(人力资源案例)中外运集团HR案例分析
用友eHR中远国际货运人力资源管理应用人力资源解决方案
用友eHR中远国际货运人力资源管理应用-人力资源解决方案当大多数国有企业尚处于财务管理信息化的实施途中时，同为大型国有企业的中远国际货运有限公司，却已在顺利完成财务、物流等领域信息化之后，于2004年率先迈开了人力资源管理信息化—eHR的步伐。
而此前，它的eHR项目曾长期停滞。
大型国有企业的管理难题中远国际货运有限公司是中国远洋运输总公司及中远集运公司所属的大型货运及班轮代理公司，在全国29个省区及亚太地区的100多个城市设有业务网点280多个，从而形成了以北京为中心，以中国香港、大连、天津等九大口岸和内陆地区公司为龙头，以遍布全国主要城镇的货运网点为依托的江海、陆上货运服务网络，目前拥有总资产31.4亿元。
然而作为远洋货运市场上非常有影响力的一家公司，随着自身业务的迅猛发展，公司总部也日益察觉到了集团人力资源运营当中所存在着的众多问题。
比如，组织人事部主要服务于总部的机关，以事务性工作为主；总部与各分公司之间主要通过报表来传递人事信息，不但工作量与耗费时间巨大，还有着历史数据容易丢失、无法查询的麻烦。
“我们下属九大口岸公司，再下面又有200多个分级公司，仅人力资源管理者就有近100人，而员工总数已达到4500人。
更何况下属公司人力资源水平又参差不齐，仅拿九家地区公司来说，就有一些仍在采取很原始的HR管理手段。
所以说要把这么多人集中在一起进行管理，没有一个好的、相应的信息系统作为支撑，是很难做到的。
因为如果管理者难以及时准确地了解下属员工的各种信息，也就难以成为真正的人力资源管理者。
”中远国际货运有限公司人力资源部总经理王贵杰对此深有体会。
而国有企业的“特色”更使公司领导感觉到整个人力资源管理的流程也有待重新规范。
王贵杰表示：“在国有企业中，不同领导往往都有着不同的领导风格和业务管理方式，从而造成在人力资源管理中一直没有很好的流程被固化出来。
比如招聘，有的是和领导打个招呼就进来了；又比如提干，也是大家看着这个人差不多行了也就提了，没有什么固定、统一的规章、流程来进行这些事情。
6月20日人力资源管理案例与解析
6月20日人力资源管理案例与解析6月20日人力资源管理案例与解析案例1：生产型企业普工不够，用应届大学生代替，行得通吗?江苏昆山某生产型加工企业，由于近年普工招工难，公司连续两年组团，从内地高校招聘应届大专生来补充普工。
2012年共计签订三方协议60人次，报到50人次，现在剩下不到10人。
大学生毕业工作一年后，大家觉得自己也有工作经验了，纷纷流失了。
应届生普遍认为公司安排大学生到生产线，然后不闻不问，他们需要更多的空间。
总经理对此深深苦恼，一方面应届生的离职，校园招聘的成本打了水漂;更麻烦的是，应届生辞职经常很快走人，导致生产流水线工作安排不了。
生产线普工不够，用应届大学生代替，行得通吗?请结合本案例分析。
知识点：招聘渠道是组织招聘行为的方式。
招聘渠道包括：内部招聘，网络招聘，现场招聘，猎头，现场招聘，校园招聘等方式。
招聘渠道好坏的主要评价指标，包括：目的性，经济型(成本可控性)，可行性。
案例解析：本案例中，通过招应届大学生来补充普工的方式是不可取的。
普工的特点是，工作标准化，简单化，容易上手，没有技巧，工作价值低。
应届生的特点是，喜欢动脑筋，思路活跃，知识工作者。
显然，两者是不匹配的。
应届生通过训练，可以胜任高级的技术和管理工作。
另外，从长远的角度而言，由于工作简单，缺乏挑战性，应届生不会稳定，安心的做生产线工人。
所以，校园招聘不符合普工招聘渠道的选择，目的难达成，经济成本高，不可行的特点。
普工的招聘一般采取，现场招聘，职介所中介，劳务市场输出等渠道招聘。
案例2：结构化工资，社保购买的基数怎么算?深圳市某高新技术企业M公司，工资按照不同的级别，分解为基本工资，职位工资，绩效工资三部分。
员工小吴的月度工资组成如下：基本工资3000，职位工资2000，绩效工资2000。
按照公司的《薪酬管理制度》，社保按照四个级别购买，专员，主管，经理，总经理。
小吴的级别是专员级别，公司购买社保按照2000基数进行购买，高于公司所在地要求的最低工资1500。
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。
本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。
同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。
到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。
1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的10 25万元扩充到如今的6000万元。
无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。
