日航的故事
稻盛和夫怎样拯救日航读后感
稻盛和夫怎样拯救日航读后感读了稻盛和夫拯救日航的故事，真的就像看了一场超级英雄拯救世界的大戏，只不过这个世界是日航这个庞大的企业帝国。
稻盛和夫一接手日航，就像是一个武林高手闯进了一个混乱的门派。
日航当时那状况，简直就是个烂摊子，负债累累，员工士气低落得像霜打的茄子，管理也是一塌糊涂。
但稻盛和夫可没被这阵仗吓倒。
他首先做的就是改变员工的思想。
这就好比要把一群散漫的小羊变成有纪律、有干劲的狼群。
他搞的这个“哲学教育”刚开始我还觉得有点玄乎，不就是给员工讲讲大道理嘛。
但后来发现，这大道理还真起了大作用。
他让员工从内心深处觉得自己的工作是有意义的，不是简单地为了赚钱而工作，而是为了给顾客提供优质的服务，为了让日航重新站起来。
这种思想上的转变就像给汽车换了个超强发动机，员工们开始主动想办法提升服务质量，节省成本。
说到成本，稻盛和夫在这方面简直就是个抠门的“铁公鸡”，但这个“铁公鸡”当得好啊。
他把那些不必要的开支看得死死的，从办公用品到飞机上的小物件，能省就省。
就像居家过日子一样，虽然每一笔节省的钱看起来不多，但积少成多那可不得了。
这让日航的财务状况慢慢有了喘息的机会。
在管理上，他又像是一个超级棋手，每一步都精心布局。
他把日航复杂的组织结构简化，让信息传递更顺畅，决策速度更快。
以前那种层层上报、层层审批的拖沓局面得到了改善。
这就好比是把一条堵塞的河道疏通了，水流自然就畅快了。
还有就是他对日航航线和航班的调整。
他就像一个经验丰富的老船长，知道哪片海域有宝藏，哪片海域有暗礁。
他合理地调整航线，增加热门航线的航班，减少那些不赚钱的航线。
这就使得日航的资源得到了最优化的配置，就像把好钢都用在了刀刃上。
而且他在面对日航内部各种利益集团和复杂的人际关系时，也表现得游刃有余。
他没有被那些老顽固和既得利益者牵着鼻子走，而是坚定地推行自己的改革方案。
这就像一个勇敢的战士，在荆棘丛中开辟出一条道路。
读了这个故事，我最大的感受就是一个企业不管病得多重，只要有像稻盛和夫这样有智慧、有决心、有方法的人来掌舵，就有起死回生的希望。
日航成功的奇迹读后感
日航成功的奇迹读后感日航成功的奇迹读后感在第二次世界大战期间,日本航空公司面临着前所未有的挑战。
作为一家航空公司,日航必须保证其员工的安全和飞行安全,同时还需要保证飞机的燃油和物资供应。
然而,在艰苦的条件下,日航仍然坚持飞行,并最终取得了成功。
这是一个的奇迹,值得我们深思和学习。
本文将回顾日航成功的关键因素,包括其领导者的明智决策、员工的团队合作精神、良好的管理和培训,以及关键的技术突破和创新。
日航的成功与其领导者的明智决策密不可分。
在二战期间,日本航空公司的领导层面临着巨大的压力,需要做出艰难的决策。
他们意识到,作为一家航空公司,他们必须保证员工的安全和飞行安全。
因此,他们制定了严格的安全标准,并采取了一系列的措施来确保飞机的安全。
这些措施包括加强飞机维护和培训、实施严格的安全记录和审查制度,以及确保飞行员的培训和资质。
日航的成功也得益于其员工的团队合作精神。
在二战期间,日航面临着巨大的困难和挑战,但员工并没有放弃。
他们相互支持和帮助,共同解决问题。
他们通过积极的沟通和协作,形成了一种高效的工作方式,并创造了一种共同的工作环境。
这种团队精神不仅在日本航空公司内部得到了体现,也在全球范围内得到了广泛的认可。
此外,日航的成功还得益于其良好的管理和培训。
在日航,领导者注重员工的培训和成长。
他们为员工提供了广泛的培训和学习机会,包括飞行技能、管理技巧和市场营销等方面的培训。
同时,他们建立了一套完善的管理体系,以确保员工的工作效率和工作质量。
最后,日航的成功还得益于关键的技术突破和创新。
在二战期间,日本航空公司面临着燃料短缺和其他物资匮乏的问题。
但他们通过创新和技术突破,开发出了一种新型的飞机燃油系统,使其能够更好地满足飞行的需求。
这种新的燃油系统被称为“燃油混合器”,不仅提高了飞机的燃油效率,还减少了飞行的燃油消耗。
日航成功的奇迹是一个多方面的故事,涵盖了领导者的明智决策、员工的团队合作精神、良好的管理和培训,以及关键的技术突破和创新。
日航“折翅”的启示
・ 开放 世 界 ： ’
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在 自民 党长 期 执 政 时 期 ． 日航 成 为 航 空 公 司 、公 司 内林 立 的 及 利 的航 线 ． 负担 越 来 越 重 。 同时 ， 目航 本 固 的 ） 巨大 的 养 老金 支 出 身 成 为 国 土 交 通 省 官 员 退 休 的 “ 去 境 况 雪 上 加 霜 好 处 ”企 业 越 来 越 官僚 化 ． 力渐 失 ， 事 ． 活 人
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日航¨ 折翅＂ 的启示
／ 苏 华
