管理人员素质模型

管理人员素质模型 使用说明：

1. 此十项素质适用于管理人员。 基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相 应的发掘、定义以增强针对性和适用性。

2 •素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有 侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。

3 •在关键行为指示中的

黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。

4•给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是 以管理负面行为为主。

5•这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含 的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。

6•对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了 确保维护素质定义权威性， 确保员工对于素质理解的连续性， 同时维护不同素质之间的内在

联系。

管理人员通用素质

（1 — 5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）

工作效率，对过程和结果精益求精； 保持职业化作风，对自己和下属要求严格 管理层

人员 关键行为指示 1. 长期且不间断地提高个人绩效目标

2.

即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量

3.常常能够提前完成任

务，且90%^上按时完成上级交给的任务 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责

任 5.在没有明确的工作任务下， 仍有自己的工作计划

6.为下属设立高标准，

培养下

属的敬业和尽职尽责精神

7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等

8.

视企业成败为

己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 9.遇到困

难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见

和建议

11.

在职责不清晰时主动承担目前 “灰色地带”（职责划分不清）

的工作 12.对工作涉及 的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标 13. 了解自己的长短处，在确定的

发展领域内竭尽全力

14.对重复性的工作每次都能坚持做好

15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工

作的反馈意见以不断提高工作

负面行为

1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中, 分配挑三拣四 3.认为敬业就是经常加班加点

2.

诚实守信：坚持道德和行为准则

户的反馈漠然置之

6.工作马马虎虎，错漏百出

对个人短期利益斤斤计较

2.对工作

4.遇到问题逃避、推诿责任

5.对客 7.在公开场合不能维护企业形象

定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事管理层人员

关键行为指示

1.对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通

2.勇于承认并及时改正错

误

3. 对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能严格保密

4.理解并认同公司价值观

5. 表现出与公司工作及行业要求所吻合的道德水准和行为规范

6.如实陈述事实，不隐

瞒相关信息

7. 对下属、同事、上级给予真实的信息、意见、绩效反馈8.对公司财物谨慎、节俭使

用

9. 主动维护公司的形象，对外交往言行规范

负面行为

1.轻许诺言，舌L说大话，不能兑现

2.对上级不敢发表真实意见或投其所好

3.说一

套作一套，言行不一致

4. 发表消极言论，诋毁公司形象或贬损公司产品

5.为了不得罪人，牺牲原则及公司利

益

6. 把对上级言听计从理解、宣扬、等同于对公司的事业忠诚

7.以违反公司价值观的方

式去实现个人目标

定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

管理层人员关键行为指示

1. 以公司的整体利益为第一要务，建立各部门看大局的心态

2. 在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责

3. 在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台，注重知识的积累和转移，除保密资料外能积极分享知识和经验

4. 帮助下属或同事了解个人利益和公司利益的联系，以及实现目标的共同益处

5.对非

原则性的问题善于妥协

6.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成

7.主动发现并采取措施消除影响团队有

效性的障碍

8. 定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展等以寻求改进建议和资源的有效利用

9. 与其他部门遇到合作问题时，能从解决问题的角度出发，主动协调沟通10.在团队中，不计较个人的地位和角色

11. 在部门内组织信息交流，让大家了解彼此的工作

12. 能和不同的人建立和保持积极的工作关系

13. 积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，以达成更高的工作目标

14. 发现非自身管辖的部门在工作中可能出现问题时，及时与主管领导及当事人讨论15.在作决定以前，主动和将会受到决策影响的人员交换意见

负面行为

1. 强调个人利益和小团体利益

2. 对工作直接关系部门的基本运作流程等缺乏必要的认识

3.在公司需要人才时，“藏

匿”部门内的人才 4.相关部门出现工作失误时，幸灾乐祸 5.不愿意分享工作资源和

经验

定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力

管理层人员关键行为指示 1.鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对公司目标

和变革的理解2.与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公

司的业务进程，确保最少的误差和误解 3.经常与员工进行正式及非正式的沟通以了解员

工的想法、工作的进展和遇到的难题4.能提出论据充分的讨论，以理服人5.及时地和

适当的对象清晰地交流必要的信息 6.在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的

每个人发表关于对企业的建设性的意见7.能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表

意见的交流气氛8.全面听取他人的意见，愿意考虑不同的观点和各种替代方案9.在部

门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案10.能了解员工的

个性特点，有针对性地沟通 11.在各种场合包括一对一的会议、小组讨论、演讲上都能清

楚地表达意见，传递信息12.在沟通时具备一定的灵活性，如能利用很多非正式的活动机

会沟通；主动和比较内向的员工沟通等13.能尊重专业人员的意见负面行为1.坚

持“级别对等沟通”而不是与正确的人直接沟通以节省时间 2.拒绝学习使用新的沟通方式

和技术3.对待下属盛气凌人，只有单向沟通 4.批评其他人对人不对事 5.给别人批评

意见时戴帽子但不给出具体行为 6.沟通表达方式单一如会说不会写、会写不会说、会说

不会听等

5. 专业知识和技能：尊重专业、专家精神

定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力管理层人员关键行为指示1. 了解会影响到公司目标达成的业务知识，并在需要时运

用于工作之中2.利用专业知识技能，参与解决专业问题 3.创造条件以让员工发展专业知识技能4.有自己的专业专长，同时有广博的知识面，了解公司整体运作 5. 了解下属工

作的实质及难点，并能从专业领域给予指导和评估 6.尊重技术专家，在决策时征求相关技

术专家的意见7.推动、鼓励专业知识技能的应用8.根据业务需要，不断拓宽专业知识

技能领域负面行为1.片面追求职务提高，忽视个人专业知识技能增长 2.鼓吹领导

不需要懂任何专业技术知识 3.不相信科学，凭自己是上级就认为自己什么都是对的 4. 不重视专业技术人员的招聘和发展

6. 解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实

定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理

决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力

管理层人员关键行为指示1.能理解一个问题中不同部分的彼此关联，从整体来看问

题2.决策时能以事实、数据为基础，并能在决策前收集和分析各种相关信息，再采取行

动3.解决问题时注重时效性，果断做出该作的决定，及时解决问题 4.对布置的任务或决定能做到计划缜密，考虑到多种可能发生的困难和结果并有应对方案5.紧密跟进计划