百丽大学高层管理培训

在百丽国际MBA核心课程研修班开学典礼上的讲话盛百椒2009.2.20前言随着公司的发展，需要进一步提升干部的包括执行能力、决策能力在内的综合能力公司的快速发展，所提出最基本的需求就是干部需求。

随着公司规模的扩展，我们强调的不仅仅是对干部数量的要求，而更多的是对于干部综合能力的要求，因为我们公司的管理是开放式的分权式管理。

那么随着规模的扩展，我们这种开放式分权式的管理模式就必然要求进一步下沉。

我们原先的作战单位是大区，大区的负责人都需要有一个综合的经营和管理能力。

但现在我们大区的规模也已经越来越大，去年整个集团的营业规模是200亿，其中规模最大的华东地区已经达到40亿，按照我们公司对于管理的一般理解和标准，我们认为像华东地区这样的单体规模已经扩大，所以必然要求华东地区的整个日常经营管理的决策权进一步往省一级下沉。

当我们实现了这样一种组织架构的调整，我们省一级干部的综合能力，综合的不仅是执行能力、决策能力的提升，也是我们这个组织架构能不能顺利完成的关键。

而你们不仅要逐步地承担起一个执行功能，还要逐步承担起我们的决策功能。

那么面对公司这样的需求，我们如何提升自己？办这个班就是其中的一种方式。

所以我要求你们要激发起自己学习的愿望，明确自己学习的方向，掌握自己学习的方法，也只有这样，你们才有可能去学习和你职务相适应的知识能力。

不仅仅在这一年中，不仅仅在这个班上，同时在以后更长的时间里，更大的范围里去逐步地持续地提高自己的自身能力，所以学习愿望要激发起来，学习方向要明确起来，学习的方法更要掌握起来。

一、百丽经营模式消费特性决定了经营模式的选择，目的性消费的重点在于品牌建设，偶发性消费的关键在于网络建设那么今天给大家主要讲的是什么呢？主要讲的是百丽公司的经营模式、管理模式是怎样做出取舍的？百丽公司的利益模式和管理模式有什么关系？百丽公司的文化建设和我们的经营模式，管理模式和利益模式之间，又有怎样的关系？这实际上是公司整个发展的一个战略性的问题。

我们在日常的经营中，无论是理论界，还是同行，乃至公司内部，都往往会有这样几个疑问。

第一个疑问是百丽公司为什么不采取像NK这样的轻资产的运作模式？NK的模式是没有自己的工厂，也没有自己的专卖店，它只做两件事情：一个是产品的研发，一个是品牌的营销。

这好像是理论界最为推崇的一种经营模式。

那么百丽为什么不这样？为什么要干自己的工厂？为什么要自己去开店？以此同时，我们还会经常碰到这样的问题，百丽为什么不像NK一样，只做一个品牌，做强做大一个品牌？百丽为什么自己做这么多的品牌？这也是我们碰到一些经济理论界乃至一些媒体、，同行以及公司内部经常会问的这些问题。

我们对这些问题的回答是什么呢？首先，我要强调的是任何一种经营模式的选择必须基于我们所经营产品的特性，我们基于我们这类产品消费者的消费特性而来的，不是我们主观臆断的。

那我们所经营产品的消费特性具有怎样的特点呢？我们把消费者的消费特征大致分为两类：一类是目的性消费，一类是偶发性消费。

比如说买家具，一般情况来说，我们没有买家具这样的目的，我们会不会有事没事去逛逛家具店？一般不会。

所以，家具消费一般都是目的性消费，正因为它是目的性的消费，所以家具店往往不开在商业街，可以开在偏僻的地方，为什么？因为这是目的性消费，他为了这个目的，他会专门去。

而时装类产品，它的消费特征往往不是目的消费，尤其是针对女性来说。

比如你们在消费时装产品的时候，或者说你们平时没有任何购买目的的时候，你们也同样会去逛百货公司，同样会去逛商业街，你们今天出去可能没有任何的消费目的，但是却买回了一堆东西，你今天本来想去买双鞋，最后买回来是围脖，这样的情况是经常发生的。

