(企业管理案例)德国企业部分案例分析(EurAsia)中国工业
一．德国模具企业案例分析
公司编号：0476
经济目标：工业
行业：工具制造
业务重点：生产和销售用于塑料零件、汽车工业和其他工业领略的模具制造过程中所需的工具
主要产品：冲压模具-SMC,GMT,LFT的一系列模具和样机，比如技术元件、支撑元件（仪表盘）和A级汽车配件如汽车紊流板、发动机罩和汽车盖注塑模具泡沫器
模具大小至多2800*1500mm，总重可以500千克至25吨
优势：公司拥有一批高水平的人员（技术/销售层面）
在生产和销售大型、高档模具上公司拥有丰富的经验和竞争优势
通过拓宽产品范围来提高顾客定位
高质量服务和弹性工作方式
与顾客保持长期联系
不依赖于客户
公司弹性的制造工艺和按时交货原则赋予其较短的供货时间
地理位置优势
公司资金雄厚故可以保持稳定的收支平衡关系
机遇：借助高质量产品公司与其竞争者拉开差距
公司销售业务上显著的优势赋予其上升空间
公司具有优势的不动产有助于扩大公司业务量
并购后将更有机会收到附加订单
公司的老顾客，他们过去几年有在亚洲大量订货，但如今再次将订货重点放在
本国国内积极的经济形势
公司地址：德国
公司形式：有限责任两合公司
员工数：约5０人
销售额：２００４／２００５／２００６／估计２００７年的销售额分别为：5．0／5．2／4．2／5．0（百万欧元）
计划2007年净收益（校对后）：约0.4（百万欧元）
出售缘由：因找继承者需要而转让１００％股份
公司编号: 571
德国塑料注塑模制造商
公司经营对象：厨房和家用消费品
公司状况：该公司建于1999年，公司有160名员工，2006年营业额：约1700万欧元
消费群：所有消费者链，大多数为食品链，但也有一部分DIY或建筑市场
产品/市场：产品大量应用于：厨房保鲜冷冻食品早餐烘烤篮子-盆-碗运输-
储存采购-垃圾处理-清理聚会-宣传
公司设备：1个重50至100吨的注塑玻璃组件；2个注塑组件
公司拥有先进而大型的生产和储存工艺。
机器：55台注塑模机器（Engel, Arburg, DEMAG, MIR牌），工具检修机器质量：产品拥有多项质量标志以及环保证书
公司编号: 573
德国塑料注塑模制造商
公司简介：公司成立于1976年，主要向OEM的1级和2级供货商提供汽车零
部件。
出售原因：公司有1名大股东和1名私人股权投资者。由于退休原因故出售所
有股份。
顾客群：大众、奥迪、保时捷、斯科达、利尔、佛吉亚、江森自控公司以及德
国采埃孚萨克斯股份有限公司
2006年营业额：约1500万欧元
净收益约占6%
产品：公司主要为引擎、空调、箱盖和一些车内设计部分生产汽车功能零部
件。
公司生产流程/设备：注塑模具-2-K双种材料用途的比例高
Catia V5软件设计部门
超声波焊接；振动焊接；过饱印刷；模组组装
模具制造部；公司有100名员工，实行三班制工作。
机器：38 台不同重量的注塑模具，从15吨至1300吨不等。
11台生产2-K元件的机器
质量：2000年获DIN EN ISO 9001认证
2000年获ISO / TS 16949认证
2004年获ISO 14001认证
公司编号6010
企业性质汽车注塑模具与汽车配件生产
企业意向有意出售40%的股权，总价为1千万欧元左右
企业简介2007年底企业集团拥有1900多名员工，其中德国本部有1130名员工，境外员工近800名员工。2007年已实现销售额1.6亿欧元，税前利润为1500
多万欧元。现有2个股东各50%。在德国所完成的销售额约占到集团全部销
