送餐业福记模式

送餐业“福记模式” 传统行业的非传统创富路径从2006年中国创业投资市场的总体情况看，IT业在投资额和投资数量的比例上都有所下降，这说明风险投资开始将目光转向了其他领域。

传统消费领域尤其是市场规模过万亿的餐饮行业正日益受到风险投资的青睐。

曾成功投资“福记”的“里昂证券直接投资”就把重点放在能够受益于中国需求增长的企业。

福记依靠独特的商业模式，创造了餐饮行业营业额增长的新纪录，在短短4年时间里成长为最大的本土快餐企业。

“福记模式”可以概括为：第一，率先将机构客户作为主要目标客户；第二，实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化生产；第三，送餐服务、高档酒楼和方便食品三项业务资源共享，优势互补。

虽然全球性的机构送餐企业拥有成熟的运营模式，但并不完全适应国内市场环境；另一方面，国内机构送餐企业的运营模式如“派得模式”、“金白领模式”缺陷明显。

“福记模式”既可享受国内劳动力成本低的优势，又充分利用工业化、规模化和标准化节省了人力成本。

与同行企业相比，福记的利润率水平超出国内同行近10%，人员支出占销售收入的比重仅为同行跨国企业的1/4，投资回报率也更高。

标准化生产是“福记模式”可复制性强的关键，也是其能够得到风险投资机构认可的重要原因。

对目前国内品牌餐饮连锁企业的考察表明，如何通过加强标准化，实现有效的模式复制已经成为该行业的竞争关键。

清华大学胡颖本刊研究员盛敏/文根据清科研究中心的统计，2006年中国创业投资市场的投资额和案例数量都达到2001年以来的最高点。

2006年投资案例数量为324件，比2005年增长了42.1%；投资总额则超过17亿元，比上一年度增长了51.5%。

但是，从2006年中国创业投资市场行业的总体情况看，与2005年的数字相比，IT在投资额和投资数量的比例上已经有所下降，特别是投资案例数量的比例已经低于60%，比上一年度下降了6.6%。

这说明，风险投资开始将目光转向了其他领域。

早在福记食品服务控股有限公司（1175.HK，简称“福记”或公司）上市前的2004年1月，法国里昂证券直接投资管理有限公司的下属基金Aria Investment Partners II，L.P就向福记投资700万美元，2004年12月，福记在香港联交所主板挂牌上市，“里昂证券直接投资”获得了可观的回报。

该公司副CEO潘佐芬（Josephine Price）对《新财富》表示，她和她的团队关注的重点就是那些将从不断增长的中国国内需求中受益的企业，尤其是传统产业。

据了解，目前新型传统消费领域尤其是餐饮行业越来越受到风险投资的追捧，典型投资案例包括福记、一茶一坐、大众点评网、订餐小秘书和小肥羊等（表1）。

福记创造高成长纪录福记是第一家将主业由高档酒楼转型为送餐服务的餐饮企业，其独特的发展方式创造了餐饮行业的“福记模式”。

在福记模式下，送餐服务成为推动营业额的强劲增长点，开展送餐服务后公司4年平均纯利率高达32.1%（表2）。

在推出送餐服务前的2002年，公司收入总额仅为0.75亿元，此后短短的4年里，送餐服务的项目收入增长到5.55亿元，代替高档酒楼成为公司主业。

2006年，公司收入总额增长到7.97亿元，比2002年增长了9.6倍。

不仅如此，从开始送餐服务起，福记的经营盈利率和纯利率就呈明显的逐年上升趋势，当送餐服务成为公司主业后，2006年公司的经营盈利率和纯利率分别高达38.7%和31.6%，比未开展送餐业务时的2002年增长了91.6%和79.5%。

福记模式创造了餐饮行业营业额高速增长的新记录，使福记成为目前国内最大的本土快餐企业。

根据商务部商业改革发展司、中国烹饪协会、中华全国商业信息中心共同推出的2005年度中国餐饮百强企业排名统计，企业晋升成为本土快餐类餐饮企业前十强的最短时间为11年，而福记仅仅用4年的时间，就超越了所有本土快餐类餐饮企业。

不仅在快餐行业，就是在整个餐饮行业，福记都已具备相当规模。

2006年福记营业额为7.97亿元，已超过2005年度中国餐饮百强企业第33位的水平。

福记的获利能力也远远高于整个餐饮行业的平均水平，2005年公司纯利率为36.4%，比2005年度中国百强餐饮企业平均利润率10%高出2.64倍。

送餐服务这个经营项目并不新鲜，国内也有一些将送餐服务作为主业的餐饮公司，比如丽华快餐是此前国内送餐服务业中经营规模最大的企业。

但是，丽华快餐经营送餐服务14年，2005年收入总额仅2.75亿元；福记经营送餐服务仅4年，2006年收入总额增长至7.97亿元。

福记三招福记的业务包括送餐服务、中餐馆及方便食品。

其中，送餐服务的营业额复合增长率为294.26%，占公司总营业额的比率逐年上升，2005年已达到52.09%，到2006年中期更达到65.6%。

福记主要提供四种送餐服务（图1），其商业模式可以概括为三个要点。

市场定位于机构客户无论是酒楼、火锅还是快餐类企业，餐饮行业客户的市场定位一般都以零售个体为主。

个体零售就餐群体具有不稳定性、随意性强等特点，餐饮企业难以维护管理客户，而且需要不断投入营销费用以树立和维护品牌，从而将流动性非常强的零售客户维持在一定的总量。

福记模式的成功首先归功于准确的市场定位，福记在开始送餐服务之初就将机构客户作为主要目标客户，有别于历来国内传统的餐饮行业市场定位。

相对于个体零售客户，机构客户具有较强的稳定性，就餐服务方式可以事先计划，并在一定期间保持固定的模式。

这也在很大程度上方便了餐饮企业对客户关系的管理，有助于节约营销费用。

更重要的是，机构客户批量订购带来的销售额增长速度，是个体零售客户远远不能比拟的。

这也是福记模式能够创纪录高速发展的重要原因之一。

目前福记的客户主要分为两类，一类主要是上海、苏州和深圳工业区的人力密集型企业和大型外资企业，如英特尔、西门子、松下、明基和德尔福等著名跨国公司在华投资的企业，另一类主要是上海和苏州的大专教育机构。

