安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
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安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
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第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
山东
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
(
)
(
)
(
)
(
)
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
职 等 1 7 ~ 1 9 (高 层 管 理 人 员 )
1 3 6 9 ~ 4 0 % (逐 年 递 减 )
职 等 1 2 ~ 1 6 (中 层 管 理 人 员 )
8 4 3 ~ 3 0 % (逐 年 递 减 )
职 等 6 ～ 1 1 (专 业 人 员 及 主 管 )
2 6 1 ~ 1 8 % (逐 年 递 减 )
中国移动薪酬及职业发展(ppt40张)
个人支付 8% 2% 1% 0% 0% 12%
企业支付 20% 8% 1.5% 0.9% 0.6% 12%
合计
23%
43%
公司目前社会用工平均缴费基数为2287，每月除工资中发放的金额外， 公司还平均为每个员工缴纳五险一金：2287*43%＝983.41元，约是员 工个人缴纳金额的两倍。
公司为提高员工待遇做出的努力
上年度绩效
系数
优秀
0.2
优良
0.14
良好
0.08
一般
0.02
注：没有上年绩效的新进员工，当年基薪定位时暂不计绩效系数，待有年度绩效后在基薪年 度调整时加入。
工龄系数 工龄系数由本公司工龄（司龄）系数和一般工龄系数组成。 任职资格系数 任职资格系数最高为0.1，每有一项不满足任职条件的减0.04,直到减为0。
电信行业营业话务类员工收入对比
行 业
人员
平均 工 资 车贴 福利 奖 （ （ 金 月 年 （ ） ） 月 ） 店长 1900 1600 1800 1500 2000 无 无 无 无 200/ 月 100/ 月 200/ 月 1100 1100 1100 1100 2500
其它
营业员 电 信 话务员 班长 其他 店长 营业员 联 通 话务员 其他
不同拓展档次与薪酬的对应关系：如， Z4标与Z5初基薪标准相同； Z4中与Z5标、Z6初基薪标准相同，Z4 高与Z5中、Z6标基薪标准相同，Z5高 与Z6高基薪标准相同。
高 高 标 初 Z6 高 高 高 高 标 初 Z7 标 初 Z8 标 初 Z9 标 初 Z10
……
高
高 高 高 中 标 初 中 标 中 标 初 Z3 中 标 初 Z4
个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位置， 由个人的综合系数确定。
移动通信有限责任公司薪酬管理办法
移动通信有限责任公司薪酬管理办法移动通信有限责任公司薪酬管理办法(暂行)一、总则按照中国移动(香港)有限公司关于实施人力资源管理改革的要求,公司本着薪酬社会化、奖金绩效化的原则,根据市场人才价格体系和发展策略，结合实际制定本薪酬管理办法，以逐步建立具有内部公平和外部竞争力的薪酬系统，吸引、保留和激励人才，促进人员的合理流动，提高人工成本效益，确保公司在市场中的竞争力和完善员工的职业发展。
二、薪酬管理的原则1、薪酬社会化:通过市场化的薪酬策略，调整企业内部员工的工资结构，按照不同职位与企业经营目标的关联紧密程度，逐步拉开不同职位的收入差距并确定每一职级职位的薪酬上限,逐步与各职位的市场薪资平均水平接轨.2、奖金绩效化:员工的收入与公司的总体价值的实现紧密联结,即员工收入与企业的业绩、自身绩效挂钩,员工利益与企业利益真正统一,最终实现企业与员工持续发展。
在每一职级职位的薪酬上限确定的前提下,员工所在职位职级越高，奖金占收入的比例越高，表明承担的责任和风险越大。
3、动态管理:公司的总体薪酬水平将根据物价指数增长率、市场薪资增长率、政府税收政策的总体情况以及公司的经营业绩情况每年进行调整，各职级员工的薪酬将根据公司的总体薪酬水平和员工绩效情况进行调整。
4、逐步调整:公司将根据市场薪资的情况分年度逐步拉开不同职级员工收入的差距，提高员工收入结构中固定收入的比例,降低变动收入的比例，最终将员工的税前总收入调整到与市场水平一致。
三、薪酬管理的基本概念1、薪酬是指企业为员工提供的货币形式的和非货币形式的报酬的总称，包括薪资和其他两部分。
2、薪资是指企业以货币形式为员工提供的薪酬，包括税前现金总收入和以货币形式体现的福利。
3、税前现金总收入(以下简称“现金总收入")包括固定收入和变动收入。
、固定收入代表某一职位在市场上的价格,包括职位工资、年4功、月度奖金；变动收入代表某一职位对公司绩效作出的贡献所带来的回报，指年度绩效奖金.5、现金总收入中位值：反映合格在职人员的总体现金总收入水平，是作为与市场进行比对和薪资结构设计的基础。
创建一流的量化绩效薪酬体系
编者按：日前，中国移动量化绩效薪酬改革工作正在全集团范围内深入开展。
集团公司奚国华董事长、李跃总裁在中国移动量化绩效薪酬改革工作会议上作重要讲话。
奚国华董事长在讲话中强调“实施量化绩效薪酬改革是公司业务发展和渠道转型的必然要求，符合员工的根本利益。
从更宏观的层面来看，实施量化绩效薪酬又是公司改革创新的重要内容，是推动机制改革的切入点和突破口。
”李跃总裁在讲话中指出“量化绩效薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公司管理创新、不断追求卓越的抓手，全面推动量化薪酬体系改革，对促进公司低成本高效运营意义重大。
”辽宁公司认真贯彻落实集团公司领导讲话精神，积极推进量化薪酬绩效改革，充分调动员工的工作积极性和创造力，打造适应移动互联网时代发展的人力资源支撑体系，确保企业战略转型和改革创新的战略目标实现。