但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。
那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。
南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。
为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。
国内外货运代理企业人才储备经验案例分析
国内外货运代理企业人才储备经验案例分析作者：姚大伟顾晓滨来源：《对外经贸实务》2009年第09期在中国加入世界贸易组织的后过渡期，随着货运代理企业对人才储备的重视，一些货运代理企业在人才储备上做了尝试，尤其是世界知名企业，在货运代理的人才储备方面更胜一筹，为我们提供了先进的管理经验案例，他们的物流机制和物流人才培训做法是值得我们借鉴和学习的。
一、加拿大国际货运代理协会人才储备经验案例（一）加拿大国际货运代理协会简介加拿大国际货运(CIFFA)由8个会员公司于1948年在蒙特利尔发起成立。
目前已发展成为由200多家正式会员的国家范围内的组织。
该协会不仅为成员服务，还起着规范成员货运代理服务质量和标准的作用。
会员公司必须遵守货运代理业的职业道德，具有从事货运代理行业的专门人才和运输能力。
（二）加拿大国际货运代理协会人才储备经验借鉴1.健全的招聘体系古人云：致安之本，惟在得人。
即指实现国富民安的根本，在于得到足够的优秀人才。
加拿大国际货运代理行业从上世纪60年代起到今天的知识经济时代，其货运代理已经走在了全球物流发展的前沿。
其中最简单的一个原由就是加拿大货运代理业拥有来自世界各地的优秀人才。
能网络到世界优秀人才，首先要归功于加拿大货运代理业的招聘体系。
加拿大货运代理业广开招贤纳士之路，通过五种招聘渠道吸纳全球的货运代理业优秀人才。
这些招聘渠道主要有网上招聘、员工内部推荐、校园招聘、人才招聘会、报纸广告。
其中，网上招聘是加拿大货运代理业全球招聘最主要的渠道，现如今，网上招聘己经占到所有招聘渠道比例的80％-90％,并呈现出不断增长的趋势。
同时，加拿大货运代理业充分信任自己的员工，他们的诚信与能力让加拿大货运代理业相信他们所推荐的人才，所以，员工内部推荐成为加拿大货运代理业招募人才的一条颇为有效的渠道。
校园招聘为加拿大货运代理业注入了一批“纯洁”而优秀的大学应届毕业生。
各种综合、专场人才招聘会也是加拿大货运代理业招聘员工的渠道之一，通过这种传统的方式可以相对比较集中地吸引应聘者投递简历以及与招聘人员进行面对面的交流。
对物流企业薪酬体系的案例研究——以中外运-欧西爱斯国际快递为例
摘 要随着国家对物流业的愈加重视和物流业自身的快速发展，行业内整合和分化的变化也更加突出。
作为物流行业分化之一的快递行业，在当今瞬息万变的社会，已经成为物流行业的重要部分，拥有其它物流所不具备的时间和空间等特点。
当前，中国的快递市场在国际市场中地位的日益突出，如今国际四大快递公司：DHL\FEDEX\TNT\UPS均在中国进行了抢滩占地的市场活动，本土的快递企业也正处于群雄激战、占领市场阶段。
行业规范不统一、快递企业多而杂、服务标准不统一，竞争十分激烈，构成了中国快递行业的现状。
中外运-欧西爱斯国际快递公司成立于1995年，由日本的朝日新闻海外株式会社同中国的对外运输集团共同组建，这是进入中国最早的国际快递企业，公司经过近15年的发展，由原来的北京分公司，发展到了天津、大连、青岛、上海、常州、无锡、杭州、嘉兴、苏州、宁波、厦门、东莞等多家分公司，形成了以华东为中心，覆盖沿海城市的市场格局。
公司现有员工900人左右，业务主要针对日本市场，在国内利用中外运的市场，在国际利用日本的网络系统。
当前，公司一方面在积极开发自己的市场和网络，同时也在逐步的规范和建立自己更加有效的管理系统。
就管理而言，公司，尤其总部的薪酬体系因历史原因造成两种体系，互不统一，严重影响了人才的引进，内部薪酬缺乏秩序，造成了员工的内部不公平感。
本文主要采用理论和实证研究相结合的方法，真实客观的展现了总部薪酬体系的现状并进行了理论分析，认真总结了目前薪酬体系的不足，并且针对企业的实际状况和突出问题，设计对总部员工薪酬的新体系，同时提出了保证薪酬体系实施的重点工作。
作为个案研究，其结果对于解决我国物流企业薪酬体系存在的问题有一定启示。
因为任何企业管理都必须把管理理论和企业的实践结合起来，提出具有操作性的管理方法和工具，实现系统性的思考，最终实现企业的发展。
薪酬管理体系也仅是管理系统的一个环节，企业的发展需要企业整体系统的全面提升。
