企业管理咨询案例分析三.doc
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文1. 引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业管理的重要性不可忽视。
本文将通过分析一个实际的企业管理案例，探讨如何有效应对各种管理挑战。
2. 案例背景某ABC公司是一家全球知名的跨国企业，主要从事电子产品制造和销售。
该公司在全球范围内拥有庞大的员工团队，并面临着快速发展和多元化的市场需求。
3. 问题识别在快速扩张的背景下，ABC公司开始出现了一些管理问题。
其中主要包括：3.1 低效的沟通体系：随着公司规模的扩大，信息传递变得困难，导致决策的延迟和不准确。
3.2 员工士气下降：由于工作压力加大和职业发展的限制，员工的士气逐渐下降，团队合作精神受到影响。
3.3 缺乏创新机制：ABC公司长期以来依赖传统的产品研发和市场推广方式，导致创新能力相对较弱。
4. 根本问题分析通过对以上问题的深入分析，我们可以发现根本问题是ABC公司的管理模式和体系没有能够适应快速发展和变化的市场环境。
5. 解决方案针对上述问题，提出以下解决方案以改进ABC公司的管理模式和提高绩效：5.1 优化沟通渠道：建立清晰透明的沟通渠道，通过定期会议、内部通讯等方式，确保信息能够快速传递和共享，提高决策效率和准确度。
5.2 激励制度改革：通过激励制度的改革，如提供职业发展机会、奖励制度和培训计划等，激发员工的积极性和创造力，提高员工士气和团队合作精神。
5.3 引入创新机制：建立专门的创新团队，引入新的市场调研和产品研发方法，鼓励员工思考和创新，提高企业的市场竞争力。
6. 实施过程与效果评估在实施上述方案的过程中，ABC公司需要重视以下几个方面：6.1 规划和目标设定：制定详细的实施计划，并设定明确的目标和指标，以确保各项改进措施能够得到有效执行。
6.2 领导力发展：培养领导者的能力，建立高效的管理团队，带领员工共同推进改革，确保整个过程的顺利进行。
6.3 监控和反馈机制：建立监控和反馈机制，定期评估和调整方案的实施效果，以确保改进措施能够达到预期目标。
企业咨询案例集解方案
企业咨询案例集解方案企业咨询是指专业的咨询机构为企业提供评估、规划、咨询和培训等服务的过程。
随着市场的竞争越来越激烈，企业对于咨询的需求也越来越大。
更多的企业开始意识到，专业的咨询机构可以帮助他们实现发展目标。
在本文中，我们将介绍几个企业咨询案例，分析其中遇到的问题，以及通过什么样的解决方案来解决这些问题。
案例一：企业的运营管理一家规模较大的制造企业，近年来发展缓慢，运营效率低下，员工士气不高。
企业希望找到一种方法，提高运营效率，并激励员工的积极性。
咨询团队的解决方案是，改善企业的内部管理机制，优化生产流程，并通过建立KPI（关键绩效指标）和激励机制，来激发员工的积极性。
同时，还提供了培训和教练服务，帮助企业的管理人员提高个人能力和团队管理能力。
案例二：企业的市场营销一家零售企业在市场竞争中处于弱势地位，销售额一直没有达到预期目标。
企业希望找到一种方法，提高自己在市场上的竞争力。
咨询团队的解决方案是，帮助企业制定全面的市场营销计划，包括市场分析、品牌策略、产品定位和营销推广。
同时，还建议企业利用社交媒体和电子商务等新兴渠道，加强品牌宣传和销售渠道。
案例三：企业人力资源管理一家刚刚成立的科技公司，发展迅速，但由于缺乏专业的人力资源管理经验，公司的招聘、薪酬、福利和培训等方面缺乏科学规划和有效管理，威胁到企业的发展。
咨询团队的解决方案是，帮助企业制定完善的人力资源管理制度，并提供专业的人力资源管理服务，包括招聘、培训、薪酬、福利等方面的咨询和管理。
并建议企业制定长期的人才激励机制，以留住优秀的员工。
总结企业咨询在解决企业问题和推动企业发展方面起着重要的作用，对于企业提高运营效率、提升市场竞争力、管理人力资源等方面都有帮助。
但是，不同企业面临的问题不同，需要根据实际情况进行具体的咨询和解决方案。
因此，企业需要根据自身实际情况，找到合适的咨询机构或专业人士，寻求帮助和解决方案，以实现企业的发展目标。
企业管理案例分析
企业管理案例分析题目：企业管理案例分析，李宁公司的管理变革引言：企业管理是企业可持续发展的重要因素之一，良好的管理可以使企业具有竞争优势，提高企业绩效和效益。
本文以李宁公司为例，分析了其在管理方面所做的变革和取得的成效。
一、李宁公司的管理背景分析李宁公司成立于1990年，作为中国最早的体育用品企业之一，曾经取得过巨大的成功。
然而，在中国市场不断增长的竞争中，李宁公司逐渐失去了市场份额，甚至出现了亏损的情况。
这是因为该公司的管理方式滞后于市场变化，无法满足消费者需求和市场竞争的挑战。
二、李宁公司的管理变革1.目标管理的引入在管理变革的过程中，李宁公司引入了目标管理的概念。
该公司将明确的目标设定为推动企业的发展和提高绩效。
通过将目标与各个层级的员工的绩效考核相结合，激发了员工的积极性和创造性。
2.团队合作的强化李宁公司注重团队合作的重要性。
为了提高团队的协作效率和绩效，公司推行了横向协作和跨部门合作的机制。
通过设立项目组和团队，鼓励员工之间的合作和知识共享。
此外，公司还建立了多层级的沟通渠道，提高了信息流通的效率。
3.员工培训和激励机制为了提高员工的专业素质和能力水平，李宁公司积极开展员工培训和发展计划。
通过提供培训课程、参加学习班和培训项目，公司培养了一批高素质的员工，提高了员工的工作效率和绩效。
同时，公司采取了多种激励措施，包括薪资激励、晋升机会和员工福利等，以激发员工的积极性和创造力。
这些激励机制使得员工感受到公司的关心和支持，并增强了员工对公司的忠诚度。
三、管理变革的成效通过上述管理变革，李宁公司取得了显著的成效。
1.市场份额的提升李宁公司通过优化产品和服务，提高了产品质量和品牌形象，从而提升了市场份额。
根据数据显示，李宁公司在过去几年中，市场份额持续增长，逐渐恢复了竞争优势。
2.绩效的提高通过目标管理的引入，李宁公司明确了明确的目标和考核指标。
员工的绩效考核与目标的实现相结合，激励了员工的工作积极性和创造力。
(word完整版)企业管理创新案例与分析
