国有企业某某公司体制机制改革方案(定岗定编)

*******有限公司

体制机制改革方案

为持续深入推进国企改革，聚焦集团公司“2035一流战略”，深入贯彻****公司“三个平台”“四个目标”奋斗目标，优化法人治理、完善内部管控模式、提升服务质量、激发公司经营活力，努力把******公司打造成具备市场竞争力专业化的管理运营团队，站稳做优存量内部市场，积极拓展外部市场，多措并举全力实现扭亏增盈。结合公司实际，研究制定本方案。

第一部分总体要求

一、总体思路

坚持市场化改革方向不动摇，以“优化法人治理、完善管控模式、提升服务质量”为指导思想，以“转变理念作风、减少机构设置、优化部室职能、实现扁平管理，缩短管理流程、精简管理人员、改革用工模式、鼓励业务拓展、优化分配制度体系，建立考核激励机制、推行项目承包管理”为改革方向，发挥公司国资后勤服务平台优势，坚持以经营效益为中心，站稳做优内部市场，积极拓展外部市场。强企求存、内强素质、外树品牌，推动公司持续高质量发展。

二、基本原则

（一）统筹兼顾原则。以保障服务经营为基础，提高质量效益为导向，推动持续高质量发展为核心，统筹兼顾法人治理与内部控制，扎实推进体制机制改革工作。

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（二）运转高效原则。优化整合内部资源、推动建立扁平集约、运转顺畅、精干高效的管理体系。提高业务专业管理、统筹协调、考核监督、服务保障能力，增强内部管理控制效能。

（三）积极稳妥原则。稳妥推进组织机构调整、人员调配及薪酬套改工作，引导员工转变理念作风，提升工作质效，服从大局，确保平稳过渡。

第二部分主要内容

三、改革背景

公司于2018年1月成立，成立初期定位为*****公司系统内专业的后勤服务企业，以承接服务系统内部物业、餐饮、保安、运输通勤业务为主线，兼顾拓展商业物业管理及消防设施维护等业务。现阶段对内主要承接***********业务。2022年，按照发展规划，进一步明确了“致力于把*****公司打造成为专业化综合服务保障企业和具有良好口碑及品牌优势的综合服务企业”。

（一）法人治理结构

法人治理结构层面，2018年1月公司成立，下设全资控股子公司浩卫保安公司。2018年12月，按照改革脱困整体工作部署，确立以*****公司为平台。

（二）组织架构

*****公司目前管理层级设置两级。设置职能部室7个（总经理作部、财务部、党群工作部、人力资源部、计划合同部、纪检监督室、消防安全部），业务部门设置分子公司4个（运输分公司、餐饮分公

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司、物业分公司、保安公司）。

（三）人员现状

1.总体用工情况

截至2023年2月末，*****现有从业人员842人。其中在册正式员工306人（含内退员工84名），劳务派遣用工536人，占比63.66%。益星公司机关人员34人，占比4.04%。

2.正式员工情况

在册正式员工306人中，*****领导班子5人、占比1.63%，中层管理13人、占比4.25%，一般管理46人、占比15.03%，专业技术73人、占比23.86%，生产操作85人、占比27.78%，内部退养84人、占比27.45%。

3.年龄及学历情况

*****在册正式员工平均年龄45.73岁，45岁以上人员占比65.36%，年龄结构加速老化。本科及以上学历占比19.93%，本科以下占比80.06%，超过一半人员为中专及以下学历，员工整体学历素质普遍偏低，存量人力资源对公司发展支撑力度明显不足。具体情况参见下表。

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*****公司正式员工结构表

*****公司正式员工学历结构表

（四）人工成本及效率情况

2022年度，*****人工成本费用累计发生5723.52万元，月均人工成本476.96万元。

1.正式员工月均326人，工资总额2340万元，其他人工成本（保险、教育经费、工会费用、劳动保护费用、福利费）合计1365.95万元。月均人工成本9473元/人/月，人均薪酬5982元/人/月。