关键词：薪酬体系、绩效考核、职位分析AbstractWith increasing concern from the nation and it self’s fast Development, logistics is experiencing more prominent internal integration and division. As a branch of logistics, express delivery has become a major part of the industry due to its unique advantage in time and space in a world full of change today. At present, the importance of China's express market in the world gets more notable. The four international express giants, namely DHL, FEDEX, TNT, and UPS, have all started market campaign in China. Numerous local express companies are fiercely engaged for market fighting tooLacking unified industry regulation and service standard, many and miscellaneous companies engaged in very fierce competition, is the current status of China's express delivery industry.OCS－SINOTRANS was founded in 1995, which was set up together by the Asahi Shim bun overseas joint-stock enterprise in Japan with foreign transportation corporation in China. This was the earliest international express enterprise which entered into Chinese market. Since about 15-year development, it had developed into a company with numbers of subsidiary companies in Tianjin, Dalian, Qingdao, Shanghai, Changzhou, Wuxi, Hangzhou, Jiaxing, Suzhou, Ningbo, Xiamen, Dongguan and so on from the original Beijing subsidiary company. So it has formed a market structure which took the east China as the center and covered all the coastal cities. Now the company had about 900 staffs. It mainly aimed at the Japanese market. It used the market of Sino-trans in domestic and used the Japanese network system in international. At present, on the one side it has been actively exploring its own market and networks; on the other side it has been regulating and establishing its own more effective management system. As to the management, the salary system of the company, especially of the headquarters has created two systems because of the historical reasons. These two systems were not mutually unified, so the introductionof the talent had been seriously affected. Because of the lack of order in internal salary, the staffs created unfair feelings.This paper mainly used the method which combined theoretical with the factual research to exhibit actually and objectively the present situation of the headquarters salary system and also made some