日本 航 空 公 司创 建 于 １５ 年 ８月 ． ９１ 经 济 圈 内 ．于 是 从 开 始 只有 数 架 租赁 飞机 发 展 成拥 有近 短 途 的 高 速 铁 路 ２０架 飞 机 及 近 ５万 名 员 工 的 航 空 公 几 乎 覆 盖 了 最 有 ８ 司 ．是 日本 乃 至整 个 亚 洲 规模 最 大 的航 经 济 价 值 的 人 也就 是 说 ． 对 空 公 司 之一 ． 其航 线 遍 布 亚 洲 各地 ０ ０ 群 ． ２ １ 年 １月 １ ９日 ． 受 关 注 的 亚 洲 航空 业 巨 于 目本 国 内 航 空 备 人 —— 日本 航 空 向法 院提 交破 产 保 护 申 的破 产 案
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。
在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。
1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。
这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。
在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。
首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。
这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。
其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。
这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。
最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。
通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。
稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。
只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。
总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
日航濒临破产的原因探析
日本航空濒临破产的原因探析一、日本航空的历史发展1951年8月，日本航空公司（以下简称日航）成立，最初以一个私有制公司形式存在。
1953年10月，日航被国有化，成为日本政府所有的航空公司。
1982年2月9日，日航一架客机在东京羽田机场降落时坠毁，24名乘客罹难。
1985年8月12日，日航一架客机在关东地区撞山坠毁，造成机上520人罹难。
这是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。
1987年，日本政府将日航部分股份售出，使其再次成为个人私有的公司，但政府仍持有34%的股份。
2002年日航通过重组并购了日本第三大国内航空公司——日本佳速航空，设立了新日航集团。
2007年4月，日航加盟以美国航空公司为主的国际航空联盟“寰宇一家”。
2010年1月19日，日航和旗下两个子公司向东京地方法院申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
这是日本历史上金融业以外最大的破产案。
二、日航濒临破产的原因分析到申请破产保护之日，日航已负债165亿美元，净资产为负77亿美元。
在最近五年中，日航有四年亏损，而其股票总市值在1月19日收盘时仅相当于137亿日元，只够买一架波音787飞机。
导致日航濒临破产的原因是多方面的，既有国际油价、金融危机和突发性事故等外部因素作用，也有日本持续低迷的经济环境影响，更有其自身经营管理方面的问题。
（一）金融危机、油价、突发性事故和疫情近年来，全球经济波动频繁，油价大起大落，突发性事故和疫情显著增多。
1998年亚洲爆发金融危机，2001年美国发生“9·11”事件，2003年“SARS”疫情在全球肆虐，以及2008年世界性经济危机爆发。
这些事件对高度敏感的航空市场造成了严重的冲击。
而日航受到的影响尤为严重，这主要有两方面的原因：其一，随着上个世纪80代到90年代日本经济的快速增长，日航步入了快速发展期，运力规模与航线网络急剧扩张。
但随着世界经济波动和日本经济陷入衰退，日航明显难以适应规模扩张后市场需求不断缩减的局面。
日航破产原因浅析
日航破产原因浅析胡君日本航空公司有近50年的历史，是日本乃至亚洲最大的航空公司。
在过去9年时间里，日航因为经营困难，曾接受了多次政府援助。
今年1月19日，日航向东京地方法院申请破产保护，进入由日本政府主导的破产重组程序。
1月19日是日航股票在东京、大阪和名古屋各证交所主板市场上的最后一个交易日，收盘价仅为1日元。
