国有企业某某公司体制机制改革方案(定岗定编)

*******有限公司体制机制改革方案为持续深入推进国企改革，聚焦集团公司“2035一流战略”，深入贯彻****公司“三个平台”“四个目标”奋斗目标，优化法人治理、完善内部管控模式、提升服务质量、激发公司经营活力，努力把******公司打造成具备市场竞争力专业化的管理运营团队，站稳做优存量内部市场，积极拓展外部市场，多措并举全力实现扭亏增盈。

结合公司实际，研究制定本方案。

第一部分总体要求一、总体思路坚持市场化改革方向不动摇，以“优化法人治理、完善管控模式、提升服务质量”为指导思想，以“转变理念作风、减少机构设置、优化部室职能、实现扁平管理，缩短管理流程、精简管理人员、改革用工模式、鼓励业务拓展、优化分配制度体系，建立考核激励机制、推行项目承包管理”为改革方向，发挥公司国资后勤服务平台优势，坚持以经营效益为中心，站稳做优内部市场，积极拓展外部市场。

强企求存、内强素质、外树品牌，推动公司持续高质量发展。

二、基本原则（一）统筹兼顾原则。

以保障服务经营为基础，提高质量效益为导向，推动持续高质量发展为核心，统筹兼顾法人治理与内部控制，扎实推进体制机制改革工作。

— 1—（二）运转高效原则。

优化整合内部资源、推动建立扁平集约、运转顺畅、精干高效的管理体系。

提高业务专业管理、统筹协调、考核监督、服务保障能力，增强内部管理控制效能。

（三）积极稳妥原则。

稳妥推进组织机构调整、人员调配及薪酬套改工作，引导员工转变理念作风，提升工作质效，服从大局，确保平稳过渡。

第二部分主要内容三、改革背景公司于2018年1月成立，成立初期定位为*****公司系统内专业的后勤服务企业，以承接服务系统内部物业、餐饮、保安、运输通勤业务为主线，兼顾拓展商业物业管理及消防设施维护等业务。

现阶段对内主要承接***********业务。

2022年，按照发展规划，进一步明确了“致力于把*****公司打造成为专业化综合服务保障企业和具有良好口碑及品牌优势的综合服务企业”。

（一）法人治理结构法人治理结构层面，2018年1月公司成立，下设全资控股子公司浩卫保安公司。

2018年12月，按照改革脱困整体工作部署，确立以*****公司为平台。

（二）组织架构*****公司目前管理层级设置两级。

设置职能部室7个（总经理作部、财务部、党群工作部、人力资源部、计划合同部、纪检监督室、消防安全部），业务部门设置分子公司4个（运输分公司、餐饮分公— 2—司、物业分公司、保安公司）。

（三）人员现状1.总体用工情况截至2023年2月末，*****现有从业人员842人。

其中在册正式员工306人（含内退员工84名），劳务派遣用工536人，占比63.66%。

益星公司机关人员34人，占比4.04%。

2.正式员工情况在册正式员工306人中，*****领导班子5人、占比1.63%，中层管理13人、占比4.25%，一般管理46人、占比15.03%，专业技术73人、占比23.86%，生产操作85人、占比27.78%，内部退养84人、占比27.45%。

3.年龄及学历情况*****在册正式员工平均年龄45.73岁，45岁以上人员占比65.36%，年龄结构加速老化。

本科及以上学历占比19.93%，本科以下占比80.06%，超过一半人员为中专及以下学历，员工整体学历素质普遍偏低，存量人力资源对公司发展支撑力度明显不足。

具体情况参见下表。

— 3—*****公司正式员工结构表*****公司正式员工学历结构表（四）人工成本及效率情况2022年度，*****人工成本费用累计发生5723.52万元，月均人工成本476.96万元。

1.正式员工月均326人，工资总额2340万元，其他人工成本（保险、教育经费、工会费用、劳动保护费用、福利费）合计1365.95万元。

月均人工成本9473元/人/月，人均薪酬5982元/人/月。

2.劳务派遣用工567人，合计费用2017.57万元。

月均人工成本2965元/人/月。

3.2022年度*****公司全口径人事费用率62.85%。

剔除内部退养人员人工成本，全口径人事费用率56.23%。

（五）存在的问题1.法人治理重叠，行政效率不足。

因发展历史原因，*****、翔光— 4—物业及*****全资子公司大通恒通物业皆为独立法人实体，账套分设、独立核算。

3户企业主营业务高度重叠，集中皆为物业管理，仅区别物业服务区域（西宁景岳公寓、西宁海西路校区、大通桥电小区）独立经营。

一方面，主营业务重叠情况下，经营业绩各有不同，3户企业经营利润及亏损无法相互弥补，整体税务水平较高。

另一方面，合署运作情况下，财务及行政管理事项，共性工作业务量激增，人力及行政资源空耗较大，整体质效不足。

2.用工结构僵化，人力资源支撑力度不足。

益星公司物业管理、通勤运输、餐饮服务等存量主营业务，皆为市场充分竞争领域，经营效益重点在人工成本控制。

一是益星公司人工成本结构，正式员工占比较高，结构僵化，经营挖潜及控制主动性不足。

二是存量人力资源学历层次低、思维作风固化、年龄日趋老化，员工技术技能水平支持业务发展不足，人力资源后劲不足。

3.业务组织架构割裂、协同支持力度不足。

益星公司内部业务组织架构承袭服务主营业务配置，一是业务单元集生产组织、过程及成本控制为一身，权力较为集中，缺乏有效统筹及控制。

二是业务组织架构割裂配置，因业务类型天然壁垒，对内部人才交流培养产生一定障碍，复合型人才成长乏力，协同支持力度不足，无法适应服务行业日益综合化、专业化和高品质的发展趋势。