theoretical analysis about this situation. It seriously summarized the insufficiency of the present salary system. And in view of the enterprise’s actual situation and prominent problems, it designed a new salary system for the headquarters staff and simultaneously proposed key work to guarantee the implementation of the system.Rearching as one real case, it is impossible and there is no way out to solve all problems existing in the Salary System.Any enterprise management should combine the administrative theories and enterprise practice and put forward the administrative approaches and instruments with operability to realize systmetic thinking and find the way out for enterprise to further develop.Salary system is just one link of the administrative system. The development of enterprise calls for the promotion in of the integrated enterprises system in all dimensions.Key Words:Salary System、Performance Assessment、Job analysis目 录第1章导言 (1)1.1研究背景 (1)1.2论文目的 (2)1.3研究方法 (2)1.4论文研究思路和主要内容 (2)第2章理论综述 (5)2.1薪酬及相关概念 (5)2.1.1薪酬概念 (5)2.1.2全面薪酬概念及分类 (5)2.1.3薪酬的功能 (7)2.2基于职位的薪酬体系 (8)2.2.1基本框架 (8)2.2.2工作分析 (9)2.2.3职位评价 (10)2.2.4薪酬调查 (11)2.2.5薪酬水平定位 (12)2.2.6确定薪酬结构 (12)2.3基于能力的薪酬体系 (13)2.3.1能力的概念 (13)2.3.2界定组织所需要的能力 (13)2.3.3衡量能力 (14)2.3.4 薪酬调查 (14)2.3.5 优劣势分析与主要挑战 (14)第3章中外运-欧西爱斯国际快递薪酬现状分析及设计 (15)3.1快递企业概况 (15)3.1.1快递行业基本情况 (15)3.1.2 快递行业特点 (16)3.1.3 快递企业存在的问题 (17)3.2中外运-欧西爱斯国际快递基本情况 (18)3.2.1 公司基本情况 (18)3.2.2 公司组织架构 (18)3.2.3公司员工概况 (20)3.2.4 公司面临的市场环境及挑战 (21)3.3中外运-欧西爱斯薪酬体系现状及分析 (21)3.3.1 现行薪酬体系的评价 (21)3.3.2中外运-欧西爱斯薪酬体系存在的问题 (24)3.4中外运-欧西爱斯薪酬体系方案设计 (21)3.4.1中外运-欧西爱斯薪酬体系的设计原则 (26)3.4.2中外运-欧西爱斯薪酬体系设计影响因素 (27)3.4.3中外运-欧西爱斯薪酬设计方案 (29)3.4.3.1 薪酬设计思路 (29)3.4.3.2 薪酬设计的前期准备 (30)3.4.3.3 确定薪酬策略 (30)3.4.3.4 岗位分析 (31)3.4.3.5 开展薪酬调查 (32)3.4.3.6 确定薪酬结构与水平 (34)第4章结论 (37)4.1全文总结 (37)4.2论文的不足及今后研究方向 (37)附录 (39)参考文献 (54)致 谢 (56)对物流企业薪酬体系的案例研究——以中外运-欧西爱斯国际快递为例第1章 导言1.1研究背景快递行业已经作为国家十五规划中的重点发展行业。
人力资源规划案例分析题及答案.docx
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：集团总经理投资室审计室战略研究室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总经理办公室总装厂发动机厂车身厂变速器厂轿轻轿轻轿轻轿轻车型车型汽发汽车型车型车汽变汽车动车机发身车速车车器变动机身速器图 1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图 2 所示：厂长计划科厂长办公室质量管理科研发中心生产中心销售中心总轿轻设间零间发市销售工车型备部动场售后程研轿动件机调业服师发车力生组研务务室组研科产装部组组发车车组图 2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