企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动.这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。
一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力.其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM（全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果.二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。
从系统的观点来看，企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场，促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。
1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制；管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性；管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新.凡此种种，都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变.管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色.2、战略创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。
企业管理案例分析
某制造企业管理咨询项目【客户背景】该公司是专业从事变压器外壳线轴及其它塑胶制品射出、加工印刷、模具开发设计制造和牙医专用数位口腔摄影影像处理系统生产的台资集团企业。
该企业从199*年到200*年，分别在台湾、华东、华南设立分公司。
凭借卓越的创业精神，以严格之管理，高质量生产，高标准服务，高精度检验使其日益壮大。
公司拥有一批经验丰富、技术精湛的专业人员，能为客户提供专业之产品设计制品，拥有先进的3D设计软件和塑胶模流分析系统，并不断引进行进的专业生产设备，藉以提升产品科技含量，务求品质精益求精，以满足并超越客户之期望为己任。
此次该公司导入人力资源管理专项咨询，将致力于岗位设置和人员编制、绩效管理体系、薪酬管理体系和培训体系四大模块的科学规划。
【现状分析】该公司属于生产型企业，在快速发展的情况下，显得管理基础明显没有跟上，尤其在绩效考核上，科学的绩效管理体系基本空缺；人员的考核还是建立在一种单纯的积分奖惩层面，并且在经过长期的实施后已变得流于形式。
这种情况下，构建绩效管理系统的难点在于：◆如何在大部分员工习惯了原有绩效积分奖惩的情况下，让企业的全体员工，包括中高层管理人员能够重新认识绩效管理的意义，并能身先士卒，带动改革？◆由于该公司属于典型的生产型企业，因此中基层管理干部的自身素质普遍较低，对新的绩效管理体系需要花很长时间才能理解，更别说在实施中的困难。
◆以前的奖惩积分式的考核对员工的收入没有太大影响，也自然没有激励性可言。
在导入新的绩效管理体系后，员工的收入总额需要靠个人的努力来决定，对这种现状的改变，是否会让大部分员工产生抵触情绪？【柏明顿解决方案】1、加大培训力度，扩大培训范围，同时让中高层管理干部也亲自参与培训宣导工作中来。
2、让高层身先士卒，带领各部门主管分别讨论各部门的绩效指标，柏明顿顾问师从中进行引导和讲解；然后让各部门主管分别带领自己部门内部的课长级以下的人员讨论岗位绩效指标，柏明顿顾问师对讨论后的结果提出专业性意见；3、给部长级以上管理干部做绩效管理操作培训，然后让各部门部长充分学习和消化后，拿着柏明顿顾问师的讲稿，亲自给各部门内部的员工再次进行讲解宣导；【方案实施】首先，通过高层访谈和调研，我们为该公司根据公司的战略目标画出企业的战略地图，然后从中提取高层的绩效考核指标；然后，让高层根据自身的绩效考核指标，在柏明顿顾问师的引导下，分解到各个部门，并与各个部门主管讨论，以达成一致；接下来，用同样的方法，让各部门主管根据自己部门的绩效考核指标，分解到每个部门内部的每个岗位上，并与该岗位上的员工进行讨论，以达成一致；【实施效果】（1）柏明顿顾问师通过教练式的引导咨询，让该公司的高中基层管理干部都参与到整个绩效管理体系的建立工作中来，让大家在体系的建立中去理解绩效管理的真正含义；同时，由于部门绩效指标和岗位绩效指标都是通过一层一层讨论出来的，这就使得整个体系在推行的过程中遇到的阻力非常小，大家的积极性非常高。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
管理咨询案例分析答案
管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。
分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。
2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。
3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。
4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。
解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。
2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。
3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。
4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。
实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。
