化工企业班组日常管理资料

班组长所具备的素质
当好班组长必须具备的四个“一定”
四、是要有一定的创新精神。 班组长的工作没有捷径可走，工作一定 要创新。创新是改革、是动脑筋、是想办法。 创新能开阔视野，使班组工作成效显著。
班组长所具备的素质
班组长还应具备组织管理能力
计划能力：能够依据上级布置的任务和意图，形成工作目 标，并有效整合资源，制定具体可行的行动方案 。
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如
果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以
班组长影响着决策的实施。
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领
导的纽带。
班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组
长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
班组长的职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、考勤、情绪管理、技 术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等 2、生产管理职责 现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、 机器保养 3、辅助上级 反映情况、提出建议、做好参谋
班组内部成员管理：善用激励
2007年11月11日，小A去一变电站例行卫生清扫，当清扫到1号主变3 0 1开关端子箱时，发现六氟化硫开关本体与连接杆处发热异常，感觉问 题严重，随即汇报。11月12日，301开关停电检查，情形触目惊心。小A对 这次重大隐患的发现再立新功，为此，公司决定给予小A重奖，当年还被 评为先进个人。
班组内部成员管理：善与沟通
4.善与沟通
• 要善于与员工进行沟通， 做好人别人思想工作，善 于寻找问题的前兆，及时 发现存在问题。
班组内部成员管理：关心部下
5.关心部下 • 缺乏对员工在工作、生 活上的关心和了解，员工 自然也会不满意你。
班组内部成员管理：及时指导
6.及时指导 • 工作中，下属总是希望自己能时 常得到上司的及时指导，因为上 司的及时指导就是对下属的关注 和培训。
管理项目
3、班组生产工艺和节能降耗管理 4、班组建设
第一部分：班组的人员管理 一个基本的班组，包括班长和班员，所以 班组的人员管理包括两部分：
1.班组长的自我管理
2.班组内部成员的管理
班组的人员管理 之：班组长自我管理
首先要清楚的认识：
班组长的现状
班组长的地位
班组长的使命
班组长的重要作用
班组的现场安全管理
安全生产的意义，不光的政治、社会效益，对企业重要的 是经济效益。发生了生产事故不但有直接的经济损失，还大
量体现在工效、劳动者心理、企业商誉、资源无益耗费等间
接的损失。因此，从安全经济学的角度看，通常有这样的指 标：1元的直接损失伴随着4元的间接损失；安全上有1元的合
理投入，能够有6元的经济产出。安全的“全效益”应该包括：
班组长所具备的素质
俗话说：管人先管己，打铁还需自身硬！ 做为一个优秀的班组长首先自己必须要以身作则,你对下属要求的事情自 己必须要带头做好,自己也不能违反.
你清楚自己的班长岗位职责吗？
一个让人心服口服的班组管理者必须具备以下五要素： 1、能力强，有威信。 2、品德好，乐助人。 3、能吃苦，做榜样。 4、有铁杆（骨干），能呼应。 5、善沟通，互信任。
班组长所具备的素质：
当好班组长必须具备的四个“一定”
一、有一定的业务技术水平 班组长的任务就是带领一班人保证完成企 业的各项生产指标。因此，班组长一定要善 于学习，不断学习，掌握一套过硬的业务技 术本领。也就是说的，“打铁还要自身硬”。
班组长所具备的素质
当好班组长必须具备的四个“一定”
二、有一定的组织能力 除专业技术外，班组长还要不断培养、提 升自己的组织能力。“众人拾柴火焰高”是至 理名言，只有激发每位班组成员的积极性，班 组才会生龙活虎，战无不胜。因此，班组长平 时要多与员工沟通，了解民情，取得大家的信 任，树立威信。
组织能力：根据班组员工的个人特点，能够将工作任务分 派给合适的人，并能通过清晰流畅的表达，让对方快速理 解并乐于接受。 协调能力：通过与上级、下级以及相关部门的沟通协调得 到相关人员的支持和参与 。 控制能力：能够通过必要的检查督导确保工作结果和目标 的实现。