2月20日，该集团公司按照程序被摘牌退市，由此，1961年在东京证交所二板市场上市的日航结束了长达约半个世纪的上市历史。
一家世界著名的航空公司就这样从神坛上轰然倒塌，引起了全球航空业乃至全世界的震惊。
一、日航简介日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，是一家私营企业。
1953年10月1日，日本航空株式会社根据《日本航空株式会社法》被政府收为国有。
20世纪70年代，日航开始私有化。
1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此，日航成为完全私有化的航空公司。
2002年10月，日航重组并购了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（Japan Air System）。
2004年日航集团成立，成为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2004年4月1日，日航集团宣布成立两家公司——Japan Airlines，主要从事日本国内客运业务；——Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。
2006年，上述两家公司又合并为一家公司。
2008年4月1日，日航集团又收购了日本亚细亚航空公司（Japan Asia Airways，JAA）。
到2005年，日航集团拥有日本空中通勤公司（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运公司（JAL Express，JEX）等7家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380多家。
由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。
日航集团的业务包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务，以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。
日航的奇迹心得体会800
日航的奇迹心得体会800「奇迹」，这个词在很多人的脑海里都可能带来一种神秘而不可思议的感觉。
然而，在1993年8月12日发生的日航123号班机空难中，人们亲眼目睹了一个真正的奇迹。
日航123号班机起飞不久后，发生了一次严重的空中爆炸事故，导致飞机机头损坏严重，失去了几乎所有的飞行控制系统。
这对于乘客和机组成员来说，是一个极其恐怖和绝望的时刻。
但是，他们并没有放弃，而是团结一致，互相支持，以最大的勇气和决心战胜困难。
这场空难发生后的54分钟里，机组成员尽其所能地控制着失去行动能力的飞机，试图让它维持在最低高度，同时尽量减少对地面上的人们造成的伤害。
这段时间内，他们的每一次尝试都伴随着极大的困难和风险，但他们从未放弃过。
在这场空难中，乘客们也发挥了极大的勇气和冷静。
面对飞机坠毁的威胁，他们并没有陷入绝望或恐慌，而是相互支持，帮助彼此度过困境。
他们的韧性和勇气值得我们每一个人的敬佩和学习。
最终，这场空难造成了520人死亡，只有四个人幸存下来。
虽然这个数字令人扼腕，但从这个事件中我们也可以看到许多感人的细节和鲜活的生命力。
值得一提的是，空难后的救援工作也展现出人类的善良和团结力量。
许多志愿者和救援人员不顾个人安危，奋不顾身地为幸存者寻找和提供帮助。
他们的付出是无法用言语来表达的，但同样令人感动和敬佩。
这次空难的发生给我们带来了许多反思。
首先，它让我们认识到生命是多么脆弱，而我们往往习惯于把它视为理所当然。
只有当我们面临失去它的威胁时，我们才会真正明白它的珍贵。
其次，这次事件还让我们意识到团结和支持的力量是无穷的。
在绝望时刻，只有团结一致，鼓励和支持彼此，我们才能战胜困难，找到生活的乐趣。
在整个事件中，日航的奇迹无疑是人类坚强意志和乐观的象征。
在面临绝境的时刻，他们没有放弃希望，反而鼓起勇气，坚持寻找生存的机会。
他们的故事是对我们每个人的启示，无论面对怎样的困境，只要保持积极的态度和坚持的信念，我们就能找到希望，克服困难。
日航的奇迹离得越远的员工越要关心读后心得
日航的奇迹离得越远的员工越要关心读后心得以日航的奇迹离得越远的员工越要关心读后心得日航（All Nippon Airways Co., Ltd.）是日本的一家航空公司，成立于1952年，总部位于东京。
作为日本最大的航空公司之一，日航一直以来都致力于提供高质量的服务和安全的飞行体验。
然而，即使是在一个以客户体验为重的行业中，有些员工可能会因为工作内容的不同而与日航的奇迹（ANA Miracle）离得较远。
然而，我认为这些员工也应该关心并从中受益，因为这个故事传递了一些重要的价值观和启示。
作为一个员工，我们应该关心公司的发展和成功。
无论我们的工作与日航的奇迹有多远，我们都应该认识到，公司的成功与我们的工作息息相关。
