企业管理咨询案例分析64.doc
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
兰德公司案例分析
案例分析忽视兰德公司忠告的教训美国兰德公司被誉为世界智囊团的开创者，是美国规模最大的咨询研究机构之一。
它研究的课题是军事、政治、外交、经济、文化、教育和科学技术各个领域中最迫切需要解决的重大问题，研究目的是寻找解决这些问题的途径和措施，为各种重大决策服务。
在对外政策方面，兰德公司特别注意与国家安全有关的地区研究，主要对象是苏联和中国，也重视对欧、亚、拉丁美洲的研究。
兰德公司的研究力量相当雄厚，这个优秀人才的集体也是一个以智慧、创造力和富有生气勃勃为特征的"社会有机体"。
在这个集体里，每个人都勤奋工作，努力钻研，不断有所创新，有所建树。
他们打破8小时工作制的常规，夜间或周末常常继续工作，有的人甚至很少回家。
兰德公司给美国政府和大企业创造了难以计数的效益。
早在60中代，美国国防部长麦克纳马拉就说："美国空军对兰德公司的投资，已经收回了10倍以上的价值，它分担了五角大楼的将军们和白宫官员们在国防计划方面的一大部分责任。
"美国政府对兰德公司等咨询研究机构忠告的认识上有过不少教训。
兰德公司研究苏联公开发表的空间技术文献之后，于1949年就写报告给政府，预言苏联将于1957年发射人造地球卫星，提出政府当年的战略措施应是加速研制人造卫星。
但是美国政府首脑对此不屑一顾。
结果1957年10月4日苏联人造卫星真的上天了，大出美国政府意外。
而查对五角大楼的档案，果然早已被兰德公司所推算，并且苏联人造卫星上天与兰德公司的预言之间的误差竟不超过一周。
20世纪70年代中期，美国研制成功中子弹后很是得意。
兰德公司却指出：我们在1958年就打报告给国防部，提出应当立即搞中子弹，政府听不进去，以致延误了10年之久。
美国政府一查果然如此。
欧洲著名的德林软件公司在朝鲜战争前夕，冒着亏本倒闭的风险，集中资金和人力，研究"美国如果出兵朝鲜，中国的态度将会如何"这样一个有重大意义的决策课题。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
企业战略管理分析案例
企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用,为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中,为提高学生和受训人员的综合分析问题能力,也采用了一些案例分析方法,使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明,并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为:明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施,解决企业的现实问题四个步骤.但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤.在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观,但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题,但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲,可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者,首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化,有时可能出现在某一特定的战略经营单位,有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析.通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题,找出产生这些问题的原因,而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
企业管理经典成功案例分析
企业管理经典成功案例分析【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。
企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。
企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。
企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
咨询案例分析
咨询案例分析在当今社会，咨询服务已经成为了企业发展中不可或缺的一部分。
通过咨询，企业可以获得专业的建议和指导，帮助他们解决各种问题，提升竞争力。
在这篇文章中，我们将通过一个实际案例来分析咨询服务对企业的重要性和作用。
某公司是一家新兴的互联网企业，他们在市场竞争激烈的环境中遇到了一些问题。
首先，他们的产品在市场上的知名度不高，销售额一直无法达到预期。
其次，公司内部管理存在一些混乱，员工之间的沟通不畅，团队协作效率低下。
面对这些问题，公司决定寻求专业的咨询服务来帮助他们解决困境。
他们选择了一家知名的咨询公司，该公司派遣了一支经验丰富的团队前来协助。
首先，咨询团队对公司进行了全面的调研和分析，包括市场调研、产品定位、竞争对手分析等。
通过调研，他们发现公司产品在定位上存在一些问题，导致销售困难。
在此基础上，咨询团队提出了一系列针对性的解决方案，包括重新定位产品、优化营销策略、提升品牌知名度等。
同时，咨询团队也对公司内部管理进行了深入的分析。
他们发现，公司缺乏有效的管理制度和规范的流程，导致员工之间的沟通不畅，工作效率低下。
为此，咨询团队提出了一套完善的管理方案，包括建立科学的管理制度、优化工作流程、加强团队培训等。
在咨询团队的帮助下，公司逐步实施了这些解决方案。
他们重新定位了产品，优化了营销策略，加大了品牌推广力度。
在内部管理方面，公司建立了科学的管理制度，优化了工作流程，加强了团队建设。
这些举措逐渐取得了成效，公司的销售额逐渐上升，品牌知名度也在市场中逐渐提升。
通过这个案例，我们可以看到咨询服务对企业的重要性和作用。
咨询公司通过专业的分析和解决方案，帮助企业找到了问题的症结，并提出了有效的解决方案。
同时，咨询服务也为企业提供了新的思路和视角，帮助他们更好地应对市场挑战，提升竞争力。
总的来说，咨询服务对企业的发展起着至关重要的作用。
通过咨询，企业可以获得专业的帮助和指导，解决各种问题，提升竞争力。
因此，我们鼓励更多的企业在遇到问题时，积极寻求专业的咨询服务，以期获得更好的发展。
公司治理结构案例分析
公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。
本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。
关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。
该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998年在深圳证券交易所正式上市交易。
公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50强。
一、四川新希望农业股份有限公司公司治理现状（一）股权结构分析截止2009年12月31日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6户，持有公司股份697632 股。
该公司的总股本为756701，400股，其中有限售条件股份346300344股，占总股本的45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056股，占总股本的54，.23%。
有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224股，占有限售条件股份的0.07%。
截止2009年12月31日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。
（二）公司治理结构分析按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。
公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。
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2012年企业管理咨询案例分析六42012年企业管理咨询案例分析六2012年企业管理咨询案例分析六A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