班组的人员管理 之：班组内部成员管理
前面我们讲了管别人之前所需要做的，下面我们就探讨一下怎样管理班 组内部成员。首先给大家讲一个故事 “刺头”变先进
Xx公司
班组日常管理
讲课人：xxx
前言：班组管理的重要性
大家都知道：企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、 成本控制的决定性环节都在基层。 是企业最基层的生产管理组织,现场的 设备设施都要由班组员工
班组是企业的“细胞”，是企业组织生产经营活动的基本单位，
去正确操作和维护。总之，整个企业要靠班组来维持正常运行
将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的 各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结协作，合理地组织人员、物力，充分 地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生 “1+1＞2”的效应。
班组长的使命
使命是最根本性的任务 班组长的使命就是在生产现场组织创造利润 的生产活动。 1. 指挥工作，保证生产过程中的质与量，并在 规定的限期内完成。 2. 领导人员，提高部属与同事能力，创造有益 于劳动的工作环境。
保护人的生命安全与健康的直接的社会效益及间接的企业经 济效益；避免环境危害的直接社会效益；减少事故损失造成 的企业直接经济效益；保护企业正常生产的间接经济效益； 促进生产作用的直接经济效益等。安全生产的意义就是最大 限度的不发生事故。
班组内部成员管理：规章制度
2.要学会用规章制度管理
• 班长按照制度去管理，班组成员按照制度去做，这 是最好的管理形式，不是以人管理，而是以制度管理， 这是新时代对班组长的要求。基本上做到管理中有章 可循、有度可依，班长拿制度来约束管理员工，员工 会不会遵章守纪全靠班长管理，这是班长与普通员工 的本质区别。 你的组员清楚自己的岗位职责吗？
班组内部成员管理：严格管理与说服教育相结合
3.要学会把严格管理与说服教育 相结合 • 班组长必须努力提高严格管 理与说服教育相结合的能力，要 切实做到：既能坚持严格管理， 从严带班，又能坚持说服教育， 以理带班，并善于把这两个方面 有机地结合起来。多看一些关于 心理学方面的书籍，结合思想政 治教育进行管理。
班组管理是企业有机体的管理，班组管理是企业生命力的管理 班组管理的内容，如绩效管理、员工管理、工作管理、终端控
制、质量控制、成本控制等都是企业全部管理落地的根本基础，
班组做不到，一切均失败。所有的贯彻力、控制力、执行力、文 化力等等都取决于班组的基础管理力量。
班组管理缺失将带来以下问题
1、企业整体执行力不足 2、组织行为不健全 3、文化不能产生化育性成果，中看不中用 4、战略实施打折扣 5、基础管理失控 6、员工士气低落 7、管理脱节分层现象 8、制度形同虚设 9、职能管理形同虚设 10、文明生产无法开展 11、职业化建设无法开展 12、过度依靠能人，而产生能人风险
小A原是公司一变电站员工，是全工区甚是公司都闻名的“刺头”，难 以管理。2007年6月，公司组建集控站，该变电站合并到某集控中心。 集控中心相对于单一变电站，人员多、性格各异、技术参差不齐、人员 素质高低不等，但工作责任依然很大，管理难度较大。对于小A的到来，班 长首先与其友好的沟通，并尊重他的意愿，安排到一位老师傅任值长的岗 位。由于老师傅经验丰富，敢于把工作担子给小A挑，使他感到被重视；同 时又感受到自己业务和技术的不足。于是，小A开始努力学习，认真思考， 积极提问，工作总是抢着去做。 小A这些可喜变化也给班组刮来一股春风，人人积极向上，努力工作。 为了进一步改变小A在公司的形象，改变人们对他一贯的看法，班长鼓 励小A写新闻。结果，一篇篇新闻稿登上了公司的网页，人们私下议论小A 的变化。这些议论也进一步激励了小A。
挑战一：班组管理幅Fra Baidu bibliotek难度增大
进入激烈竞争的市场经济时代，随着企业改革的发展， 班组管理出现了新课题。 传统计划体制下班组管理是绝对服从、被动执行的管 理，按照上级指令完成生产任务是班组管理的重点。现代 企业的扁平化管理、专业化管理使班组长的管理范围扩大、 程度复杂，班组面对的关系更加复杂。 随着管理的不断深入强化，班组绩效评定方式发生变 化，管理者与员工成为矛盾的两个方面，老好人式的做法 行不通了。 企业变革对班组建设提出了新挑战,学习型、团队型、 创新型、自主管理型的班组管理新模式要求班组长必须提 高自己的领导能力和管理水平。