大连中远物流集团人力资源管理诊断报告
五、企业文化方面的问题：存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想（绩效管理缺失导致不良文化）部门员工观念陈旧，不患寡而患不均（绩效管理缺失导致不良文化）缺乏团队精神，协作能力低，欠缺集体荣誉感（绩效管理缺失，缺乏激励导向）缺乏竞争观念，不衡量为公司创造的价值（绩效管理缺失，导致晋升与降级、奖励与惩罚、进入与退出等缺乏基础）没有摆正自己的身份，仍然以企业主人自居（绩效管理缺失导致主人翁意识的滥用，集体荣誉感与铁饭碗的等同）员工观念陈旧，缺乏市场意识 （绩效管理缺失，导致晋升与降级、奖励与惩罚、进入与退出等缺乏基础）
小货代数量繁多，竞争激烈，货主讨价还价能力增强；单纯的货运业务守成，难以形成突破；货运的发展，受限于船代与物流的发展；实现专业化分工与协作 ，联系船代与物流，打造整体的价值链。
物流是一个新兴行业，但是东北市场正处于培育期，市场拓展难度大；物流业务面临着市场不规范的制约；随着东北内地经济的发展，物流业务的成长空间很大；利用、整合中远及外部各方的资源，以更强的实力向更多的客户提供全面、专业的第三方综合物流服务 将成为公司将来的增长核心。
诊断说明
九略咨询项目组进驻大连中远物流后，在近三周的工作时间里，主要进行了以下一些工作： １、阅读资料——数量：66份 ２、访谈（33人）——范围：公司管理层、总经理助理、部门长、副部门长以及班轮部和船务部的员工代表 ３、问卷调查（发放259份，回收218份，回收率达84.2%，其中：有效问卷213份，有效率97.7%） ——问卷名称：大连中远物流有限公司员工调查问卷 通过这些工作，我们对大连中远物流的企业信息有了初步的掌握，并在研究分析后得出本报告相关结论。本报告所涉及所有论断均非最终论断，敬请大连中远物流公司领导和员工批评指正。
国际人力资源管理案例
国际人力资源管理案例国际某跨国企业的人力资源管理实践七成流失之痛……根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。
这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。
因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
主题案例一名中远经理的外派故事3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。
鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。
如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。
中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。
2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。
与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。
因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。
意料之中的使命由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。
面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。
70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。
1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。
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e-HR案例分析：中外运集团编者按：6月26日，中国对外贸易运输集团（简称中外运集团）总公司人力资源信息管理系统项目验收签字仪式在北京金运大厦举行。
中外运集团是一家具有50多年历史、员工人数6.7万人、跨行业和跨国经营的大型企业集团。
北京奇正软件系统公司一直专注于为集团企业提供人力资源管理系统解决方案，中外运集团是我国典型的集团企业代表，奇正公司中外运项目的成功实施为其他集团企业提供了典型的参考“模板”。
一、公司背景中国对外贸易运输（集团）公司（简称中外运），是一个以运输业为主，全面发展、实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团。