问题：1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。
(1)财务维度指标：销售收入、应收账款比例、销售利润。
(2)客户维度指标：市场占有率。
(3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。
(4)学习与成长维度指标：员工保留率。
解析：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路。
平衡计分卡的指标体系包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长绩效指标。
财务指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标；客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；内部业务流程指标主要包括评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标；学习与成长绩效指标主要包括评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。
2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?(1)绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。
(2)绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括：确定绩效目标、开展过程监控、实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。
(3)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。
3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
(1)员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。
(2)员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。
(3)绩效考核结果出现平均化倾向。
(4)绩效考核结果未与员工进行有效沟通。
(5)绩效管理程序过于复杂。
解析：根据材料3—5自然段，可以总结出以上问题。
企业规划：如果我是公司的总经理企业规划：如果我是公司的总经理总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。
以下，我就对总经理的认识，谈点个人观点，假如我是公司的总经理，大致应从以下几方面着手：一、团队建设：构建人才价值洼地带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。
团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个池塘或者叫洼地，这个池塘(洼地)是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个池塘(洼地)的好坏程度。
没有一个好的池塘(洼地)，即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是水，俗话说，人往高处走，水往低处流。
水为什么要往低处流?因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。
而能让水聚集的，就只有洼地，而对于洼地来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。
水之所以要往低处流，是因为低处才是它的价值洼地。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的价值洼地池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业池塘(洼地)就是企业文化，是企业的平台。
包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。
另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。
这时员工也会跳槽。
员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。
如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。
如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立企业池塘，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。
能做到这两点，企业池塘就建立起来了，水(人才)自然就会流进池塘里来安营扎寨。
用人不当终身流浪，一帮甚至一个臭皮匠就可搞死一个诸葛亮。
建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
二、战略制定：设定方向与使命感企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。
它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。
方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。
如果说制度建设事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的战略选择，则是保证企业长期、健康发展的关键。
在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业做什么这个先决条件;管理战略主要解决的是企业怎么做人才战略主要解决的是企业工作谁来做文化战略主要解决的是回答企业我是谁这个在竞争中明确定位的重大问题。
战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。
通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。
当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。
在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：全局性以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长;应变性根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。
战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
用一句话来说，战略定位要实现与众不同。
企业战略定位大致包括：产业战略定位;市场战略定位;经营战略定位;合作与联合发展战略定位;人才战略定位等内容。
当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。
解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。
接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。
但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。
一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。
比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。
根据我的了解，中国企业决策者(股东股东会董事会董事长)只关注总经理的经营业绩(指标)，而对其他方面则置之不理。
这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢?这得从考核方面来进行规范。
对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢?绝对不是。
总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。
为什么这么说呢?因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。
从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。
第一年完成了，第二年就可能完不成。
一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。