2.劳务派遣用工567人，合计费用2017.57万元。月均人工成本2965元/人/月。

3.2022年度*****公司全口径人事费用率62.85%。剔除内部退养人员人工成本，全口径人事费用率56.23%。

（五）存在的问题

1.法人治理重叠，行政效率不足。因发展历史原因，*****、翔光— 4—

物业及*****全资子公司大通恒通物业皆为独立法人实体，账套分设、独立核算。3户企业主营业务高度重叠，集中皆为物业管理，仅区别物业服务区域（西宁景岳公寓、西宁海西路校区、大通桥电小区）独立经营。一方面，主营业务重叠情况下，经营业绩各有不同，3户企业经营利润及亏损无法相互弥补，整体税务水平较高。另一方面，合署运作情况下，财务及行政管理事项，共性工作业务量激增，人力及行政资源空耗较大，整体质效不足。

2.用工结构僵化，人力资源支撑力度不足。益星公司物业管理、通勤运输、餐饮服务等存量主营业务，皆为市场充分竞争领域，经营效益重点在人工成本控制。一是益星公司人工成本结构，正式员工占比较高，结构僵化，经营挖潜及控制主动性不足。二是存量人力资源学历层次低、思维作风固化、年龄日趋老化，员工技术技能水平支持业务发展不足，人力资源后劲不足。

3.业务组织架构割裂、协同支持力度不足。益星公司内部业务组织架构承袭服务主营业务配置，一是业务单元集生产组织、过程及成本控制为一身，权力较为集中，缺乏有效统筹及控制。二是业务组织架构割裂配置，因业务类型天然壁垒，对内部人才交流培养产生一定障碍，复合型人才成长乏力，协同支持力度不足，无法适应服务行业日益综合化、专业化和高品质的发展趋势。

四、改革目标

一是优化法人治理，整合压减法人户数，合理降低税负水平。集中人力及行政资源要素，聚焦业务发展。

二是重塑业务管理组织机构，推进项目承包制改革，优化调整人

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力资源结构，激发企业发展内生动力。

三是转变发展理念，提升服务质量供给。坚持结果导向，促进经营提质增效。

五、改革措施

（一）集中要素、重组资产

法人治理改革层面，统筹考虑税务筹划及内部管控效率，确立*****为经营基本主体，先行吸收合并*****全资子公司恒通物业。待条件成熟，尽快稳妥推进*****与翔光物业资产重组。坚持以内部市场为基础，外部市场为发展经营理念，集中要素资源，提升内部行政效率，更加高效参与市场竞争。

益星全资子公司浩卫保安公司，考虑保安服务行政许可获取成本及业务开展需要，现阶段保留法人实体，与*****公司资源共享，合署运作。

（二）加强统筹、优化管控

*****公司保持现有两级管理层级不变。结合经营安全责任工作要求及业务发展需要，领导班子建议保持现有5人配置。

1.党委书记、执行董事、总经理主持*****公司党政全面工作。

2.其他行政领导班子成员在承担既有分工基础上，包联主管各项目部，管理前移、靠前协调指挥，有效做好存量项目运营及增量项目拓展。

3.纪委书记兼任工会主席，协助党委书记做好党建及党风廉政建设工作、统筹落实工会、群团各项工作。

4.总会计师（财务分管领导）全面落实预算、资金筹措及财务监督— 6—

管理等工作。

5.安全总监（副总师级）1人，全面对接业务单元，横向到边、纵向到底，协助安全生产第一责任人，统筹管理安全生产工作。

6.结合实际，酌情配置总经理助理（副总师级）1至2人，协助做好经营及行政管理工作。

（三）重塑机构、明确职能

1.重塑机构

按照“扁平集约、运转顺畅、精干高效”的原则，调整重塑*****组织机构。

设置8个职能部门（服务平台）：综合管理部、人力资源部、计划与财务部、安全质量与环保部、业务管理部、市场营销部、党群工作部、纪检监督室。

设置业务单元（业务平台）：撤销原有物业、运输、餐饮3个分公司，撤销浩卫公司内设机构，仅保留浩卫公司法人实体。存量业务统筹考虑行业属性、业务规模、地域归属等因素，成立物业项目部、餐饮项目部、运输项目部、安保项目部，隶属业务管理部统筹管理。随着后期业务发展，结合实际，合理拓展设立其他项目部或项目组。

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调整后组织机构图如下：

2.明确职能

明确职能部门服务平台、项目部业务平台管理定位，厘清权责边界，优化调整职能分工，理顺内部外管理沟通机制，推进内部管控质效持续提升。

综合管理部。负责行政事务、会议组织、行政及党委工作督办、重点任务、公文管理、档案文史管理；归口管理信访维稳、科技创新、网络、法务合规等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、办公室（党委办公室）、企业管理与法务部、科技与创新部；横向对接公司各职能部室。