2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。
3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。
4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。
有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。
企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。
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2012年企业管理咨询案例分析三4
2012年企业管理咨询案例分析三
案例分析三
A公司是一家2002年成立的民营企业。
该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。
截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。
经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。
为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片
及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。
至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任；该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理；总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。
公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。
公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员l l0名。
整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。
各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。
由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。
公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。
如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门；如果刘董事
长看到员工工作不够努力，便直接过问；如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。
刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状
态”。
公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。
刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。
近70％的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。
公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。
刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。
问题：
1．分析A公司创业期快速发展的主要原因。
2．A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。
3．分析A公司目前存在的主要问题。
本题描述了一般民营企业从创业期的快速发展到公司规模扩大过程中所出现的常见的一些问题，特别是组织领导问题。
1．分析A公司创业期快速发展的主要原因。
(1)主业符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间很大。
(2)公司主要领导人市场意识强、具有开拓精神、公关能力强。
(3)组织扁平，集权管理，市场敏感度高、反应快和决策快。
(4)高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。
(5)建立了独特的编辑流程，效率高、质量高。
(6)积极引进国外专家参与教材研发，提高图书的品味和品质。
解析：根据材料卜6自然段的描述，可以总结出上述A公司创业期快速发展的主要原因。
2．A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。
(1)直线制或直线职能制。
(2)优点：①结构简单；②指令统一、决策快。
缺点：①管理幅度大；②决策风险大；③制约员工工作积极性。
解析：根据7—9自然段的描述，“刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权”、“公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任”、“公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责”等，A公司组织结构属于直线制或直线职能制。
3．分析A公司目前存在的主要问题。
(1)公司治理和领导方面。
决策机制不健全，经营决策风险大；管理政策不稳定；停留在“人治管理”阶段。
(2)组织方面。
管理幅度过宽；职能交叉、职责不清。
(3)人力资源管理方面。
缺乏有效的培训、绩效考核和薪酬体系。
(4)财务管理方面。
内部财务管理工作薄弱。
解析：根据7—12自然段的描述，总结出A公司所面临的问题。