管理人员素质模型
组织中层管理人员能力素质模型
组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。
中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。
领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。
- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。
- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。
组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。
- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。
- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。
团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。
- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。
反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。
- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。
- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。
综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。
通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
管理人员能力素质模型
对新知识，新技 术.新领域保持关 注，并乐于尝试新 方法：以学习为 乐，不耻下问.愿 总就自己不了解得 问題向员工请教： 定期对丄作做阶段 性的总结：在制定 业务发展计划时, 考虑业务内容对员 工知识技能要求的 变化.并考虑相关 应对措施：当工作 内容发生变化时.
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沟 通 协 作 能 力
准确地理解他人所 传达的信息.选择 恰当时机,通过合 适的语言.形式清 晰地表达观点和概 念：促进相互理 解.获得支持与配 合。
待改善（30-59分）
-般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
尊重他人.能够倾 听他人的总见和观 点.就对方疑问做 出及时的回应，确 保信息的准确传 达。
敢于主动请战.承 担相应的工作与职 责：敢于用“尝 试"的方法解决问 题，不惧怕困难与 挫折，对自己比较 有自信。
敢于打破固有模 式，敢于用新办法 新思路对原有工作 创新：敢于立即采 取行动，不怕失败 打击：对于上级安 排的工作总能按时 或者提前完成：积 极应对工作圧力. 在丄作中不怕困难 与挫折，用于不断
面对冲突和矛盾. 不急躁•不透避. 而是耐心和换位思 考积极应对。沟通 过程中适时总结主 要观点或问题，能 够体谅和理解他 人.愿意就具体情 况做岀调整与妥 协。
交流过程中•识别 并调整个人风格以 适应不同个性和不 同的顾虑.利用适 半的人际交流方式 促成观点、计划、 解决方案的一致与 认同。
鼓励他人说出其潜 藏的顾虑，并以此 改善工作关系,促 进开放的讨论，建 立讨论平台.妥善 处理上上下下的关 系。
管理人员能力素质模型(定稿)
善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务
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资
源
整
合
能
力
从公司的角度上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展
能够给部门或员工随时提供专业范围内的培训与咨询，及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，员工专业能力提升效果显著。
二、通用能力素质模型
1
系
统
思
维
能
力
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
不太愿意与他人一起交流探讨工作经验与心得，知识结构单一。
比较愿意与他人交流，分享结果与实践过程；比较愿意接受新知识，思路比较开阔；努力使用各方面途径获得新鲜信息。
善于与他人一起进行钻研探讨，分享结果与实践过程；勇于接受新知识，工作思路开拓；不怕失败，勇于尝试；利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。
善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；经常思考“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促员工全面考虑各种因素。
有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点，以及其各方面对立的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行。
能够根据团队成员特点合理分工，通过正式渠道清晰的传达工作原则、授权内容及权限范围，促进团队成员主动思考，提出建议，在上级的指导下共同达成工作目标。
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出
研发类管理人员素质模型
研发类管理人员素质模型
研发类管理人员素质模型通常包括以下方面：
1.专业知识：管理人员需要具备深厚的专业技能和领域知识，能够理
解并掌握主要的技术和工艺，对项目的产品或技术进行有效的规划和管理。
2.沟通能力：管理人员需要与项目团队成员、其他部门、客户和合作
伙伴进行高效的沟通和协作，能够有效地传达信息和理解他人的需求。
3.领导力：管理人员需要有明确的战略和愿景，能够带领团队达成共
同的目标，同时也需要积极鼓励员工自我学习和发展。
4.决策能力：管理人员需要理解项目的需求和风险，并及时采取正确
的决策，能够回应不同的情况和问题，并做出明智的决策。
5.创新能力：管理人员需要拥有创新意识和创造性思维能力，能够创
