企业管理咨询案例分析题库7-0-8

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问题：

[问答题,案例分析题]两个囚徒的困境

【案例陈述】

在博弈论中有一个经典案例囚徒困境，非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙即与警察合作，从而背叛他的同伙，或者保持沉默也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

那么，这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A囚犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。

但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐

牢。

问题：

[问答题,案例分析题]效蟑之驴

【案例陈述】

古希腊有个寓言是这样讲的：一头驴听说蟑唱歌好听，便头脑发热，要向蟑学习唱歌。于是蟑就对驴说：“学唱歌可以，但你必须每天像我一样以露水充饥。”于是，驴子听了蟑的话，每天以露水充饥，其结果呢，没有几天，驴就饿死了。

这个故事讲起来有点残忍，可现实生活中像驴这样的人还很多。做为一个企业家，如果也凭着一时兴趣，一时爱好去干事，试想，结果会比驴好到哪里去呢?

问题：

[问答题,案例分析题]森林遇虎

【案例陈述】

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢?再换鞋也跑不过老虎啊!”A说：“我只要跑得比你快就好了。”

二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展。在管理手下员工时也是一样的道理，只有不断地鼓励他们相互之间的竞争，才能让整个企业保持新鲜的活力，不至于被时代所淘汰。

(天津11选5 https://www.360docs.net/doc/4712837872.html,)

问题：

[问答题,案例分析题]A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5%左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l4。公司现任王总经理是在2004年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。

王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这

些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。

虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公

司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。

在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。

在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、l8%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。

问题：

1.根据材料3—6自然段的描述，可以总结出上述A公司人力资源工作存在的问题。

2.针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应的改良措施。

3.职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析描述过程。职务标准分析是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。

4.岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对

价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

问题：

[问答题,案例分析题]A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。

公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。

在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销教育局系统、代销新华书店系统、包销其他出版社、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。

公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。

公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。

公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司

总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。

公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。

公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。

公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问;如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。

公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。

公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。

刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。

问题：

本题描述了一般民营企业从创业期的快速发展到公司规模扩大过程中所出现的常见的一些问题，特别是组织领导问题。

1.根据材料卜6自然段的描述，可以总结出上述A公司创业期快速发展的主要原因。

2.1直线制或直线职能制。

2.根据7—9自然段的描述，“刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权”、“公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任”、“公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责”等，A公司组织结构属于直线制或直线职能制。

3.根据7—12自然段的描述，总结出A公司所面临的问题。

问题：

[问答题,案例分析题]地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。

2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。

由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。

A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。

尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨，2006年达到4900万吨，2007年约为5400万吨，而2007年的需求约4600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%～2%，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。

为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优

惠0.2元度，铁路运输价格较低，无增值税等。

从市场来看，山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上，东北市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。

国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小型企业，不具有竞争力，其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业

布局，国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。

A公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，以获得企业持续发展的能力。

问题：

1.如上题解析中所述，优势、劣势是企业内部能力的分析，而机会和威胁分析则是对企业外部环境的分析。我们可以按照这个思路从材料中总结归纳出A公司所面临的优势、劣势、机会和威胁。

2.A公司扩大产能的另一种方式就是新建生产线。这种方式与兼并收购方式相比，显然不利于企业的快速发展。A公司通过兼并收购的方式扩大产能，不仅可以快速扩大产能，扩大产品覆盖地域，同时也相应减少了竞争对手数量，有利于增强自身的市场竞争能力。

问题：

[问答题,案例分析题]A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5%左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l4。公司现任王总经理是在2004年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。

但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。

在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。

虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公

司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。

在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。

在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、l8%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。

问题：

1.根据材料3—6自然段的描述，可以总结出上述A公司人力资源工作存在的问题。

2.针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应的改良措施。

3.职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析描述过程。职务标准分析是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。

4.岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对

价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

问题：

[问答题,案例分析题]案例分析题：

A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。

公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。

在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销教育局系统、代销新华书店系统、包销其他出版社、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。

公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。

公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。

公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。

公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。

公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。

公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。

公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问;如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。

公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。

公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。

刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。

问题：

本题描述了一般民营企业从创业期的快速发展到公司规模扩大过程中所出现的常见的一些问题，特别是组织领导问题。

1.根据材料卜6自然段的描述，可以总结出上述A公司创业期快速发展的主要原因。

2.根据7—9自然段的描述，“刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权”、“公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任”、“公司

设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责”等，A公司组织结构属于直线制或直线职能制。

3.根据7—12自然段的描述，总结出A公司所面临的问题。