售的74%，境外完成的销售占26%。
子公司分布在德国，捷克，西班牙，墨西哥
销售预测2007 2008 2009 2010
(百万欧元) 161 143 155 178
出让目的为了实现计划中的销售目标，来寻找合适的战略合作伙伴
分厂介绍在德国共有3家企业，分别为：
●德国公司总部位于前东德地区。截止至2007年德国本部共有1,130名员
工，
●一家销售和研发中心
●位于另外一个联邦州的分厂，主要从事模具和塑料材料加工。有2-3千
工具。核心技能为薄膜模具(IMD技术)
●在德国的企业在2007年共完成销售额1.243亿欧元。
境外员工为800多名。
其中在捷克地区的工厂：
●有500名左右员工
●在2007年完成销售额2,877万欧元，但由于管理和质量上的问题造成
2007年企业实际亏损了132.5万欧元。
在西班牙已设销售公司：
●主要是针对西班牙市场进行销售，有100名左右的员工
在墨西哥已设销售公司：
●已经有下游客户，但目前正在筹备之中。
在其他新兴开发的地区，如俄罗斯，摩洛哥，印度等，都设了销售中心，已有
下游客户群。具体投资金额取决于投资商。
企业客户服务于主要的汽车制造商，如大众（VW）汽车，奥迪（Audi）汽车，西亚特（Seat）汽车，斯柯达（Skoda）汽车，通用（General Motors）汽车，戴
姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）汽车和宝马（BMW）汽车。其中大众的
份额约占到60%，通用占到14%。这些汽车制造商都是企业签约的固定客户
群。
企业目标企业正处于结构调整时期，用积极主动的方法来开拓国外市场，争取更多的国外客户。在汽车产业全球化和市场增长更大的变化过程里，与亚洲，南美，俄
罗斯，东欧，非洲市场结合起来，希望能分别占据其市场的60%,10%,25%和
5%
企业优势
1．涵盖整个现代生产供应的增值链。从构思，设计，原型机制造，通过自主研发的注塑模具工具制造、包括全系列生产、装配、销售整套流程。
2．获得国际认证。已是7家顶尖汽车制造企业的供应商，可直接进入汽配件供应链的高端市场。
产品介绍
◆汽车内设领域40%的汽车零部件产品为汽车内设。
外层部分：多成分注塑模具、纺织注塑、内部气压器、内铸模具装饰品
◆发动机领域产品程序包括：发动机套。零部件单独上色、零部件单独焊接
工艺部分:全自动应用泡沫密封剂（防水的）为隔音系统铺设定时带
◆安全保障领域产品程序包括：安全气袋。表面上色、自动贴条形码标签缝合校验
应用领域：
企业所提供热塑料注塑模具是使用340KN到23000KN的机器，通过以下特别程序：
●多成分注塑
用特殊注塑模具工具使得多种不同的合成材料能被加工到零件的组成中。
例如：通风帽，散热器水箱等等
●内部气压注塑模具
为了避免产生锯齿状的损坏和体积收缩，在杀菌冷却阶段加入了压缩气体。
例如：把手，储藏厢等等。
●纺织注塑
装饰部分的组成是插入装饰，改造，和有图案的纺织品金属薄片到注塑模具中。通
过这个方法，企业能够制造出某些符号，发光技术和五彩缤纷的表面中的很复杂弯
曲的部分（例如，碳或者根木设计）。此外，企业能够随时从这一注塑样式变化到
另一种。例如：舞台装饰模具，电驱动封盖等等
公司编号6012
开发研制生产设备中最重要的组成部分：模具。
产品誉满汽车工业界及其配套厂。
企业发展史
公司在1939年就创办了一个为铸造车间进行配套的企业，虽然受到战争的影响，但到了1945年，这个企业就已经开始生产古典木制模具。之后，这个家族企业迅速成长壮大。在木模之后，该企业又开始向客户提供金属模具设备，硬模铸件，以及压铸成型件等产品。公司客户群主要来自汽车工业界。
