企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案讲课讲稿
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(4)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（4）(1~3/共19题)案例分析【材料】A公司是一家2002年成立的民营企业。
该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。
截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。
经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。
为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。
至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。
企业管理咨询案例分析(全程强化班)1-20_讲义
2、道德规范：
严格遵守国家有关法律，法规和政策
不接受力不胜任的咨询委托
体现客户利益最大化
保持咨询工作的独立，客观，公正
保守客户秘密
既“授人以鱼”，又“授人以渔”
不做诋毁同行的事
本章总结
从案例分析考试角度，本章基本不会出题，但一定要掌握管理咨询程序及项目管理知识点
4、企业资源调查表（p92页表2-3）（有形资源、无形资源、人力资源）
5、swot分析（p101页图2-11）
6、波士顿（bcg）矩阵法:行业竞争地位、产品市场增长率（问题型业务、瘦狗型业务、现金牛业务、明星型业务）
7、ge矩阵法
8、内外部矩阵法
窗体底端
窗体顶端
案例分析（一）
一、企业基本情况及行业背景
2、辨别企业的真正需求。
3、确定战略咨询课题。
（二）战略诊断：
1、综合诊断
2、现行战略诊断
3、战略制定过程诊断
4、战略管理过程诊断
5、外部环境分析
6、资源和能力分析
7、战略匹配分析
8、战略诊断报告
（三），战略制定：
1、战略构想
2、战略方案评价与选择
3、战略保障措施
（四），战略实施指导：
1、战略目标分解
（三），企业资源和能力分析：
1，财务能力：见书上图2—21.a公司与优秀企业比较还有很大差距，应收与应付账款都比较高，对规模扩张，快速发展有一定制约。
2，营销能力：国内市场销售网络健全，国际市场没有主动走出去，产品竞争激烈，对新产品的开发与销售不够重视。
（二）行业背景：
我国国民经济持续发展，石油化工工业成为主要支柱之一，十五以来，石油装备业快速发展，产业规模扩大，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关取得重大突破，但进入21世纪，在全球化背景下，不能紧盯着国内市场，而是要融入国际大市场参与竞争。
管理咨询师案例分析案例分析题
案例分析题：管理咨询师案例分析引言：管理咨询师在企业中扮演着重要的角色，他们通过对组织进行全面、系统的分析，为企业决策提供咨询建议。
本文将通过一个管理咨询师的案例分析，探讨其在解决实际问题中所面临的挑战和应对的策略。
案例背景：某跨国企业在扩大业务规模后，面临着组织和管理的巨大挑战。
公司的管理水平相对薄弱，导致了业务发展的瓶颈。
为了解决这一问题，公司决定聘请一名管理咨询师，希望通过其专业知识和经验，改善组织的管理水平，提升业务运营效率。
挑战一：组织结构优化在初次接触企业后，管理咨询师发现该公司的组织结构混乱、决策流程不明确。
为了改善这一状况，咨询师首先进行了全面的组织结构分析，并与公司领导层进行了深入沟通。
通过调研和访谈，咨询师发现公司缺乏明确的职责和权限划分，导致决策效率低下。
为解决这一问题，咨询师提出了一套新的组织架构方案，包括职能部门划分和岗位职责明确等方面的改变。
通过组织结构的优化，公司的内部协作和决策效率得到了明显提升。
挑战二：人力资源优化管理咨询师在研究人力资源问题时，发现该公司人员流动率较高，员工满意度低，缺乏培训和晋升机会。
为了解决这一问题，咨询师进行了员工满意度调查，并与员工代表进行了面对面的交流。
通过调研和访谈，咨询师了解到员工晋升机制不完善、薪酬福利不合理等问题，导致人员流失和员工不满情绪的出现。
咨询师针对这些问题，提出了一系列的改进措施，包括优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、加强培训和发展等方面。
通过这些改进措施的实施，公司的员工满意度大幅度提升，员工流动率得到有效控制。
挑战三：流程优化在对公司的业务流程进行分析后，管理咨询师发现存在大量的重复劳动和无效操作。
为了提升业务运营效率，咨询师通过与各部门的沟通和协调，分析了每个环节中存在的问题，制定了一套新的流程优化方案。
新的方案包括流程的精简、自动化以及信息共享等方面的改进措施。
通过流程优化的实施，公司的业务运营效率明显提高，大量的时间和资源得到了节约。
企业管理咨询案例(参考答案版本)
企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
企业管理咨询案例分析
早会报告
每天上班前
生产部全体人员
6
临时会议
相关事项
相关部门
相关文件
即时
相关部门或人员
11、总结、
（一）唐山XX化工设备有限公司是一家典型的作坊式企业，依托几项专利产品占据市场部分份额。虽然经过多年的发展，企业规模也有所扩大，但管理几乎停滞不前，企业管理人员对基本管理的计划、组织、激励措施、管理工具运用、企业文化建设等几乎没有任何概念。导致客户交期无法满足、品质事故频繁，成本居高不下、出现问题权责不清、无数据支撑分析问题、无团队精神、人员流失率高等恶性循环局面。通过专家组为期四个月的管理提升咨询辅导，企业已达到初级管理水平，只要坚持持续改善，企业即可稳健发展！
无管理意识，权责不清，无团队精神，一盘散沙
权责分明，问题处理及时率98％以上
管理意识及能力得到提升，能利用数据统计分析总结工作，定期或不定时召开各项会议，进行工作汇报、总结问题、制定解决方案、实施奖惩制度。
团队精神大幅提高，整体人员工作面貌焕然一新。
连续三个月人员流失率为零。