四、改革目标一是优化法人治理，整合压减法人户数，合理降低税负水平。

集中人力及行政资源要素，聚焦业务发展。

二是重塑业务管理组织机构，推进项目承包制改革，优化调整人— 5—力资源结构，激发企业发展内生动力。

三是转变发展理念，提升服务质量供给。

坚持结果导向，促进经营提质增效。

五、改革措施（一）集中要素、重组资产法人治理改革层面，统筹考虑税务筹划及内部管控效率，确立*****为经营基本主体，先行吸收合并*****全资子公司恒通物业。

待条件成熟，尽快稳妥推进*****与翔光物业资产重组。

坚持以内部市场为基础，外部市场为发展经营理念，集中要素资源，提升内部行政效率，更加高效参与市场竞争。

益星全资子公司浩卫保安公司，考虑保安服务行政许可获取成本及业务开展需要，现阶段保留法人实体，与*****公司资源共享，合署运作。

（二）加强统筹、优化管控*****公司保持现有两级管理层级不变。

结合经营安全责任工作要求及业务发展需要，领导班子建议保持现有5人配置。

1.党委书记、执行董事、总经理主持*****公司党政全面工作。

2.其他行政领导班子成员在承担既有分工基础上，包联主管各项目部，管理前移、靠前协调指挥，有效做好存量项目运营及增量项目拓展。

3.纪委书记兼任工会主席，协助党委书记做好党建及党风廉政建设工作、统筹落实工会、群团各项工作。

4.总会计师（财务分管领导）全面落实预算、资金筹措及财务监督— 6—管理等工作。

5.安全总监（副总师级）1人，全面对接业务单元，横向到边、纵向到底，协助安全生产第一责任人，统筹管理安全生产工作。

6.结合实际，酌情配置总经理助理（副总师级）1至2人，协助做好经营及行政管理工作。

（三）重塑机构、明确职能1.重塑机构按照“扁平集约、运转顺畅、精干高效”的原则，调整重塑*****组织机构。

设置8个职能部门（服务平台）：综合管理部、人力资源部、计划与财务部、安全质量与环保部、业务管理部、市场营销部、党群工作部、纪检监督室。

设置业务单元（业务平台）：撤销原有物业、运输、餐饮3个分公司，撤销浩卫公司内设机构，仅保留浩卫公司法人实体。

存量业务统筹考虑行业属性、业务规模、地域归属等因素，成立物业项目部、餐饮项目部、运输项目部、安保项目部，隶属业务管理部统筹管理。

随着后期业务发展，结合实际，合理拓展设立其他项目部或项目组。

— 7—— 8 —调整后组织机构图如下：2.明确职能明确职能部门服务平台、项目部业务平台管理定位，厘清权责边界，优化调整职能分工，理顺内部外管理沟通机制，推进内部管控质效持续提升。

综合管理部。

负责行政事务、会议组织、行政及党委工作督办、重点任务、公文管理、档案文史管理；归口管理信访维稳、科技创新、网络、法务合规等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、办公室（党委办公室）、企业管理与法务部、科技与创新部；横向对接公司各职能部室。

人力资源部。

负责干部人事、人才建设、薪酬分配与员工福利、绩效评价与考核、教育培训等工作。

向上对接省投公司人力资源部（党委组织部）、社保档案中心及综合产业部；横向对接公司各职能部室。

计划与财务部。

负责JYKY管理、全面预算与财务经营分析、资金与资产、财务账务处理等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、计划与财务部、审计部等；横向对接各职能部室，与业务管理部在计划预算、财务统筹、绩效核算等方面实现强协同。

市场营销部。

负责物资采购、招投标（比价）与合同管理、市场信息采集、业务前期可行性及经济性分析、市场拓展、品牌营销等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、物资与采购部、办公室（党委办公室）等；横向对接公司各职能部室；与业务管理部在售前市场调研与拓展、客服关系维护及项目运营等方面实现强协同。

安全质量环保部。

负责安全生产责任制落实、安全监督、质量监督、环保监督及安全教育培训等工作。

归口管理技术操作规程和标准化建设工作。

向上对接省投公司安全质量与环保部、综合产业管理部等。

横向对接各职能部室，安全监督职能延申至项目组。

业务管理部。

负责项目运营与发展管理，包括项目组日常工作协调、统计核算与成本控制、业务经营指标分析、服务质量及标准化建设、项目前期、工程管理、售后服务、专业及特种设备运维等工作。

向上对接省投公司综合产业管理部、电力生产管理部、铝业生产— 9—管理部、规划发展部等；横向对接公司各职能部室，向下对接项目组。

党群工作部。

主要负责党建、群团、宣传、工会等工作。

向上对接省投公司党建部、党委组织部、宣传与群团部（工会办公室）、横向对接各职能部室；纪检监督室。

负责监督、执纪、问责等工作。

向上对接省投公司纪委办公室；横向对接各职能部室，监督、检查职能延申至项目组。

项目部（项目组）。

区分业务体量及经营难度，合理配置项目部或项目组。

项目部（项目组）采取扁平化管理模式，原则上不设内设机构，通过配置必要职能岗位，落实内部管理、推进业务实施。

各项目部职能岗位设置“一事一议”，统筹考虑项目部（项目组）体量、经营难度、人员数量等因素，结合工作实际，按满足工作需要，最少必要配置。

主体配置框架为项目负责人（1-2名）及必要数量的安全员和技术员。

项目部（项目组）内部统计、核算等业务以兼职形式安排落实。

（四）提升用工效率、严控机关规模1.提升用工效率基于*****服务行业用工特性，建议弹性开放用工规模限制，着力提升用工效率。