这两类客户都非常注重食品安全和卫生质量，倾向于将送餐业务委托给上规模的送餐服务供应商。

大型外资企业雇员众多，一般不投资构建员工食堂，将为员工提供的送餐服务作为附带福利；而且福记的企业客户多位于离市中心较远的工业区，而市区中心的写字楼物业管理往往提供了整座大楼的用餐服务。

一般而言，机构客户与福记订立书面送餐合同前，福记会向机构客户提供1-3月的送餐服务试用期，如果该机构客户满意福记提供的送餐服务，会与福记订立正式送餐合同。

中央采购、集中加工福记模式实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化的生产模式，支持公司所有业务（图2）。

这种机制要求相同的业务工序在各区域统一集中进行，建立地区源头采购和初加工中心，所需的所有用料不通过中间商直接在源产地直接采购，经简单加工后运送至各地区加工中心和高档酒楼。

首先，中央采购有利于整合上游供应链。

国内送餐企业一般采取就近批发市场购买的方式，通常提前几天做好下周的原料需求计划，提前一天进行采购，原料的品质不能得到稳定的保障，不利于大宗生产中保持产品的标准化和质量的稳定。

而且由于规模问题，也难以得到好的折扣。

福记通过大宗采购可以得到价格上的折扣，而且直接从原产地或者主要的供货商处购买，省去了很多中间的加价。

例如，蔬菜可以得到40%的折扣，肉类可以达到15%的折扣，海鲜有40%的折扣。

中央采购机制可以适时地调节库存，保证生产的稳定；可以和有实力的供货商建立长期的供货关系，保证及时和保质保量的原料供应，从而保证食品的质量和标准化，另外，中央采购也有利于提高资金运作效率，福记的材料采购付款期为2-4个月，提高了现金流动性。

其次，中央加工带来了高效运作。

福记在各地区的加工中心配备大型机器设施，采取半机械化生产方法对采购的原材料进一步加工烹制后送餐。

各地区的加工中心一般会选址在临近公路网络的地点，方便运输。

中央采购部则负责管理公司的货车车队，协调送货的后勤工作，运送烹制好的送餐到指定地点，运送经初加工的原材料和用料前往高档酒楼，运送包装好的方便食品到销售网点。

中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济，整合了整个运作流程，提高了部门之间的协作能力。

例如，在公司的加工中心，通常炖菜每个锅是1000份的产量，炒菜每个锅是500份产量，而这只需要两个工人来负责。

中央加工生产模式也在最大程度上利用了原材料，减少了浪费。

例如，家禽的不同部位可按照不同业务的需要进行分配，以烹制产品。

另外，在目前送餐行业的竞争中，大型客户对食品安全质量的要求越来越高，中央加工有利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量，避免出现食物中毒事件。

高度集中化规模化的生产模式一方面要求大额的固定资产投入，另一方面要求送餐菜式在多元化基础上尽量标准化，因为标准化意味着可以复制，可以快速扩大。

数据显示，从事送餐服务业务后，福记的固定资产和总资产规模快速增长，2006年的固定资产总额和资产总额分别达到13.66亿元和18.39亿元，分别比2002年增长了约13倍和17倍。

为了适应规模化生产和菜式标准化的要求，公司专门成立了菜肴研究所，定期研究改进菜单，引入中国传统八大菜式。

菜肴研究所一旦决定改动菜单或引入新款菜式，便会与其他部门合作将这些菜式细节标准化，包括用料组合、估计成本及定价等各方面，以适应规模化的生产模式。

三项业务互为补充福记的创始人魏东和妻子姚娟、哥哥魏明最初在苏州和上海经营3家高档酒楼，为了充分利用高档酒楼在中午的闲置时间段，上海浦东中餐馆开始烹制外卖，在上海推出送餐业务。

当送餐服务具备一定规模时，福记的中央加工中心接手高档酒楼的送餐服务，进行工业化、规模化生产。

为了充分利用加工中心的剩余产能，福记再次拓展业务范围，将加工中心初加工的原材料包装加工成方便食品。

这类简单加工过的方便食品通常配有调味包和简单指示，消费者只需按照指示简单烹制或加热就可食用，消费者不用到市场购买原料，节省了清洗加工的时间，符合现代人快捷的生活节奏。

2004年2月，公司借助于旗下现有的销售渠道，如各家高档酒楼、位于陆家嘴软件园的送餐场所等，开始销售方便食品。

方便食品成为公司另一市场板块的收入和利润来源。

送餐服务定位于机构客户，高档酒楼定位于消费能力较高的零售群体，方便食品定位于百姓大众的零售群体，三项业务使得福记模式形成了比较完善、全面的市场客户群体。

高档酒楼的直观形象为不设门面的送餐服务起到了很好的窗口作用，提供了无形的品牌作用，送餐服务在拓展机构客户的过程中又为高档酒楼带来了潜在的客源，而走进千家万户的方便食品则将市场客户拓展到最大范畴。

“福记模式”具有独特优势人员成本相对较低送餐行业中，人员成本是非常重要的一个部分，从厨师到现场服务人员都需要大量的人员以支持业务展开，而送餐业的员工是非常难以管理的，人员越多，管理难度越大，企业经营风险也就越大。