任能力模型（初稿）
行政部管理岗位胜任能力素质模型一、能力素质——知识项目定义与分级
二、能力素质——技能项目定义与分级
三、能力素质——职业素养项目定义。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
行政专员岗位胜任力模型
行政专员岗位胜任力模型
行政专员是组织中关键的支持角色之一。
他们需要流利的沟通和协调能力来维护日常业务，同时还需要有很强的时间管理能力、良好的文书撰写与处理能力、问题解决能力以及责任心。
下面是一份行政专员岗位胜任力模型：
1. 沟通能力：能够清楚、流畅地表达自己的观点，并倾听、理解他人的需求和问题。
2. 协作能力：能够与各种部门、团队有效合作，积极协调解决问题。
3. 时间管理能力：能够根据工作紧急程度优先安排，并且能够有效管理时间、灵活应对工作计划的变化。
4. 文书撰写与处理能力：能够准确、规范地使用办公软件进行文档处理和电子邮件处理。
能够撰写标准和专业的文书和备忘录。
5. 问题解决能力：能够快速发现和解决问题，能够采取适当的行动使项目或任务获得成功。
6. 倡导与推广能力：能够对公司业务和价值观进行宣传，积极推动公司各项事务的进展。
7. 组织能力：有良好的组织和计划能力，能够有效地组织各种文档、事件、任务和会议。
8. 责任心：始终秉持高度的职业操守、诚实守信，具备强烈的工作责任心和使命感，能够独立完成工作并承担责任。
9. 数据分析与处理能力：能够熟练运用办公软件和数据分析工具，处理和提取数据，提供数据分析和决策支持。
10. 学习能力：始终保持学习的状态，不断探索新技术和工具，了解新的业务需求和行业趋势。
行政人员胜任力模型(中高层)
行政人员胜任力模型(中高层)背景行政人员在企业组织中扮演着重要的角色。
随着企业的发展和变革，中高层行政人员的胜任力成为企业成功的关键因素。
本文将介绍一种行政人员胜任力模型，帮助企业提高中高层行政人员的综合素养和能力。
模型概述该行政人员胜任力模型主要由以下几个方面组成：1. 领导能力：中高层行政人员需要具备出色的领导才能，能够有效地管理团队、制定战略，并激发员工的创造力和潜能。
2. 战略思维：行政人员需要有清晰的战略思维能力，能够把握企业的长远目标，制定有效的行动计划，并能够在复杂的环境下做出明智的决策。
3. 沟通能力：良好的沟通能力对于中高层行政人员尤为重要。
他们需要与各级员工、合作伙伴和客户进行高效的沟通，能够清晰地表达自己的想法，并能够倾听和理解他人的观点。
4. 人际关系管理：行政人员需要具备良好的人际关系管理能力，能够有效地与各界人士建立信任和合作关系，并处理好各种人际关系问题。
5. 知识和专业技能：行政人员需要不断提升自己的知识和专业技能，与时代发展保持同步。
他们需要了解企业管理的最新趋势和最佳实践，以便更好地履行自己的职责。
应用方法使用该行政人员胜任力模型时，企业可以采取以下几个方法：1. 评估和选择：企业可以通过对现有中高层行政人员的胜任力进行评估，发现并强化他们的优势，同时提供培训和发展机会，以增强他们的能力。
2. 培训和发展：通过为中高层行政人员提供培训和发展机会，帮助他们提高自己的领导力、战略思维和沟通能力，并不断拓展他们的知识和专业技能。
3. 激励和奖励：企业可以建立激励和奖励机制，激励中高层行政人员发挥出色的绩效，并进一步提高他们的胜任力。
总结中高层行政人员的胜任力对于企业的成功至关重要。
通过使用行政人员胜任力模型，企业可以帮助中高层行政人员提高综合素养和能力，更好地应对企业的挑战和变革，促进企业的可持续发展。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
行政总监胜任素质模型与任职资格
行政总监胜任素质模型与任职资格
本书依据企业战略发展要求，在结合了行政总监的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个方面出发，构建了行政总监胜任素质模型，具体内容如图3-9所示。
图3-9 行政总监胜任素质模型
行政总监的任职资格条件如表3-9所示。
表3-9 行政总监任职资格条件
关键行为与
结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
行政制度建设
负责制定办公事务管理、后勤管理、车辆
和安全管理的有关规章制度，并监督执行
因规章制度不完善造成管理混乱的情况每发生1次，扣减乙方绩效薪资的__%，该项工作成绩合格者，增加其绩效薪资的__% 后勤事务管理
负责安排企业后勤保障工作，并审批各
项改善员工工作、生活条件的意见、建议 监督总务后勤工作情况，员工满意度评分在
__分以下，扣减浮动工资的__%，每发生1
技能／能力 激励能力（3级） 问题解决能力（3级） 培养他人能力（3级） 固定资产管理能力（3级）
行政事务处理能力（3级）
决策能力（3级）、应变能力（3
级）
协调能力（3级）、沟通能力（3
知识 公司知识（3级） 公共关系知识（3级） 行政管理知识（3级） 人力资源知识（3级）
办公自动化知识（2级）
职业素养 成就导向（3级） 风险防范意识（2级） 敬业精神（3级）、责任心（3级） 客户意识（2级）、成本意识（3级）。
员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案背景介绍：在一个组织或企业中，员工的胜任素质和任职资格是至关重要的。