公司管理层很早就意识到塑料加工在汽车制造中的重要性，积极开发，使得企业成功的适应了市场对生产工艺技术的需求。为了保证能够源源不断地向急速增长的汽车制造企业供货，企业持续扩大了在模具制造和造型领域的生产。
为了应对日益加剧的市场竞争，公司同客户一起积极创新，为客户提供各种面向未来，
技术领先的模具，如：反应注射成型技术，LFI工艺规程，以及用于净化空间技术的模具等等。
企业发展战略
公司就是一家专门完成生产技术中最关键部件的企业，即：生产能和加工生产线完美结合的模具。公司生产的模具主要受到驰名汽车品牌制造商的青睐。产品广泛应用于如：戴姆勒-克莱斯勒，宝马，劳斯莱斯，捷豹，大众和保时捷等厂家的生产设备上。
为了谋求未来更广阔的发展空间，公司决定寻找一家有着共同理想的企业作为战略作伙伴，充分利用该企业的实力与公司的技术，实现优势互补，强强联合。
如果战略伙伴能够位于一个增长的市场中，则将更有利于双方的利益。本企业完全有能力实现向客户提供一体化解决方案的目标。合作伙伴不但能够获得公司无与伦比的领先技术，而且还能从企业所在地获益。除了能够带来先进的技术以及长期的实践经验外，由于公司地处欧洲的中心，还能够获取向欧洲市场供货所需的全部市场渠道。产品概览/实例
生产塑料件所需的模型和模具
仪表板蒙皮模型
车门内饰板和仪表板泡沫塑料模具
轮罩护板压铸模
车门内饰板压铸模
保险杠模具
铝制和铸件模具
发动机支架压铸模
支承座和转向压铸模
变速箱壳体压铸模
发动机支架硬模
离合器外壳硬模
汽缸盖泥芯盒和(沙模的)模型设备
产品设计/制造
公司位于德国北部,占地面积约2500平方米,现有员工120人,主营业务为塑料加工模具和浇铸模具的生产,年销售额为一千万欧元.
公司拥有自己的培训车间。设计部门拥有15个Catia V5（模具设计软件）工位。通过已知的接口，实现了数据全部共享。
车间设备：12台HSC立式高速铣削中心机，以及3轴和5轴CNC系统；3台钻床；
1台埋头电蚀机床；1台金属刻蚀机;多台小型机床。
所有的机器都实现了联网。整个系统都通过NC工作程序制订。
磨具加工制造资质证明
仪表板LFI模具戴姆勒-克莱斯勒SL和CL级车Draexmaler 仪表板LFI模具宝马5和7系列车型BMW
保险杠PUR模具戴姆勒-克莱斯勒SL和S级车Dynamit Nobel
保险杠PUR模具劳斯莱斯Zender
轮罩外板压铸模具宝马和系列车型Stankiewicz 轮罩外板压铸模具大众辉腾Peguform 天然纤维压模宝马7系Draexmaler 天然纤维压模宝马X3系Findlay
牵引发动机罩铸模具强鹿Wayand
侧围板和车门泡沫塑料成型大众T5 Lear
仪表板表面浇铸模豪华车系列Faurecia
模型模具制造资质证明
仪表板皮革模型大众高尔夫5系Faurecia
仪表板后成型泡沫塑模大众途锐Faurecia
仪表板后成型泡沫塑模戴姆勒-克莱斯勒SLK Dynamit Nobel
车门内饰板后成型泡沫塑模罗孚L322系Faurecia
保险杠内饰PUR成型泡沫塑模戴姆勒-克莱斯勒，迈巴赫Magna
踏脚板PUR成型泡沫塑模戴姆勒-克莱斯勒S-E和S系AMG
前端模块检具高尔夫A5 VW
侧围板塑料成型大众T5 Lear
适用于卫生保健领域的浇铸模浴缸，浴盆Villeroy&Borsch
铸模具资质证明
支承架压铸模大众高尔夫将平台Thyssen Krupp 发动机支架压铸模大众高尔夫平台Thyssen Krupp 轮叶支架压铸模戴姆勒-克莱斯勒Thyssen Krupp 后桥梁硬模沃尔沃V Fundo