造有价值和创新的产品和服务。
6.团队合作：管理人员需要能够促进团队间的合作和协作，鼓励员工
之间相互支持和学习，建立强大而稳定的团队。
7.项目管理：管理人员需要掌握项目管理的方法和技巧，能够规划和
控制项目的进度、质量和成本，同时也需要理解和遵守相关的法规和标准。
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管理人员素质模型 使用说明：1. 此十项素质适用于管理人员。
基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。
2 •素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。
不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。
3 •在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。
在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。
4•给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。
在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。
5•这是一个开放式的系统。
所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。
随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。
6•对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。
这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在联系。
管理人员通用素质（1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量3.常常能够提前完成任务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议11.在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清）的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力14.对重复性的工作每次都能坚持做好15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作负面行为1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点2.诚实守信：坚持道德和行为准则户的反馈漠然置之6.工作马马虎虎，错漏百出对个人短期利益斤斤计较2.对工作4.遇到问题逃避、推诿责任5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事管理层人员关键行为指示1.对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通2.勇于承认并及时改正错误3. 对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能严格保密4.理解并认同公司价值观5. 表现出与公司工作及行业要求所吻合的道德水准和行为规范6.如实陈述事实，不隐瞒相关信息7. 对下属、同事、上级给予真实的信息、意见、绩效反馈8.对公司财物谨慎、节俭使用9. 主动维护公司的形象，对外交往言行规范负面行为1.轻许诺言，舌L说大话，不能兑现2.对上级不敢发表真实意见或投其所好3.说一套作一套，言行不一致4. 发表消极言论，诋毁公司形象或贬损公司产品5.为了不得罪人，牺牲原则及公司利益6. 把对上级言听计从理解、宣扬、等同于对公司的事业忠诚7.以违反公司价值观的方式去实现个人目标定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力管理层人员关键行为指示1. 以公司的整体利益为第一要务，建立各部门看大局的心态2. 在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责3. 在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台，注重知识的积累和转移，除保密资料外能积极分享知识和经验4. 帮助下属或同事了解个人利益和公司利益的联系，以及实现目标的共同益处5.对非原则性的问题善于妥协6.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成7.主动发现并采取措施消除影响团队有效性的障碍8. 定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展等以寻求改进建议和资源的有效利用9. 与其他部门遇到合作问题时，能从解决问题的角度出发，主动协调沟通10.在团队中，不计较个人的地位和角色11. 在部门内组织信息交流，让大家了解彼此的工作12. 能和不同的人建立和保持积极的工作关系13. 积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，以达成更高的工作目标14. 发现非自身管辖的部门在工作中可能出现问题时，及时与主管领导及当事人讨论15.在作决定以前，主动和将会受到决策影响的人员交换意见负面行为1. 强调个人利益和小团体利益2. 对工作直接关系部门的基本运作流程等缺乏必要的认识3.在公司需要人才时，“藏匿”部门内的人才 4.相关部门出现工作失误时，幸灾乐祸 5.不愿意分享工作资源和经验定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力管理层人员关键行为指示 1.鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对公司目标和变革的理解2.与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程，确保最少的误差和误解 3.经常与员工进行正式及非正式的沟通以了解员工的想法、工作的进展和遇到的难题4.能提出论据充分的讨论，以理服人5.及时地和适当的对象清晰地交流必要的信息 6.在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见7.