那么不同的消费特性，就决定了这两类产品不同经营模式的选择。

一个是目的性消费，一个是偶发性消费，这两类不同消费的特性，又得出了最后这样两个结果：目的性消费的产品，它的市场集中度高；偶发性消费的产品，它的市场集中度低。

比如说电视机是属于目的性消费产品，所以全国排名前10名的品牌可以占电视机消费总量的80%以上，而女性时装产品任何10个品牌加在一起的营业规模都很难超出消费总量的10%，因为它的市场集中度低。

目的性消费的时候，比如说你要到国美买家具了，因为你看电视逛来逛去表面看不出什么差异，所以往往你去买电视机的时候，最起码在你脑子里已经出现了几个品牌，一定会有几个品牌概念，所以你是为了买这个东西专门去的，而专门到这个地点，你的选择范围在自己的潜意识里已经有了一定的局限，所以它是有一定的集中度的。

偶发性消费产品往往是你在逛街的过程中，偶然产生的这种消费欲望，是没有目的的。

有的时候，看到了那双鞋，正好感觉和那件衣服特配就买了，所以唤起他购买行为的有品牌的作用，但是更关键的在于具体的产品，所以市场集中度是低的。

正因为这两类不同消费的特征，就形成了这两类产品市场集中度的差异。

你们现在能不能说的出来比较著名的女鞋品牌？说不出来。

因为这类产品一般都形不成规模，你们所知道的品牌可能都是奢侈品，LV、GUCCI、Prada、Ferragamo、阿玛尼等等，你们记起这些品牌是记起这些品牌的鞋吗？不是。

为什么？因为这些品牌本身都不是做鞋的，鞋是它的延伸产品。

只有1个Ferragamo是做鞋出身的，由鞋延伸到皮具、服装，其他所有奢侈品牌都是做服装出身或者做鞋，LV是做箱子出身的。

即使这些品牌，它的鞋的规模也极为有限，比如LV在巴黎香榭大道有一家旗舰店，一个店一年的营业额4亿欧元，相当于将近40亿人民币。

40亿人民币里60%的销售额来自于包，鞋的消费不到5%，为什么？因为包的消费品牌感觉比鞋的消费品牌感觉更好，你说LV的包有啥好？我到他的工厂去看，全是PU，连皮都没有，这就是感觉，人的消费是感觉文化。

他拎着包出去谁都知道他拎着一个LV的包，挺臭美的，鞋穿脚上别人感觉不出来，所以它的包的消费量是最大的。

在全球范围之内，你能说的出来一个女性品牌吗？真的说不出来，因为时装、鞋的消费特征决定它的市场集中度一定是低的。

我估计今年百丽的单一品牌销售额最起码在全世界排前三位。

据我所知，现在单一女鞋品牌能够卖到5亿美元的只有一个NINE WEST玖熙。

百丽今年是35亿的营业规模，已经超过5亿美元，即使像NINE WEST玖熙这样的品牌，它进入中国有难度，为什么？和别的东西进入中国难度完全不一样，这类产品的消费特征就决定了这一点，它是偶发性的，所以市场集中度不一样。

市场集中度不一样，就决定了我们经营重点的差异。

目的性消费的产品市场集中度高，最主要工作是品牌建设，怎么打造它的品牌就是整个经营活动的关键所在。

而我们这种偶发性消费产品，我们的重点是网络建设，也就是说关键问题是能不能把店开到女人最容易走过的地方去，所以这两类不同产品的经营重点是不一样的，目的性消费产品它的重点是在于它的品牌建设，而我们这类产品关键问题是在于网络建设。

我们可以把任何事情交给别人，我们能不能把我们的生命交给别人？不能。

所以我们要自己掌握网络，我们要自己来开店，到现在为止，我们全国有将近1万家店铺，分布在全国230多个城市。

由于这两类产品的消费特性不同，所以它的市场集中度不同，那么这两类产品的进一步发展方向是什么？目的性产品由于它的市场集中度高，它的重点在于品牌建设，它的发展方向往往是品牌延伸，像海尔本来就是做洗衣机的，跨到电冰箱再进一步跨到空调，他们做的一般都是品牌延伸的战略，通过品牌延伸来发展它的规模。