中外运在国内有46个专业子公司、省市子公司，508家独立法人单位，238家合营企业；在海外有9个代表处，67家独资、合资企业，员工6.7万人，集团总资产额达220亿元人民币。
中外运经过50年的发展，在国内外拥有完善的业务经营网络，业务范围涉及货运代理、海洋运输、租船、船舶经营、班轮运输、船务代理、航空货运、航空快件、铁路运输、汽车运输、多式联运、仓储、进出口贸易，以及对外经济合作、工程承包、集装箱租赁、森林开发、金融、保险、旅游、广告、房地产等诸多领域。
二、中外运人力资源管理状况使用奇正人力资源管理系统前，中外运人力资源管理主要分为员工信息、合同管理、薪酬保险管理。
在员工信息及合同管理方面，中外运集团总公司需要管理总公司员工以及各个下级单位副总级以上人员；各个下级单位单独管理本单位其他人员信息。
在薪酬保险管理方面，中外运集团总公司人力资源部制定标准（应发金额），由集团总公司财务部计算总公司员工薪酬（实发金额）并发放；各个下级单位依据集团总公司制定并审批的薪酬总额，单独管理本单位薪酬计算与发放。
集团总公司曾经使用某一国内人事软件，各个下级单位曾经或正在分别使用一些不同的人事软件。
目前，在集团总公司与人力资源系统密切相关的其他系统主要有：考勤管理系统、原人事管理软件系统、护照签证管理系统（使用Foxpro数据库）以及其他外部的数据处理系统。
三、中外运对系统选择的要求虽然中外运是国有企业，但相对于大多数国企而言，他们有一套比较系统的人力资源管理理念，并建立了一整套比较规范的人力资源管理方法。
在积极建立企业现代企业管理机制的今天，中外运集团意识到，仅仅靠原始的手工管理或简单的单机管理，人力资源部门面对大量的信息，无法有效率地将其中的重要部分提取出来，并做出相应的判断和处理。
集团管理者的决策只能依据报表数据，在浪费大量人力、物力的同时无法做到实时监控，难以保证数据的准确性和及时性。
因此，先进的管理思想在企业中实现就成为了一个可望而不可及的目标。
中外运集团非常急需一套既有先进管理思想又适合国内大企业的人力资源管理信息系统，作为实现上述目标和提高现有水平的一种重要手段。
中国对外贸易运输（集团）公司在人力资源系统选型时提出了以下要求：1．具有先进的人力资源管理理念；2．可以满足多行业、多公司不同的人力资源管理要求；3．实现集团化管理，实时监控各个专业、省市子公司的人力资源情况；4．进行多层次数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据；5．具有完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。
四、具体的解决方案1．硬件及网络解决方案2000年10月，中国对外贸易运输（集团）公司对国内外各个人力资源管理系统产品进行充分比较、分析后，最终选择了北京奇正软件系统公司的人力资源管理系统解决方案：基于Oracle 8i数据库、采用浏览器/服务器（Web/Server）结构的集中式管理模式。
具体如下：·数据库端：在总公司设置两台服务器——数据库服务器与应用服务器。
·浏览器端：只要安装IE或Nascape即可，不须安装应用程序。
·联接方式：总公司内部用户通过局域网登录数据库进行数据处理；各地分公司通过已有DDN专线登录服务器进行数据处理。
这种方案的优点：1)．数据集中，各地分公司可以独立处理自己的业务；各层次管理者依据权限划分进行决策分析；总公司可以进行实时监控，保证数据的真实性、准确性以及及时性。
2)．程序集中，只需安装一套人力资源管理系统，节省系统运行成本、维护成本。
2、在具体的功能模块上，中外运的要求也体现了典型的集团公司的要求。
组织机构管理做为一个跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团，中外运不仅人员众多，而且组织机构复杂：有数百家各级子公司、独资、合资企业、合营企业及代表处。
尤其是随着企业的发展，组织机构随时可能进行重组。
针对中外运的组织机构管理要求，奇正人力资源系统提供了多公司设置，而且设置不同层次的处理权限。
这使各地分公司能在独立处理自己的业务的同时，各层次管理者又能够依据权限划分进行决策分析；总公司可以进行实时监控，保证数据的准确性以及及时性。
奇正人力资源系统提出了组织机构的实效性概念，即灵活定义各个机构之间的上下级关系，并且所有的组织机构都有生效时限，同时全部保留历史机构的数据。
在不同的组织机构有效期间内，采用相应的组织机构进行各项处理，从而完全满足中外运需求。
职位管理中外运在选用奇正人力资源系统之前，邀请伟世顾问公司为中外运建立了职位管理体系，在这次的人力资源管理系统里使职位管理与招聘管理、绩效管理、薪资福利管理系统结合，形成了一套完整的职位管理体系。
与此同时，职位管理模块采用与组织机构管理相同的实效性概念，按照生效时限灵活定义职位的上下级关系。
人才需求与招聘管理做为人力资源管理的第一步，日常的人才需求分析与招聘管理往往占用了人力资源管理者的大量精力。