为了广大干部员工更好地学习理解、贯彻落实奚国华董事长、李跃总裁讲话精神，现将讲话内容摘要如下，供大家学习讨论。
创建一流的量化绩效薪酬体系——李跃总裁讲话摘要李跃总裁在讲话中指出，量化绩效薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公司管理创新、不断追求卓越的抓手，全面推动量化薪酬体系改革，对促进公司低成本高效运营意义重大。
李跃总裁深刻分析了当前面临的形势，指出公司发展12年来取得瞩目成绩、创造了“大象快跑”的奇迹，同时也要看到公司面临严峻的挑战和压力。
大力推动量化绩效薪酬，推动改革创新，不仅能促进公司科学发展，也能促进公司和谐发展。
公司上市推动实现了“大象快跑”，改革创新将促进公司再创辉煌，管理提升将保证公司基业长青。
两年前，我曾与国美公司交流过运营管理方面的情况。
国美的管理很简单，就是推行计件制，绩效好的员工月收入上万元，绩效不好的员工仅能拿到保底的基本工资。
国美的员工主动抢产品说明书，自己主动学习。
比如，新进一款大彩电，不能把包装箱都拆开，只能拿出一套说明书供员工学习，而那一套说明书就成为员工争抢的资源。
为什么？其实道理非常简单，员工要是不把彩电的说明书看懂，就没办法把彩电的操作功能向客户说明白并把它卖出去，当然就不能增加个人收入。
中国移动薪酬及职业发展
12%，平均每人每月275元。 • 4、县公司社会用工长期关注的异地医疗问题，将在下个月得到彻底
解决。 • 5、社会用工2009年扣除五险一金、个税后实发收入（含福利及长期
激励）最高为89615元，平均为44120元。
职级是职位在公司内部的相对价值的体现。根据公司运营发展实际，对公司内所有职位进 行评估所确定的职级称为该职位的标准职级（以下简称“职级”），每职位的职级具有唯一性。 职级拓展档次使用于职位职级基薪范围的拓展，每职级含3-4个拓展档次
（一）劳动合同制员工职级分为Z119级，最低为Z1级，最高为Z19级，其中，对于Z112 职级拓展档次具体规定如下：
职级薪酬计算方法基薪定位示例
某员工个人基本信息3职级标准档，2008年年度绩效为“优良”, 在公司 工作5年，符合本职位任职资格,则该员工基薪标准计算步骤:
1、确定基本数据： (1) G3职级标准档基薪标准最小值为6084元/年;本级带宽0.45; (2)个人综合系数:绩效系数为0.14,工龄系数为0.075,任职资格系数为0.1, 综合系数合计0.315,即个人基薪分位为32分位。
薪酬管理—职级薪酬管理体系解读示例
最大 值与 最小 值间 共100 分位
职级薪酬计算方法基薪定位
基薪初次定位时，根据员工所任职位职级基薪标准、员工个人初次定位综 合系数确定，计算公式为：
基薪= 对应职级基薪最小值×（1+员工初次定位综合系数×本级带宽） 其中：综合系数由上年绩效系数、工龄系数、任职资格系数组成。 绩效系数
上年度绩效 系数
优秀 0.2
优良 0.14
良好 0.08
中国移动现行薪酬管理体系的评价精讲
一、中国移动现行薪酬管理体系评价（余子希）1、现行薪酬管理现实状况（以北京移动为例）中国移动企业目前使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。
这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。
(l)薪酬设计过程及构造中国移动北京分企业共设置职位有400多种,通过对职位专业知识、业务专长、团体领导、处理问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高下，中国移动北京分企业将400多种职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。
中国移动北京分企业现行薪酬体系设计过程及工资曲线构造如图1.2和图1.3所示"图1.2图1.3(2)薪酬体系构造：中国移动北京分企业现行薪酬体系构造包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示"图1.4(3)工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵照如下基本原则:·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重叠度范围。
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资原则如表1.1所示：表1.1 固定工资原则表单位：元/月浮动工资设计原则：·团体绩效鼓励原则：员工绩效奖金与企业经营业绩及部门绩效挂钩，完毕业绩越好，员工绩效奖金越高。
·个人绩效鼓励原则：员工绩效奖金与本人绩效挂钩，个人绩效完毕越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职，取消该绩效周期内绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效奖金系数由企业绩效决定,统一合用于所有员工"当企业绩效高时,奖金系数高;反之则反。
(4)奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与企业年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖=固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数）。
移动的人力资源薪酬绩效及职位分析手册
2.1 明确分析的目的 工作的性质：工作的目的、职责。 工作所需技能：技巧、绩效衡量的因素，关系（内部/外部）、工作条件。