人力资源部。

负责干部人事、人才建设、薪酬分配与员工福利、

绩效评价与考核、教育培训等工作。

向上对接省投公司人力资源部（党委组织部）、社保档案中心及综合产业部；横向对接公司各职能部室。

计划与财务部。负责JYKY管理、全面预算与财务经营分析、资金与资产、财务账务处理等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、计划与财务部、审计部等；横向对接各职能部室，与业务管理部在计划预算、财务统筹、绩效核算等方面实现强协同。

市场营销部。负责物资采购、招投标（比价）与合同管理、市场信息采集、业务前期可行性及经济性分析、市场拓展、品牌营销等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、物资与采购部、办公室（党委办公室）等；横向对接公司各职能部室；与业务管理部在售前市场调研与拓展、客服关系维护及项目运营等方面实现强协同。

安全质量环保部。负责安全生产责任制落实、安全监督、质量监督、环保监督及安全教育培训等工作。归口管理技术操作规程和标准化建设工作。

向上对接省投公司安全质量与环保部、综合产业管理部等。横向对接各职能部室，安全监督职能延申至项目组。

业务管理部。负责项目运营与发展管理，包括项目组日常工作协调、统计核算与成本控制、业务经营指标分析、服务质量及标准化建设、项目前期、工程管理、售后服务、专业及特种设备运维等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、电力生产管理部、铝业生产

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管理部、规划发展部等；横向对接公司各职能部室，向下对接项目组。

党群工作部。主要负责党建、群团、宣传、工会等工作。

向上对接省投公司党建部、党委组织部、宣传与群团部（工会办公室）、横向对接各职能部室；

纪检监督室。负责监督、执纪、问责等工作。

向上对接省投公司纪委办公室；横向对接各职能部室，监督、检查职能延申至项目组。

项目部（项目组）。区分业务体量及经营难度，合理配置项目部或项目组。

项目部（项目组）采取扁平化管理模式，原则上不设内设机构，通过配置必要职能岗位，落实内部管理、推进业务实施。各项目部职能岗位设置“一事一议”，统筹考虑项目部（项目组）体量、经营难度、人员数量等因素，结合工作实际，按满足工作需要，最少必要配置。主体配置框架为项目负责人（1-2名）及必要数量的安全员和技术员。项目部（项目组）内部统计、核算等业务以兼职形式安排落实。

（四）提升用工效率、严控机关规模

1.提升用工效率

基于*****服务行业用工特性，建议弹性开放用工规模限制，着力提升用工效率。一是用工模式坚持劳动合同制员工及劳务派遣用工二元结构。二是用工总量统筹业务体量及拓展需求，弹性掌握不做总量限制。重点控制用工效率经济指标，全口径人事费用率不超过65%。三是持续压减正式在岗员工规模，着力调整用工结构比例。锁定2023年2月末正式在岗员工数量（222人），正式在岗员工总数只减不增，

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通过自然减员及业务拓展，调整用工结构比例稳固至1:4（在岗员工：劳务派遣）。

2.严控机关规模

以保证业务管理需求，精干高效为原则，严控*****公司机关规模。一是机关定员按照不超过43人严格控制，岗位设置详见附件1。按照改革预期测算，压减组织机构3个，压减幅度27.27%；压减中层管理职数3个，压减幅度23.08%；压减一般管理职数18个，压减幅度39.13%。二是全面推进竞争上岗。机关中层管理、一般管理、专业技术、项目负责人全员开展岗位竞聘，竞争择优上岗。三是全面实施机关岗位绩效考核，细化考核指标搭建，绩效考核围绕履职态度、履职能力、履职表现等维度综合测评，考核结果与工资收入及岗位留用紧密挂钩，持续传导竞争压力。

（五）实施差异化薪酬改革

用好体制机制改革窗口期，完整全面实施差异化薪酬改革。一是以经营业绩为根本，坚持结果导向，工效联动，合理决定工资总额。二是精准实施差异化薪酬改革。低技术技能含量工种岗位，弱化身份区别，采用市场跟随策略，逐步与行业岗位薪酬水平接轨。三是定基现有收入水平，合理接轨*****薪点制工资体系，推进落实全员岗位绩效工资制。四是试点推行项目承包差异化薪酬体系，建立共担成本压力，共享公司经营成果分配机制。