（3）项目评价
整个项目的工作过程，企业与专家组的配合比较融洽，工作也比较顺利。效果基本达到企业的期望值，企业并且赠送锦旗表示对专家组工作成绩的认可。但是，项目组在项目的初期没有考虑企业管理人员的接受能力，对专家组编制的文件及课程辅导理解度不高，导致有些工作进度缓慢。最后到第四期做了一次全面的项目推行思路梳理，针对文件结合实际工作进行辅导，企业管理人员才基本理解文件的核心目的。鉴于此类现象，在后续的咨询项目中文件尽量通俗易懂，不需要太多的专业术语及太专业的管理工具，做到可操作性强，落地实施容易为主。
（二）咨询效果
管理要素
:
效果对比
管理咨询案例分析答案
管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。
分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。
2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。
3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。
4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。
解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。
2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。
3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。
4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。
实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。
2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。
3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。
4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。
有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。
企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。
企业管理咨询案例(参考答案版本)
企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
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《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。
而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。
因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。
分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。
总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。
关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。
格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。
格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微波炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。
第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。
这是因为:1、目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。
目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。
2、格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。
格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占4、格兰仕微波炉产品盈利颇丰,已积累了雄厚的资本,还有40亿元的银行授信贷款,足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求,确保大规模生产和实施低成本战略,以较低的价格争取顾客，扩大市场。
案例2-1: 人才难留,人才难招,企业领导怎么办? （辅导P34）背景资料：某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度,尤其是中小型开关设备名列前茅。
每年都有不少新产品投放市场,而且十分畅销,市场占有率较高,经济效益十分显著。
但好景不长,最近几年投放市场的新产品逐渐减少,市场也在萎缩,经济效益也在滑坡。
分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干,受三资企业高薪的吸引,分别跳槽而去。
厂里曾从每年的高校毕业生中招聘,补充技术开发队伍和经营管理队伍,由于工资收入与三资想招聘又招不进来。
,企业人才流失严重尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。
,很多高校毕业生,企业差距较大．企业高层领导班子感到这是必须解决的一个重大问题,可多次讨论,也束手无策。
最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议,动员大家想办法,出主意。