胜任素质指的是员工达到并展现出在特定岗位上所需的技能、知识、能力和特质。
而任职资格则是指员工具备的能够胜任特定职位所需的背景条件和资格要求。
本文将探讨员工胜任素质模型和任职资格全案的重要性及怎样制定和实施这两个方面来确保组织中人员的整体素质和职位匹配。
一、员工胜任素质模型员工胜任素质模型是一个衡量员工能力和胜任程度的参考框架。
一个完善的胜任素质模型应该包括以下几个要素：1. 技能和知识：员工应该具备适当的技能和专业知识，以胜任自己岗位上的工作。
例如，对于市场营销岗位，员工需要掌握市场调研、产品定位、广告宣传等相关技能和知识。
2. 能力和特质：员工应该具备适应工作环境和应对挑战的能力，如沟通能力、团队合作能力、解决问题能力和创新能力等。
此外，一些积极的特质如积极主动、自我驱动和责任心等也是胜任素质模型中的重要方面。
3. 经验和成就：员工的工作经验和成就是衡量其胜任度的重要标准之一。
丰富的工作经验和有效的业绩成果可以证明员工在岗位上的能力和价值。
二、任职资格全案任职资格全案是制定和实施员工胜任素质模型的具体措施和要求。
一个全面的任职资格全案应该包括以下几个方面：1. 岗位需求分析：对于每个职位，组织应该进行岗位需求的详细分析，明确该岗位所需的技能、能力、知识和特质，并将其体现在招聘需求和岗位要求中。
2. 招聘策略和流程：建立合适的招聘策略和流程，确保吸引和选拔到符合岗位需求的候选人。
在招聘过程中，可以采用多种方式和工具，如面试、测试、案例分析等来评估候选人的胜任素质。
3. 培训和发展计划：对于新员工，组织应该制定个性化的培训计划，帮助他们尽快适应岗位并提高自己的胜任素质。
同时，对于现有员工，应该建立健全的员工发展计划，提供持续的培训和学习机会，以提升他们的能力和知识。
4. 绩效评估和激励机制：定期进行员工绩效评估，以确保他们的工作符合组织期望和岗位要求。
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行政类人员胜任素质模型与任职资格15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格
本书构建的行政经理岗位胜任素质模型参考了业绩优秀的行政经理的岗位胜任特征，综合考虑了行政经理的各个工作要项。
它包括职业素养、知识以及技能/能力三个方面，具体内容如图15-1所示。
图15-1 行政经理胜任素质模型
行政经理的任职资格条件如表15-1所示。
表15-1 行政经理任职资格条件
15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格
本书构建的行政专员胜任素质模型以行政专员的工作职责和工作内容为基础，它同时还参考了其他优秀行政专员的胜任行为特征，具体内容如图15-3所示。
图15-3 行政专员胜任素质模型
行政专员的任职资格条件如表15-3所示。
表15-3 行政专员任职资格条件
15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格
本书依据前台接待专员工作职责和企业对其素质的要求，参照其他优秀接待员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了前台接待专员胜任素质模型，具体内容如图15-5所示。
图15-5 前台接待专员胜任素质模型前台接待专员的任职资格条件如表15-5所示。
表15-5 行政专员任职资格条件
15．3．１办公室主任胜任素质模型与任职资格
本书依据企业的战略发展要求，结合办公室主任的主要工作事项及对其任职资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了办公室主任胜任素质模型，具体内容如图15-6所示。
图15-6 办公室主任胜任素质模型
办公室主任的任职资格条件如表15-6所示。
表15-6 办公室主任任职资格条件
15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格
本书依据行政秘书的工作职责和工作内容的特点，结合行政服务岗位的胜任要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了行政秘书胜任素质模型，具体内容如图15-8所示。
图15-8 行政秘书胜任素质模型
行政秘书的任职资格条件如表15-8所示。
表15-8 行政秘书任职资格条件
15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格
本书构建的监察主管胜任素质模型，参照了审计监察类工作的通用工作要求以及主管级管理人员的胜任行为特征。
它包括职业素养、知识和技能/能力三部分，具体内容如图15-11所示。
图15-11 监察主管胜任素质模型监察主管的任职资格条件如表15-11所示。
表15-11 监察主管任职资格条件
15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格
本书构建的法务主管胜任素质模型能帮助企业明确法务主管在开展工作的过程中所需要的职业素养、知识、技能/能力，具体内容如图15-12所示。
图15-12 法务主管胜任素质模型
法务主管的任职资格条件如表15-12所示。
表15-12 法务主管任职资格条件。