六、重点工作

（一）转变观念、主动对标，着力提升服务质量

深入总结思考*****公司服务业务发展得失，以刀刃向内的自我革

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命精神，切实转变观念，主动对标积极对接参与市场竞争，着力提升服务质量。一是坚决摒弃坐井观天的狭隘思想和封闭观念，走出系统朋友圈，跳出业务舒适田，主动对标现代先进物业企业管理，转变观念、改变作风，制定出台《*****公司服务质量提升工作方案》，系统谋划提升服务质量供给。二是以业主顾客满意为根本宗旨，建立长效服务满意度调查机制，主动问需求、自觉找差距、持续强服务。三是规范建立物业、安保、运输等服务业务工作标准及管理制度，以提升服务质量为基础，深入发掘国资物业服务平台优势，积极探索服务企业差异化发展路径。

（二）承包委任并举，改革业务组织形式

改革业务资源获取及业务组织形式，全面推行内部市场化改革，采取项目承包与委任并举，稳定存量业务提质，拓展增量业务增效。一是制定出台《业务资源获取管理办法》，以项目承包优先权及即时经济奖励为抓手，践行全员跑发展理念、广泛发动全员、挖潜调动业务资源获取。二是单一性质存量业务（餐饮、物业、保安），区域散点切割，化整为零，鼓励内部员工实施项目承包。三是经营难度大、业务开展暂未稳固项目，结合实际，实施项目委任制，待条件成熟，衔接推进项目承包制。

（三）规范劳动用工管理、激发人才活力

深化劳动用工改革，畅通进出渠道，激发人才活力。一是以扎实落实绩效考核为基础，用足用好内部退养离岗、员工待岗等政策，双向选择退出一部分年龄大、技术弱、干事热情不足员工。进一步完善劳动用工契约化管理，对于违规违纪、不能正常履职的员工，合理合

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法解除或终止劳动合同，畅通企业员工“出口”。二是聚焦项目发展，以复合性潜力人才为重点，明确任职资格条件，细化转正条件，畅通劳务派遣用工身份转换渠道。结合公司发展实际，定向项目部（项目组）管理岗位，适时推进个别少量优秀劳务派遣用工吸纳转换工作，进一步优化员工队伍结构。三是严控定编范围，职能部门人员留口社会化招聘渠道，按需补充。业务操作岗位减员关闭劳动合同制入口，力争全部使用劳务派遣更替补充。四是有效挖潜存量人才，调动劳务派遣单位人才供给质效，立足服务项目发展，对潜在人才进行建库管理。配给专业培训、岗位轮换、上挂锻炼等资源平台，做好项目人才储备。

（四）坚持工效联动、实施薪酬差异化改革

1.领导班子薪酬改革

*****公司全面推行经理层成员任期制契约化管理。与*****签订年度综合业绩考核目标责任书，考核指标主要围绕利润总额、营业收入、可控成本等方面确定。企业负责人薪酬由基本薪酬（岗位工资及津补贴）、年度绩效薪酬、专项奖励及任期经营业绩激励构成。具体按照*****相关规定执行。

2.工资总额决定机制

建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资总额决定机制。分配过程坚持工效联动刚性，工资总额增降幅度挂钩利润变动幅度，匹配经营业绩成果，同频共振、刚性调整，不仅做到“业绩升、薪酬升”，进一步落实“业绩降、薪酬降”。

3.内部薪酬分配机制

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一是统筹考虑职能管理及业务操作岗位价值贡献，采用市场跟随战略，定基现有收入水平，合理接轨岗位绩效工资制。推行全员绩效考核，坚持按绩取酬、刚性兑现、精准到人，合理拉开收入差距，打破平均主义“大锅饭”，真正实现收入“能增能减”。二是以项目承包为试点平台，推进超额利润分享。项目承包团队在完成既定经营考核指标前提下，公司让渡部分超额利润，授权团队，自主分配，充分调动全员承包、全员经营理念。委任制项目负责人安排项目履职津贴，给予合理保障。三是强化对标。在专业部门指导下，建立服务业务对标体系，以双对标双激励为抓手，助推*****公司持续提高服务质量。

（五）分解年度经营目标，引导鼓励项目承包制

*****公司统筹考虑存量及增量业务管理实际，以分解年度经营目标为基础，分级分类推进实施项目委任与承包，结合经验积累，鼓励引导项目承包扩面增容。

1.项目分级分类管理

统筹项目营业类别、营收规模、从业人员数量、服务对象规模及管理难度等因素，将项目划分为3至5级，按照《项目管理办法》实施分级分类管理。一级及二级项目配置项目部，实行项目经理负责制。三级及以下项目配置项目组，实行项目组长负责制。项目部（项目组）职能岗位，一事一议、以满足需要、最少数配置。

