最新企业管理咨询案例分析-模拟试题二-版
管理咨询师(企业管理咨询实务)模拟试卷2(题后含答案及解析)
管理咨询师（企业管理咨询实务）模拟试卷2(题后含答案及解析) 题型有：1. 单选题 2. 多选题单选题1．以下对管理咨询改善作用的理解，准确的是()。
A．咨询人员在企业进行咨询活动中，针对其标准化管理体系与同行先进企业的差距，提出了相关补充和细化建议，提高了本企业标准化管理水平B．咨询人员针对企业绩效考核活动中反复出现的有关问题，提出了具有针对性的建议，以防止同类问题的重复发生C．咨询人员针对企业提出的安全管理瓶颈问题，借助先进的管理理念和方法，设计了一套具有独特的管理控制方案，运行实施后获得了突出效果D．咨询人员在辅导企业的人员招聘活动中，针对活动中出现的问题及时给予具体的指导，保证了人员招聘活动的有效进行正确答案：A2．咨询人员在进行管理组织咨询项目的调查访谈中，重点访谈的对象是()。
A．基层员工B．班组长C．中层以上管理者D．高层管理者正确答案：C3．咨询人员在设计现场管理改善方案时，为获得具有针对性和可操作性的改善方案，以下做法应避免的是()A．经过与客户反复讨论，采用首先解决瓶颈问题，继而步步深入的方案B．将本咨询公司为同行业同类别企业所设计的成功方案直接套用，简单方便C．根据诊断结果，采用“头脑风暴法”产生最佳方案D．根据企业的管理现状，采用先试点，取得一定成效再推广的方案正确答案：B4．咨询人员依据改善方案制定了详细的实施计划，以下做法中，违背制定实施计划要求的是()A．咨询人员与客户充分交流后，制定了具有一定指导作用的实施计划B．咨询人员依据以往经验，制定并提交了实施计划C．咨询人员在充分考虑客户实际情况后，制定了细致灵活的实施计划D．咨询人员对客户特别关注的环节补充制定了以图表为主的详细实施计划正确答案：B5．在对咨询项目的实施效果进行评价的过程中，关于评价指标设定的原则，以下说法不恰当的是( )。
A．近期效益分析与远期效益分析相结合，以近期效益分析为主B．定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主C．全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主D．动态分析与静态分析相结合，以动态为主正确答案：A6．对咨询项目的有效管理，是满足客户要求，顺利完成咨询项目的重要方法。
企业管理咨询案例分析模拟题二
企业管理咨询案例分析模拟题二一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。
李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。
这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。
开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。
王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。
有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。
不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。
他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）答：任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。
李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。
企业管理咨询案例(参考答案版本)
企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
企业管理咨询案例(参考答案版本)
企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
企业管理咨询师-企业管理咨询案例分析练习题（二）
企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
企业管理咨询实务(战略咨询)模拟试卷2(题后含答案及解析)
企业管理咨询实务（战略咨询）模拟试卷2(题后含答案及解析) 题型有：1. 单选题 2. 多选题单选题1．某公司是一家进行多元化经营的跨国集团公司，该集团的公司层战略应重点关注()。
A．公司每个职能部门如何运作B．参与竞争的业务与资源如何分配C．如何经营每个单项业务D．如何超越竞争对手，使产品销售量最大正确答案：B解析：本题考查战略的层次体系。
公司战略是根据企业的宗旨和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。
2．咨询师在开展战略咨询项目时，提出合理的咨询假设可以使()。
A．咨询过程没有风险B．咨询的复杂性提高，但难度降低C．战略制定过程少走或不走弯路D．战略制定过程变得容易正确答案：C解析：本题考查战略咨询假设的重要性。
3．战略咨询过程中的信息资料收集分为客户内部资料收集和外部资料收集。
以下选项中，不属于内部信息收集内容的是()。
A．企业年度工作报告、主要领导人重要讲话、董事会重大决议B．企业的组织机构图C．国家出台的相关法规和政策信息D．企业主要销售途径和销售策略、销售网络、主要客户信息正确答案：C解析：本题考查内部信息收集。
选项C“国家出台的相关法规和政策信息”是外部资料收集的内容。
4．总体环境分析的因素主要包括人口、经济、政治和法律、社会文化、技术和全球环境等6个方面。
对客户业务所涉及的国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、未来技术发展动态等影响客户战略制定的因素进行分析属于()分析。
A．经济因素B．全球环境因素C．社会文化因素D．技术因素正确答案：D解析：本题考查企业外部环境分析的各种因素。
对客户业务所涉及的国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、未来技术发展动态等影响客户战略制定的因素进行分析属于技术因素的内容。
5．咨询公司在为北京某港资房地产企业进行总体经营环境分析时，以下因素不需要考虑的是( )。
A．香港金融机构受金融危机影响，出现提前收回贷款的倾向B．中国GDP增长率呈快速上升趋势C．国内某大型房地产企业推行定制化开发模式D．北京市住房公积金可按月提取正确答案：C解析：本题考查总体环境分析因素。
管理咨询师(企业管理咨询案例分析)模拟试卷2(题后含答案及解析)
管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷2(题后含答案及解析)题型有：1. 第一题 2. 第二题 3. 第三题 4. 第四题 5. 第五题第一题某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司)，均为国有控股公司。
2004年，根据市场竞争的需要，省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司)，总部设在甲市。
合并后，A公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决：C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化；C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求；为适应公司合并后的新形势，A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革；A公司的技术改造任务比较迫切等。
鉴于A公司目前的情况，A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。
以下是A公司提供的资料：(1)C公司基本情况。
总资产32亿元，净资产12亿元，销售额14亿元，净利润0．57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C公司所有。
从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。
客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73％。
(2)D公司基本情况。
总资产26亿元，净资产10亿元，销售额11亿元，净利润0．41亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。
从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72％。
(3)C公司与D公司比较。
就生产能力来讲，C 公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司；C公司的特钢精炼能力大大强于D 公司，主要满足军工市场需求；C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。
两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。
精品企业管理咨询案例分析模拟题二(2)
企业管理咨询案例分析模拟题二(2)四、某工业项目年设计能力为生产A产品30万件，单位产品售价60元，单位产品可变成本为40元，年固定成本400万元，试求盈亏平衡点产量。