2.2 信息收集 信息收集方法有直接观察、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记/ 记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、最有效地方法，此处详细介绍其操 作步骤： • 访谈准备。明确访谈目标→事先获得有关资料→时间约定→安排一不受干扰
• 工作条件：即工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其他特点
• 决策权：即职位在职人员的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需 作出的决定和独立处理工作的范围
09/28/02
4
中国移动（香港）有限公司
人力资源系统提升项目
• 职位要求：包括知识，技能，和个性；以及教育和经历即从事该职位所必备 的最低要求，胜任该职位的新员工的资历，请记住，此处的教育背景和经历 不一定和目前该职位在职人员的个人资历相同
• 撰写目的陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样 的作用，要到达什么目的，但是，请注意，职位目的陈述不包括如何完成结 果的过程
• 举例：行政总裁的职位目的为指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的 计划和方针的发展营运；销售代表的职位目的完成特定产品和服务在特定区 域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围
2） 结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息→询问对方是否还有什么 要说的→总结关键信息并告知下一步行动→感谢对方所投入的时间和努 力。
3） 后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书→如果有什么还 不够清楚的地方应及时回去询问→让做该工作的员工或上级管理员复审 一下→如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。
4.2 评估过程
中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理
中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面,对企业的竞争能力有很大影响。
下面爱汇网店铺就为您详细介绍下中国移动薪酬管理的相关资料，一起来了解下!中国移动薪酬管理制度一个公司的薪酬管理无非有三个目标：公平、效率和合法。
公平和效率能促使组织薪酬激励作用的实现。
合法性是基本要求，是组织存在和发展的基础。
公平目标：公平目标是指组织应按公平性的要求进行各种奖励措施的兑现。
公平包括自我、内部、外部三方面，同时在实现时还有过程和机会公平。
效率目标：效率目标是指在对组织来说能以较低的投入产生较多的产出。
合法目标：合法目标是指薪酬制度必须符合国家和省区的各项政策条例执行。
不能违反法定保险福利、最低工资制度等强制性要求规定。
而绩效管理是一个组织的管理者和员工为了达到总体目标共同进行的绩效计划的制定、沟通、评价、应用和目标提升的循环程序，目的是持续提升公司整体业绩。
这就需要我们建立一套适合自己的绩效管理机制，对组织和个人明确目标，建立激励机制，使员工个体向着组织所明确的方向工作从而提高组织和个人的绩效。
通过有效绩效沟通和评定，指出成绩和不足，对目标实现有贡献的行为、结果进行奖励，对有碍于组织目标的行为和结果进行批评和约束。
从绩效循环模型可以看出，以下几方面非常重要：目标管理、绩效考核、激励控制。
目标管理是保证组织目标、团队目标、员工个人目标一致性，保证员工个人绩效和组织整体绩效得到同步提升。
绩效考核是绩效管理中的关键环节，建立了公平公正的评估系统，对员工和团队的绩效做出正确评价，奖优罚劣。
组织在实施绩效管理时，应该按以下原则进行：目标清晰、管理标准可量化、员工有良好的职业素质、目标的实现与利益挂钩和组织能掌控。
在具体实施过程中，要重平时积累、重阶段性成果、重考核兑现的时效性和操作方式轻便快捷。
中国移动实施计件薪酬以来，通过数据的显现分析和一线员工的调查将计件薪酬的优缺点予以总结。
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固定收入调整建议－中位值调整过程
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。如 果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带 宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会 也较小，所以其相应的带宽较大。
由于目前中移三试点单位的变动收入比重均较大在各职等均较大，故建 议的薪资结构设计中逐年降低该比例：
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入与市场中位值比较详细情况
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资调整建议－变动收入占固定收入的比例
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动 收入占固定收入的比例
中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例， 职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大 大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点
安达信中国移动人力资 源项目薪酬框架
2020/11/17
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
会议议程
u 工作成果