2.项目负责人管理

各项目根据规模体量、经营难度等因素，结合实际，合理配置项目负责人（项目经理、项目组长）。一级项目配置项目经理2人；二级项目配置项目经理1人；三级及以下项目配置项目组长1人。项目

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负责人不纳入干部管理序列，动态实施聘任管理，聘任任期原则上与项目经营存续时间相同。

3.项目负责人薪酬管理

项目负责人薪酬实行固定+浮动二元结构。固定部分参考岗位绩效薪点制工资差别保障（项目经理固定薪酬对标参照职能部门主管水平、项目组长固定薪酬对标参照职能部门主办水平），浮动部分根据项目经营绩效综合核算兑现。委任制项目负责人薪级保持套改后水平不变，结合项目级别，分级配置项目津贴。

七、其他事项

2018年以来，按照*****改革脱困工作整体部署，为减轻生产经营企业冗员成本负担，妥善做好职工安置，*****公司分别于2019年8月、2020年12月和2021年5月相继接收桥头铝电公司（铝加工分公司）、平安高精铝业公司、瑞合铝箔公司（现已清算注销）分流内退人员共计121人，目前仍有84人在册，成本由*****自行承担。经测算，存量内退人员2023年人工成本费用预计发生475.06万元，综合测算至全员退休（2026年年底），预计发生人工成本费用921.17万元。此历史遗留问题，客观上对*****经营负担较重。

建议*****充分考虑体谅*****在改革脱困期间作出的历史贡献，客观评估、妥善解决此遗留问题。建议*****全额一次性或按年拨付*****公司承接分流内退人员人工成本，经营业绩成果正常核算评定。

第三部分工作实施及相关要求

八、组织保障

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成立*****公司体制机制改革工作领导小组，具体组成如下。

组长：*****

副组长：*****

成员：

工作职责：负责改革工作的组织和领导；对改革中的重大问题进行研究决策；审议改革方案、配套方案及改革行动项；统筹协调改革工作中的重大问题；组织落实改革工作中的主要任务；协调处理改革工作中出现的有关问题。

九、实施步骤

本方案审议通过后，法人治理改革与内控体制机制改革同步开展，分步实施、按照“成熟一项、推进一项”的原则，分解制定体制机制改革行动项，主体分三个阶段，倒排工期，统筹推进。

第一阶段（2023年3月10日前）

1.审议通过*****公司体制机制改革方案。

2.成立改革工作领导小组、工作专班。

第二阶段（2023年4月15日前）

1.*****公司完成内控体制机制改革任务。印发部门职责，梳理管理流程，编写权责清单，畅通职能及业务管理机制。

2.*****公司按既定计划，组织开展人员整合、岗位公开竞聘及人员统筹调配等工作，*****相关职能部门全程指导监督。岗位竞聘工作于3月底前全面完成。

第三阶段（2023年12月25日前）

制定提报并决策《*****公司吸收合并全资子公司恒通物业公司实— 16

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施方案》，于2023年10月25日前全面完成。

制定提报并决策《*****资产重组实施方案》，于2023年12月25日前全面完成。

十、工作要求

（一）加强组织领导，明确责任分工。相关单位要统一思想，提高站位，加强组织领导，形成党政齐抓共管、分工负责的工作格局，充分发挥把方向、管大局、保落实作用，积极稳妥完成*****公司体制改革工作。

（二）建立工作机制，推进任务落实。相关部门及单位严格落实责任，分解目标任务，及时发现、解决改革过程中出现的矛盾和问题，确保体制改革各项任务落地。

（三）发挥组织作用，切实维护稳定。*****公司作为体制改革的主体责任单位，要深入领会本次体制改革的重大意义，加强宣传引导，强化风险意识，妥善做好员工思想工作，以高度的责任感和使命感，确保安全生产和员工队伍稳定。

附件：1.*****公司机关岗位定编表

2.*****公司体制机制改革行动项

********公司

2023年3月1日

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附件1：

*****公司机关岗位定编表

领导班子

副总师（总职数不超过班子职数的50%）

职能部门

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附件2：

*****公司体制机制改革行动项

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