招聘管理模块的运用使中外运在人才需求与招聘管理上不但避免了过去繁重的工作、甚至重复劳动，而且节约了大量招聘费用。
员工信息管理做为拥有6万多名员工的大型企业集团，中外运的员工情况异常复杂：外派员工、借调员工、待岗员工、内退员工、离休员工、退休员工同时存在，同时并行多种分类方式、多种统计规则。
人力资源系统管理的中心之一便是员工信息管理，这也是中外运集团关心的重点。
系统对这一部分的管理包括：1)．定岗定员定额管理：按照类别、部门、职位、性别等多个字段进行定员控制以及薪资总额控制，在定岗定员定额达标时提示或报警。
通过定岗定员管理与实际岗位人数的对比分析，为招聘管理提供数据依据。
2)．员工信息管理：大量的员工信息管理使用户可以自定义内容，保证中外运集团各种复杂的分类统计得以实现。
3)．辅助员工信息管理：使员工学历信息管理、家庭社会关系管理、员工奖惩情况管理、员工出国情况管理自动化，使中外运的员工管理更加全面细致。
灵活处理各种员工变动、集团内部调动、员工调离、员工复职处理，以及与之对应的多种工龄处理，全面满足中外运集团异常复杂员工情况。
4)．查询统计：人力资源系统的统计查询工作大量集中于员工信息管理中。
除了能够完成专项查询，即固定格式查询、对已查询数据的二次统计、历史数据的查询统计等标准查询外，该模块还提供了大量的灵活查询方式，例如可以按照不同操作者定义查询条件的组合方式、显示内容的组合方式及查询层次。
人才库管理人才库管理模块分为内部人才库管理、外部人才库管理、后备人才管理。
1)．内部人才库管理：为了达到公司内部人才的最优化配置，员工可以自愿申请竞聘空缺职位。
当公司内部出现职位需求时，首先考虑从公司内部招聘。
2)．外部人才库管理：当公司内部招聘未获得合格人员，在进行外部招聘时，将公司暂时不需要的外部人才信息单独保存，形成外部人才库，从而节省未来的招聘费用。
3)．后备人才管理：后备人才也是公司的内部人才，是由上级领导以及人力资源部确认的备选人员，在培训等方面具有一定的优先权。
合同管理合同管理是人力资源系统管理的基本模块之一，包括合同续签、变更、违约、解除、终止等相应处理。
比较重要的是信息到期提示管理和违约金管理，这可以使管理者使用起来更加得心应手。
培训管理在实施该系统之前，中外运员工培训管理没有正式的培训管理信息系统，系统的实施使培训管理逐步走向正规化，形成良好的人才培育机制。
这些包括课程管理、学时管理、费用管理、教师管理。
业绩监控管理中外运的业绩监控管理一直是人力资源管理的薄弱环节，但通过专业的职位评估后，中外运已经形成了完整的职位管理体系，这使业绩监控管理实施可以制度化和规范化。
系统通过工作业绩与行为表现等方面的评价，使中外运的业绩监控管理做到了有法可依，有章可循，同时为劳动用工、用人方面提供参考数据，并通过业绩监控的结果直接影响员工的绩效工资。
其中，工作业绩由常规工作业绩评价和项目工作业绩评价两部分构成。
薪酬福利及社会统筹管理相对于民营企业和外资企业，作为国有企业的中外运员工情况异常复杂，这使薪酬福利和社会统筹管理遇到了很大的挑战。
由于奇正系统采用Oracle的数据库，这使处理复杂的薪资计算和社会统筹管理成为奇正的优势。
灵活的工资项目与计算公式设置、丰富的函数充分考虑到了国内大型企业集团薪资处理的复杂性，同时考虑到企业的发展、政策的变化甚至工资体制的改革。
（正文完）五、评论：集团企业的难点何在？在中外运人力资源管理信息系统项目验收的签字仪式结束后，记者问及这个项目的“效益”如何，奇正公司的总经理车讯告诉记者：“这个项目二次开发的工作量很大，而且很多二次开发的工作并不具有代表性。
我想我们是着眼于长远，中外运作为一个历史很长、规模庞大的企业，它有着非常复杂的特殊性，能够为这类企业提供解决方案可以使我们对集团企业客户加深认识和研究，这会在整体上提升我们的产品。
”其实，像中外运这样的集团企业客户，在人力资源管理系统上有很多特殊的地方，表现在如下方面：1．外部机制和管理体系打上了大型国有企业几十年来形成的深刻烙印。
国有企业的经营机制和管理体系有的处于转型过程中，有的刚刚完成转型，反映在人事薪资管理上，也很难形成系统的、现代的人力资源管理体系。
首先在外部机制上，由于产权机制的模糊，一般大型企业难以形成有效的约束和激励机制，这使现代人力资源管理的公平、激励、员工参与等作用难以发挥，即使有了基本制度，是否会被有效利用或者说贯彻到领导者和管理者的管理思想中，这要打一个问号。
这种特殊性使人力资源系统提供商在开发系统时必须考虑项目是否会实施成功，该项目会不会在中途“夭折”。
车讯说：“我们在选择集团企业客户时非常谨慎，客户中途的失败也是我们的失败。
选择中外运是因为我们看到中外运的领导者以及管理层的现代管理意识还不错，我们沟通起来比较轻松。
”2．人事薪资管理既充满了“历史沧桑”的要求，又渴望创新和变革。
对于大型国有企业来说，几十年积累下来的离退休职工就有很多，这对人力资源管理者来说是很大的包袱，不像业务那样容易“告别过去”。
另一方面，国有企业传统人事劳资管理的旧观念不利于现代人力资源管理的理念“革命”和“造反”。