第一部分：薪资架构 第二部分：绩效管理系统 第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合 第四部分：股票期权计划
u 下一步骤
保密 - 中国移动内部使用
草稿 仅供讨论使用
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
n 所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根
据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目 前不同等级员工固定收入比较接近的现状
n 中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员
工收入中变动收入比例过高的现状
n 通过上述调整，将员工的税前总收入调整到与市场一致，达到拉开
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)
山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－带宽调整过程
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－固定收入变动幅度
由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本 工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计 ，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其 固定收入的变动幅度越大：
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－固定收入变动幅度
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
北京中移目前的薪资在各职等的带宽分布都较大，故我们将通过三次调 整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
不同等级员工税前总收入差距的目的
n 中移将通过三年的调整，达到上述水平
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资结构设计－说明
为了减少新系统设计的误差，便于进行有效的成本分析，建议的薪 资结构采用中移北京，河北，山东公司人力资源部提供的全部员工 薪资数据进行设计 此次设计的薪资结构中所用职级是采用Acenture全球职等系统进行 评分，基于中移职位评估委员会确定的原则及框架进行确定的，并 不完全代表最终结果，仅为薪资结构设计之用 根据Acenture薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至 11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资结构调整建议－固定收入
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为：
确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点
确定整体固定收入 薪资结构的级差
确定各职等固 定收入的带宽
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资调整建议－固定收入市场比较
固定收入经过调整后，最终实现的中移固定薪资与市场固 定收入比较的状况为：
注：100%即为达到市场50分位水平
具体来看，三试点单位各职级的员工固定收入与市场相比 呈上升趋势，仅中移河北1－5级员工由于目前固定收入大 大高于市场50分位，因此调整后固定收入与市场相比呈下 降趋势。
河北
18~23%(逐年递增) 17~23%(逐年递增) 10~22%(逐年递增) 5~20%(逐年递增)
山东
10~23%(逐年 10~23%(逐年 10~21%(逐年 1~20%(逐年
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－级差调整过程
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
第一部分：薪资架构
中国移动薪资架构－综述
u 根据7月17日项目会议的讨论结果，现将初步设计的薪资架 构进行了如下修改：
n 将山东移动的市场数据改为按照北京的数据用指数法换算 n 对部分参数予以微调
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资结构设计的考虑因素
u 根据前次与贵公司确定的薪资结构设计基本思路，以及与 贵公司高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前 状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：
考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等，通过三年的调整 到位。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
12~24%(逐年递增) 12~23%(逐年递增)
5~23%(逐年递增) 5~21%(位值基准
在此次设计中，中位值的调整以第十一职等的具体数据作为
整个薪资结构的基准点。
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－级差
一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定级差时有两个考 因素：
中位值级差过大－员工晋升的成本较高 中位值级差较小－级别差异过小，使提升的员工不能得到相应的奖励。