日航的奇迹是指日航在2013年成功实现了盈利，并且连续三年保持了盈利。
这不仅是公司管理层的努力成果，也离不开每一位员工的辛勤付出。
通过关心读后心得，我们可以更好地了解公司的发展历程和成功之道，从中找到激励和启示，为我们的工作注入更多的动力和热情。
关心读后心得可以帮助我们了解公司文化和价值观。
日航一直以来都以“信任和和谐”作为自己的价值观，并致力于为顾客提供最佳的服务体验。
通过读后心得，我们可以更深入地了解这些价值观，并将其融入到自己的工作中。
无论我们从事何种职业，始终保持对客户的信任和和谐的态度都是非常重要的。
这不仅可以提高我们的工作效率，还可以增加客户的满意度，进而提升公司的声誉和竞争力。
关心读后心得还可以帮助我们拓宽视野和提升个人能力。
通过了解日航的奇迹，我们可以学习到一些成功的经验和管理理念，从而更好地应用到自己的工作中。
同时，我们也可以从中了解到航空行业的最新动态和发展趋势，保持对行业的敏感和适应能力。
这对于我们个人的职业发展和提升非常重要，可以帮助我们更好地适应不断变化的工作环境和市场需求。
关心读后心得还可以促进团队合作和共同进步。
作为一个员工，我们不仅要关心自己的工作，还要与同事紧密合作，共同完成任务。
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。
2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航喝了什么灵丹妙药？总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：-为日航植入经营哲学；-改造日航现有财务系统，导入经营会计；-建立适合日航特点的阿米巴经营体制。
关于日本航空公司（JAL）员工数：约5万2千（2009财年数据）成立时间：1951年8月行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司简历：日本航空创建于1951年，总部位于东京。
日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。
后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”……一、日航巨舰深陷困境，原因何在？纵使昔日的日航“风光无限好”，可是近年来的发展却似近“黄昏”。
2010 年1 月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。
1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生”，总裁西松遥也于当天宣布辞职。
2月20日日航股票停止交易并退市。
截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。
在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。
曾经戴着这么多金光闪闪头衔的日航，为何会突然倒下？它究竟进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩在人们心中。
中国古代有蔡桓公“讳疾忌医”，最终失去性命。
稻盛和夫挽救日航
稻盛和夫挽救日航2023年1月19日,日本航空公司申请破产,负债总额高达2万亿日元。
以西松遥为首的经营团体在申请破产之后宣告辞职。
在这种大背景下,时任日本首相的鸿山由纪夫托人请稻盛和夫到首相府邸, 亲自请稻盛和夫出山挽救,这时稻盛和夫已经78岁了。
鸿山由纪夫表示假如能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起,由此可见, 鸿山由纪夫对稻盛和夫是信念满满。
但是, 稻盛和夫没有鸿山由纪夫那样的信念,是否接下这个摊子,他迟疑了很久,究竟自己年事已高,再加上日航这个企业太大,生怕自己在管理上出什么差错。
于1951年成立的日本航空株株式会社,一度被民众视为日本战后经济富强的象征,因此有人干脆称它为“日本株式会社”。
在1987年, 日本政府才将自身控股的34%日航股份全部出售,将其彻底转变为民营企业,可这并未使之与日本政府彻底“断绝” 关系。
之后,日航又连续兼并了日本国内几家航空公司,到现在日航已经拥有了7家附属航空公司,其下属公司和关联公司等共计380多家,是日本企业界中举足轻重的企业。
这样的大企业管理起来的确很有难度,但假如日航彻底破产,那么对日本经济、产业界负面影响必定会很大,假如它能够被挽救过来对其他日本企业的信念也是一个提升。
为了降低日航破产给日本造成的影响,稻盛和夫心中最终有了打算。
2023年1月13日晚,在和鸿山首相见谈后,稻盛和夫答应出任日本航空'公司的CEO。
与此同时,稻盛和夫还提出了两点要求:第一,自己零酬劳出任日航CEO;其次,不会带公司团队去日航。
事实上,稻盛和夫自己完全不懂航空运输。
对于这一点, 他丝毫没有隐瞒:“对于交通运输事业来说,我是一个彻头彻尾的'门外汉' 。