挑战二：员工管理难度增大
员工参与决策与管理增多 由过去的被动执行转向强调以人为本的管理 更加重视职业生涯的规划与发展 变革多，员工想法也多， 思想工作难度加大 技术的不断更新对员工 的知识与技能水平要求更高。
挑战三：自身心态发生问题
╪ 自以为是
╪ 忙就是好
╪ 不求上进 ╪ 心浮气燥 ╪ 归罪于外 ╪ 心理脆弱 ╪ 被动行事
思考：1．小A的表现为何发生这样的变化? 2．该班长有哪些地方值得我们学习?
班组内部成员管理：善用激励
分析： 1．要解决员工出现的问题，首要问题便是尊重每一位员工，倾听 他们的声音。其次是总结归纳员工的意见并做出处理和安排。最后就 是行动，实施好建议，改良一些建议，对不实施的建议做出说明。 2．善于沟通，尊重他人。尊重他人必然会赢得他人的尊重，重视 员工的意见就会使员工感觉到被尊重，那么员工也会尊重领导者的意 见，班组的政令才会通畅。 善于在工作中采用多种激励方法。激励并非只有物质手段，只要是 被激励者心理上所需要的，哪怕是一句信任的话、一项重要的工作任 务都可以成为激励的手段。还有一点很重要的是这位班长很注意激励 的时效性。 激励往往会让员工产生神奇的变化，千万不要小看它。通过 自己的努力，看到自己的员工从落后变为先进，取得骄人的成绩， 对班组长来说，这也是一种激励。
班组长的使命
针对我们石油化工企业来说，班组长的使命，通常包括四方面： 1.提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高 质量的产品而努力。 2.提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工 生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量 的产品 3.降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 4.生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操 作等 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训 设备维护保养 生产现场的卫生、班组的建设等。
班组长所具备的素质
当好班组长必须具备的四个“一定”
三、有一定的工作责任感 一流员工就是要有责任感的员工，有责任感 的人就重工作细节，不找任何理由搪塞应付工 作；有责任感的员工会想事，会做事，能做好 事。企业认可实在、实干的员工，我们喜欢身 边实在、实干的人。纵观移动通信公司十年成 长史，提拔到中层管理岗位上的人，大多是实 在的人、实干的人，是实实在在干出事业的有 责任感的人。
班组长的职责
班组长所具备的素质
班组长现状
优则仕 ★ 会做不会教，不敢管 ★ 会管不会做，不敢教 ★ 会教不会管，不敢做
5大类型：
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型
班组长的地位
班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接
指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头
班组内部成员管理：办事公道
除了用激励的方式来管理外，我们还要学会以下几点：
1.办事要公道 • 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。 我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经 济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以 需要班组管理者在分配工作中做到办事公道， 奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这 样才能够服众。
→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见； →“忙就有功” ，“忙”就是“盲”； →做一天和尚撞一天钟，只求应付过去，不舍得
投入，也不想发展
→总认为自己付出的多，得到的少 →问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 →没有逆境商和挫折商； →等、要、靠；拨一下，动一下。
班组日常管理的主要内容
1、班组的人员管理 2、班组的现场安全管理