能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表意见的交流气氛8.全面听取他人的意见，愿意考虑不同的观点和各种替代方案9.在部门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案10.能了解员工的个性特点，有针对性地沟通 11.在各种场合包括一对一的会议、小组讨论、演讲上都能清楚地表达意见，传递信息12.在沟通时具备一定的灵活性，如能利用很多非正式的活动机会沟通；主动和比较内向的员工沟通等13.能尊重专业人员的意见负面行为1.坚持“级别对等沟通”而不是与正确的人直接沟通以节省时间 2.拒绝学习使用新的沟通方式和技术3.对待下属盛气凌人，只有单向沟通 4.批评其他人对人不对事 5.给别人批评意见时戴帽子但不给出具体行为 6.沟通表达方式单一如会说不会写、会写不会说、会说不会听等5. 专业知识和技能：尊重专业、专家精神定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力管理层人员关键行为指示1. 了解会影响到公司目标达成的业务知识，并在需要时运用于工作之中2.利用专业知识技能，参与解决专业问题 3.创造条件以让员工发展专业知识技能4.有自己的专业专长，同时有广博的知识面，了解公司整体运作 5. 了解下属工作的实质及难点，并能从专业领域给予指导和评估 6.尊重技术专家，在决策时征求相关技术专家的意见7.推动、鼓励专业知识技能的应用8.根据业务需要，不断拓宽专业知识技能领域负面行为1.片面追求职务提高，忽视个人专业知识技能增长 2.鼓吹领导不需要懂任何专业技术知识 3.不相信科学，凭自己是上级就认为自己什么都是对的 4. 不重视专业技术人员的招聘和发展6. 解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力管理层人员关键行为指示1.能理解一个问题中不同部分的彼此关联，从整体来看问题2.决策时能以事实、数据为基础，并能在决策前收集和分析各种相关信息，再采取行动3.解决问题时注重时效性，果断做出该作的决定，及时解决问题 4.对布置的任务或决定能做到计划缜密，考虑到多种可能发生的困难和结果并有应对方案5.紧密跟进计划的落实，进行过程监控，及时修正偏差，确保工作始终不偏离正确的方向6.分清事情的主次优先顺序，并能合理分配个人的时间和精力，注重把握关键业务和流程，把80%的精力放在20 %的重点工作中去7.熟悉目前工作领域内的各个方面以及可能存在的限制以促进问题的解决8.适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到下属员工的9.将任务分解成可执行的步骤，并落实到个人责任，以此建立科学合理的绩效考核指标10.在人员安排上能选择最适当、相关的人员参与决策及解决关键问题11.寻找、利用多方面的资源来解决问题12.对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级放映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程，避免同样问题发生13.对讨论决定后的事情坚决执行14.保证工作能在规定时间内有效地按要求完成，并让内部和外部客户满意负面行为1.决策草率，经常改变 2.重大任务没有详尽的工作计划3. 处理解决问题时听取一面之词4.盲目迎合领导的意见想法，明知行不通还表示支持或不表达意见5.推诿、掩盖问题而不是解决问题 6.做事虎头蛇尾，不能善始善终定义：建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力管理层人员关键行为指示1.建立、保持对远景、目标的热情并将热情传递给团队 2.识别和找到合适的人才来担当职务和履行职责 3.身体力行公司所宣扬的价值观，并通过以身作则来影响他人 4.重视团队成员的能力和角色差异，合理利用每一个成员的技巧和才能，理解并尊重他人的能力，并做到科学分工 5.能识别公司内的正式和非正式组织，并采取不同的方式进行管理 6.把下属当作客户，提供满意服务7.确保下属对目标和绩效期望清晰明了，并根据业务变化及时更新 8.亲自参与重要任务的实施，注重关键的细节9.明确公司/股东对自己的期望，为实现目标能确定轻重缓急，并制订周密的工作计划作为指导10.公平地对下属的工作表现作出评估，并能给予合适的奖励和恰当的认可11.公平对待每一位下属12.发表积极的言论，起到接纳新事物和变革的表率作用13.能吸引有才能的人加入到团队中来14.确保员工能清晰地理解他们的工作将如何影响到内外部的客户15.建立并保持高标准，并鼓励、奖励他人达到高标准 16.允许并鼓励他人承担工作中的领导者角色 17.在下属能力范围内充分授权18.敢于给不成熟但敬业且有潜力的人以挑战性的责任负面行为1.不能给团队和下属清晰的绩效期望，或不进行及时的更新2.对下属颐指气使3. 一言堂，听不得他人意见 4.对低绩效及低标准的行为听之任之，使团队过于自由和散漫 5.自己经常违背已有规定或行为准则 6.经常跨级别、幅度直接管控下属，或事事干涉7.朝令夕改8. 发展自我和他人：持续学习，培养他人定义：致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力管理层人员关键行为指示1.将在宇通的工作机会当作是自身发展的机遇，投入高度工作热情2.主动探索发展自我和他人的途径和方法 3.有目的地寻找资源、途径学习新知识、技能，主动淘汰错误的或缺乏竞争力的知识、技能、态度、观念 4.以积极的态度接受与工作有关的培训 5.在团队中创造学习的氛围 6.留出专门的时间用以辅导下属7. 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生跟进他人的发展计划和培训课程，经常问：“你如何运用学到的东西？”8.做同事和下属的绩效伙伴，用适当的方法指出他的不足并适时给予开放性的、诚恳的建议9.向下属提供具挑战性的任务以促进其发展10.经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 11.主动调查、理解客户的不断变化的需求，根据需求制定学习计划12.及时跟踪外部市场环境的变化并对本职工作流程方法做出相应变化13.虚心向客户、供应商、同事、上级、下级学习负面行为1.排斥学习运用他人行之有效的工作方法 2.拒绝学习新的知识和接受新的理念3.拒绝参加培训或培训时不全心投入 4.漠视自己和下属的职业发展 5.个人的观点批评他人，而没有改进的建议 6.对同事或下属的工作失误或不足放任自流，“秋后算帐”。