” 尽管如此,稻盛和夫重新出山,接掌日航,也在日本受到了广泛的欢迎。
鸿山由纪夫由于这件事情显示了日本政府的坚决和有为,还提升了在民意调查中的满足度。
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【日航重生的奇迹】
2010年2月1日，航空业的门外汉、78岁的稻盛和夫应日本政府的再三要求，出任破产重建的日本航空公司的会长。
仅仅1年，日航就创造了其60年历史上最高的利润纪录—1 884亿日元，这个利润在当年全世界727家航空公司中独占鳌头、遥遥领先。
2012年9月19日，日航在宣布破产后仅仅两年零8个月就重新上市，又创造了一个新纪录。
要知道，日本从20世纪60年代以来，有138家上市企业破产重建，重建成功的只有9家，平均花费15年，最短的也花了9年。
日航创造的另一项纪录是：准点率连续3年世界第一。
日航短期内起死回生、大落大起，这个世界企业经营史上的经典案例，能够给予我们什么启示呢？
企业由于更换了领导人而重整旗鼓，甚至出现V字形复苏的例子时有所闻。
新的领导人或者以强有力的手腕扫除积弊，或者开发了划时代的新技术、新产品，或者创造了崭新的市场运作模式，或者在经营战略上屡出高招。
不用说，这样的领导人都是行业内的尖子，具备出众的才华、充沛的精力及燃烧的斗魂，其中有的人甚至堪称天才，比如美国苹果公司的乔布斯。
然而，稻盛拯救日航却与此截然不同。
78岁高龄，十足的外行，零薪水出任会长，这3条首先就是闻所未闻。
接着稻盛宣布出任日航会长的3条大义：为了保住留任的32 000名日航员工的饭碗；为了给重振低迷的日本经济助一臂之力；为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。
这也是闻所未闻。
稻盛来到日航就明确揭示新生日航的经营理念，或者叫企业目的，就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。
在此基础之上，“为旅客提供最好的服务，提高企业自身价值，为社会的进步和发展做贡献”。
这又是闻所未闻。
稻盛给日航领导人上课，首先讲领导人应有的资质，要求大家以做人的标准作为判断和行动的基准，要求干部成为受到部下信任和尊敬的人；接着讲解“经营12条”原理原则。
这还是闻所未闻。
稻盛领导编制《日航哲学》40条，用哲学来改变员工的意识，用阿米巴来改变日航的官僚型组织。
这些都是闻所未闻。
而且这个过程几乎是一气呵成。
巨型企业日航不仅因此迅速恢复生机，并且形成了可持续发展的高收益企业体质。
这样的结果出乎所有人的意料。
不仅企业经营者，整个社会都不能不刮目相看。
稻盛哲学都是理所当然的大白话，分部门核算的阿米巴模式也不复杂。
换言之，稻盛的成功模式可以复制，它不分行业，不分国界，不分时代，也不需要领导人有特殊的天赋。
也就是说，稻盛哲学具备普遍性，这一点极其重要。
事实上，包括中国在内，全世界正在认真学习和实践稻盛哲学的盛和塾的企业家人数已经超过9 000名。
这是人类企业经营历史上独一无二的现象。
而且在这9 000多家企业中，有不少企业已经在某种程度上成功复制了稻盛的模式。
不过成功的条件是：领导人需要有利他之心，需要以身作则，全身心投入事业。
2013年3月末，稻盛先生谢绝日航的挽留，急流勇退，正式从日航引退。
当年5月，我有幸应稻盛先生的邀请，同100多位盛和塾塾生一起跟随稻盛先生赴巴西，参加巴西盛和塾成立20周年的塾长例会。
5月9日在巴西，同稻盛先生一起用早餐时，我向稻盛先生提出了一个问题：
“现在日航重建成功了。
但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人
认为外部原因，即国家的优惠政策最重要。
就内部来说，企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望，还是指导思想，还是体制结构？这三者中哪项最重要？”
领导人、哲学、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不仅限于一个企业，对于国家而言，这也是一个争论不休的问题。
稻盛先生的回答稍稍出乎我的意料。
他说：“主要是我让日航的领导和员工们感动了。
我已经80岁，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着玷污晚节的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。
看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊’。
由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。
”
也就是说，因为稻盛和夫作为领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理模式方才大显神威。