（10分）解：盈亏平衡点产量=年固定成本/（单位产品售价-单位产品可变成本）=4000000/（60-40）=200000（件）即盈亏平衡点产量为20万件。
五、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。
假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以1500箱为准。
请用联合订货控制法确定各物品的订货量。
（20分）物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量ABCDE 400400700600400 400300600500100 600500600700800 500400500550600解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量600箱订购。
现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比率来考虑，下表是其他四种物品的库存量水平和订货点的比率。
物品项目库存量超过订货点的情况B （400-300）/300=0.333C (700-600)/600=0.167D (600-500)/500=0.20E (400-100)/100=3由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。
C物品的现有库存量与订货点最接近，所以应首先补充该物品。
按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。
接着考虑如何利用所剩空间400箱。
再看D物品的现库存量较接近订货点，所以应订购D物品。
但它的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱空间，所以就订购400箱。
上述分析结果如下表所示。
订购分析结果表物品 A C D 共计订货量 600(自发经济批量) 500(附带经济批量) 400(集装箱余量) 1500。
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1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工800 余人。
公司在90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。
当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。
开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。
开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。
销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。
这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。
90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。
这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。
该市的交电公司不再对A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。
市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
为此，A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。
组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。
在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。
最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。
经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。
现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。
问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。
组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。
2003 年左右，情况又有了变化。
一方面，经过几年来的发展，公司规模
已扩大到了1500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，市场空间有限。
为谋求企业进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。
为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。
现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。
一位副总经理总结说：“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。
”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表陕。
他说：“现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先千什么。
结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了，那个产品在成批生产时卡住了。
各项产品的试制周期都拉长了。
”公司经过研究，根据企业进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为亭业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。
每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。
按总经理的话说：“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理”。
改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。
公司运行近一年，取得了较好的效果。
一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。
问题：1．90 年代后期，A 公司所处的内外环境发生了哪些变化？2．A 公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
此时A 公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点，3．2003 年后A 公司采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么？
A:流水步距的大小取决于加入流水的施工过程数
B:划分施工段的目的就是为了组织流水施工
C:流水节拍的大小与单位时间的资源供应量有关
D:施工段的界限应尽可能与建筑结构界限相吻合
E:流水施工工期就是整个建设工程的总工期
答案:1．90 年代后期，A 公司所处的内外环境发生了哪些变化，（1 ）在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化该市的交电公司对人公司的产品实行包销（2 ）在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。
（3 ）90 年代后期随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。
（4 ）市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
2．A 公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
此时A 公司属于何种组织结构．该组织结构具有什么优缺点？（1 ）矩阵制组织结构（2 ）该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散．可激发员工的工作热情，促进了项目的实现；有利于加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象；适合研究开发和工程建设。
缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门．隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理
困难，没有足够的激励手段与惩治手段；容易出现多头领导；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
3．2003 年后，企业采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么？（1 ）事业部制组织结构（2 ）该组织结构的优点：能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。
缺点：增加了管理部门，导致管理成本增加。