我们这类产品消费是偶发性特征，它市场集中度是有限的，所以我们要想发展的话，我们的发展战略是多品牌战略，也就是说细分不同的市场，用不同的品牌来吸引不同的消费者，你不能用同一品牌来吸引不同消费者，这是关键。

你设想一下LV的包，如果一千元钱也有，几万元的包就没人买了，因为它是两个完全不同的消费群，不会满足两个完全不同的消费意愿，所以LV是永远不可能用这个品牌去做中端产品，因为它的消费者是不一样的。

消费者不一样，消费心理就不同，满足也不一样，因为它最主要是一种感觉消费，一种精神消费。

我上次跟你们说一个很有趣的现象，任何一个国家都有卖假冒国际名牌产品，但是买假冒产品的这些人，过了一两年之后，70%都买正牌的，不买假冒的，为什么？因为假冒产品骗得了别人，骗不了自己，他在精神上满足不起来。

包最主要是感觉，没这种感觉没啥意思，所以凡是有点能力一定买真的，或者真的假的交替使用，因为消费满足的立足点不同，它不是功能消费，是感觉消费。

正因为这两类不同的消费，形成了不同的经营重点，而不同的经营重点又决定了不同的发展战略。

百丽为什么做这么多品牌，原因就在于单一品牌的集中度低，我们只能细分市场，用不同的品牌来吸引不同的消费者，我们才可能有今天的规模。

如果说我们到现在为止只做百丽这一个品牌，可不可能比今年35亿高？完全可能。

但是我估计怎么也不到50亿，而现在全国鞋类销售前10名的品牌，有6个品牌是我们的。

按照国家统计局统计，BELLE第一，TEEMIX和达芙妮并列第二，第三名TATA，第六名STACCA TO，第八名森达，第十名百思图，我们正是通过这种多品牌战略，才取得了最大的市场份额。

有一点我要告诉你们，我们没有垄断，因为08年全国鞋类消费大概是23-25亿双鞋，我们08年大概总共销售了2500多万对鞋，也就1%。

我说到23亿对鞋是指的所有鞋，男的女的老的少的便宜的贵的，所以以后人家说我们垄断，我们坚决说没有，当然在中高端市场里，我们现在占的份额的确是比较大的。

我们产品的特性，一个是周期短，变化快，另外一个是需求差异大。

快——成为我们经营中的一个重要环节。

再看产品，我们的产品特性是什么？我们产品的特性是周期短，变化快，这是一个特点，我们产品的生命周期一般是3个月，变化要快。

还有一个特征——需求差异大，比如电视机，北方人南方人看的电视机差异不会大的，但中国人在鞋的女性鞋消费里，中国由于地域广阔，所以就形成了中国的特点，中国地域广阔就形成了气候差异，文化差异，这种差异也就形成了一种消费差异，所以它的消费差异大。

那么针对这样的特性，我们怎么去适应产品的特性呢？为了适应周期短这样的产品特性，所以我们在整个经营过程中，一个重要的字眼是什么？快。

怎么样用最短的速度把最新的产品推向市场？怎么用最短的时间把市场卖的好的，需求大的产品补充到市场？怎么样最快的速度淘汰到市场？快——就成为我们经营中的一个重要环节。

在这方面做的最好的目前全球是ZARA，ZARA的模式就是快，但它要比我们做得更好更彻底，它为了快，甚至不惜成本的。

比如说ZARA的服装运输很多采取空运，运输的方式都不是箱装，而是挂装，挂着运输，你想在一辆车里面挂衣服和装成箱然后放到车里，装的数量差异大了，但目的在什么地方？快，如果是箱装的话，到了就要开箱，要分检，要熨烫，而挂装的方式到店铺就能销售，所以集中就在一个“快”字，所以怎样才能保证速度最快，就这个核心。