劳资处长首先发言,提出我们干脆也像'三资'企业一样,以高薪来吸引人才,留住人才。
'三资'企业给招进来的大学毕业生,第一年学士3000元,硕士4000元,博士5000元,我们也按这个标准给,凭着我厂的政治、经济区位优势,我就不信招不进人才。
生产处长对着劳资;处长说尺你只给刚进来的大学毕业生这么高的报酬,那已经进厂工作多年的老大学毕业生,现在平均月薪1500元左右,这部分人的工资要不要涨?其他员工的工资要不要涨尿财务处长接着发言说尺以高薪招聘大学毕业生,我不反对;其他员工的工资也不能不升。
如果不涨,不升,肯定会引发一系列新的矛盾。
要涨,要升,涨多少?需要多少钱,钱从哪里来?我这财务处长可不好当尡。
大家议论纷纷,你一言,我一语,讨论十分热烈。
为了招进大学毕业生,解决技术开发和经营管理后继有人问题,可又引发了一系列矛盾。
厂级领导班子各成员也感到困难重重,怎么办?这时厂里也请来了咨询公司,正在对企业发展战略问题进行咨询。
厂长也想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。
于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况,并请咨询小组发表高见。
你作为咨询小组成员,你有什么见解,又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住人才问题。
这个案例属于对策型案例,案例已把开关设备厂人才难留,人才难招的情景作了描述,而且存在的问题和矛盾也作了明确的表述;劳资处长也提出了自己的对策建议,却又引发一系列新的问题和矛盾,该厂高层一时还无法解决。
因此,请把自己当成咨询人员参与讨论和分析,如何办?你有何高招?参考答案: 我认为人才难留和人才难招,是一个问题的两小方面,人才留不住,肯定影响人才招进来。
人才留不住的主要原因还是收入水平低,这么低的收入当然也吸引不了人才,招不进入才。
目前国有企业包括集体所有制企业人均工资水平普遍偏低,与三资企业薪酬差距过大,这是一个尖锐的问题,如何解决?我的对策建议如下:首先,要转变观念,确立现代人才观。
尊重人才、爱护人才、重用人才、激励人才。
政治家得人才者得天下,企业家得人才者得市场。
企业有了一大批优秀人才,能更好开发和生产出符合市场需要、具有核心竞争力的产品,能为企业创造更高的效益。
给人才、给员工较高的报酬,人才、员工会以更辛勤的创造性劳动、更多的创造性成果回报企业、回报国家、回报社会,何乐而不为。
第二,企业高层领导班子要敢于行使企业工资分配自主权。
企业有了工资分配自主权，可以自主地决定本企业的工资总额和平均工资水平。
企业在形成良好的产权约束机制的条件下,应自主决策,进行企业工资分配制度的改革,在提高劳动生产率、提高经济效益的基础上,大胆提高企业员工的薪酬收入水平,以较高薪酬收入留住人才和吸引人才,与三资企业和国外企业争夺人才。
我赞成劳资处处长的意见尬三资企业给大学毕业生什么薪酬标准,我们也设法达到这个标准；并根据效率优先,兼顾公平的原则,相应地调整和提高厂内各类人员的薪酬标准,不仅吸引高校和社会上的人才,而且稳住和留住企业现有所需人才。
第三,采取开源节流、减员增效等措施,开辟资金来源,解决增加薪酬所需资金。
首先要调动现有技术员开发新产品的职极性,增加对市场的新产品投放,提高其市场占有率,制止效益滑坡的势头,经济效益好转,增加人才和各类员工的薪酬就有希望。
同时严格各项开支,堵塞浪费,使有限的资金用到刀刃上,办好事,多办事。
另外精干主体,精简和分流非生产人员,定岗定编,以岗定薪,重要岗位给与高的薪酬;对于分流下来的人员,或者转岗安排,开辟新的经营门路,增加新的创收渠道;或者鼓励自找出路,自谋职业。
第四,拟定正确的薪酬战略。
可以提出以下四个薪酬战略方案供客户企业领导选择:①岗位薪酬战略方案;②绩效薪酬战略方案;③岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案;④全面薪酬战略方案。
建议客户企业领导根据本企业实际出发从中选择某一或某两个战略加以实施。
第五,建议在企业实施专家(能人)高薪制、提成工资制。
对科技开发和经营管理作出重大贡献的科技人员或产品推销作出显著成绩的营销人员试行高薪制或工资提成制。
如对科技专家经营管理骨干也像厂长经理一样实行年薪制和给以股权期权,使他们的薪酬收人比一般员工的平均收人水平要高出很大一块;或实施工资提成制,他们的开发成果投入生产、投放市场，获得显著效益,应规定从年销售收入中提取一定比例的收益,这个提成比例要具有很大的激励作用,使他们感到其开发劳动得到应有的回报,在本企业工作事业有成。
总之要使人才充分地发挥其巨大的作用,使他们的收入大大提高:由于他们的创造性劳动,使企业效益大大提高,在增加国家税收,提高投资者回报的前提下,企业各类员工的收入也相应大大提高,全体员工对薪酬收入满意,而且对工作也十分满意,那么整个企业就一定会兴旺发展,充满希望。
形成高薪酬(高投入)→更多经济效益（高产出）→再增加薪酬(追加投人)→更大经济效益(更高产出)的良性循环。
案例3-1：中国汽车业的出路在哪里？（辅书P54）背景资料：随着我国加入世贸组织，汽车工业受到冲击，为了扩大销售量，销售商通常采用降价销售、让利酬宾法，其结果可能会增加销售量，但利润却不太丰厚。
消费者中确有购车需求者，公司即使不降价，他的促销方．们也会买车，因为他们考虑的是消费的价值。
也确实有一部分资金不到位的客户提前消费。
但更多的消费者在持币待购观望。
这就造成车辆积压、降价、再积压、再降价的恶性循环。
问题：你认为我国汽车业应如何发展?思路导航：事实证明，汽车价格战不如建立“四位一体”品牌战，打持久战，最大限度地为客户提供便利条件，赢得客户的信赖，才能取得最终的胜利。
（辅导P68）案例2-2：重庆天府可乐（辅书P54）背景资料：天府可乐，原名重庆饮料。
该饮料厂厂长李沛全在产品打响市场后，为了扩大销售，与全国26个省市81个加工厂进行联合，组成重庆天府可乐饮料公司。
经过努力，天府可乐名声显赫，受到国家、四川省多次嘉奖，并被摆放到了我国国宴典礼上，扬名于全国各地。
同时出口海外，受到日本、美国、港澳同胞的赞誉。
不少国家如日本、新加坡、加拿大等，甚至连生产“可乐”饮料的大本营美国，商人们也向天府可乐饮料公司提出了联合灌装的意向。