踏板架硬模沃尔沃XC Fundo
汽缸盖硬模道依茨Federal Mogul 汽缸盖泥芯盒欧宝四缸系Hydro VAW 支架硬模大众波罗Thyssen Krupp
油导向隔板压铸模ACA系AC-A-Klasse 公司编号: 6014
位置德国南部
历史成立于1973年
一家中型生产排风机和外壳的技术型企业
产品排风系列：
●轴流式风扇
这是一种在小的空间里紧密，圆柱轴流风机系列并结合高容量的流量与高压力
●平面风扇
超静音风扇。通过有专利的经翼原理非常安静
●径向风扇
风扇产生很高的压力和仅需很小的空间。一个高尔夫球大小的风扇能产生
3000帕的压力
●高压风扇等
外壳：
●标准外壳
超过650种的标准外壳供您选择。从各种不同的类别里挑选，如手盖外壳，
斜面台外可外壳，带帽滑槽外壳，调制解调器外壳，插头外罩等，铝制外壳等。
●带帽滑槽外壳
在这里可找到很多不同为M36 DIN导轨紧固的带帽滑槽外壳组合，举例来说，
外壳完全封闭的，带有通风开槽的，开口为夹紧支架，带有光导体或墙面紧固，
还有更多。
●改装版外壳
●特殊需要的外壳
其他产品：
●电阻
●导热软膏
●薄膜键盘
●电容器
●变压器
产品改型：
●电线批量生产
●机械加工（铣，钻等）
●印刷、涂漆
●百分百的定制化解决方案
●最后安装
●最后检测
此公司产品广泛用于下列国家：瑞典、荷兰、波兰、捷克、斯洛伐克、葡萄牙、中国、法国、比利时、墨西哥、巴西、德国
客户中汽车制造商名录：奥迪、宝马、戴姆勒-克莱斯勒、戴姆勒-克莱斯勒航太、福特、捷豹、曼卡、欧宝、保时捷、劳斯莱斯、罗孚、萨博、西亚特、斯柯达、沃尔沃、大众客户中汽车行业大型零配件生产企业、汽车零配件系统供应商企业名录：
AMG、Decoma Magma、Draexmaler、Dynamit Nobel、Edscha、Federal Mogul、Findlay、Fontana Pietro、Fundo、Hydro VAW、Lear、LKH、OBO、Peguform、Schotte Desag、Smart、Stankiewicz、Thyssen Krupp、Villeroy &Borsch、Wayand、Webasto、Zender
二．德国纺织企业案例分析
公司编号: 1024
经济分支贸易
行业纺织品
不动产3000平方米的建筑面积土地，
重点窗纱和窗帘的国际贸易，订单给中国生产
成立时间1974
产品窗帘和桌布，小部分靠垫
商标国际注册商标，在中国已注册过
优势熟悉国际市场，高新服务理念，产品质量优，产品种类多，快捷
的物流，内部设计功能强，仓库自己管理，有特色的订单处理软
件，集团公司自1974年成立以来，仍保持着家族式管理模式。已
由规模极小的公司发展成为欧洲家纺市场的领先企业，有独特的
销售促进方案，有自己的零售店、产品系列的使用。享有超过30
年经验的家纺贸易完整解决方案
销售额2006年: 1800万欧元
竞争者几乎没有竞争者
客户群批发商，家俱集团公司，专场店，电子商务公司，零售连锁店员工人数70人
战略及意向出售。集团公司致力于技术革新和寻求在家纺贸易各阶层中值得信赖的合作伙伴。通过持续扩大国内外营销网络而对客户需求的日益了解，集团公司将以更大的热情和投入，提供广大客户更加优质的产品和服务。
公司竞争力产品：
窗帘：
我们的窗帘饰品在原材料的选用和制作工艺的运用上都是多种多样的。在印染和印花上，采用了纺织，刺绣，碾染，印刷等手段。为方便于市场需求，我们既供应窗帘布匹也提供各种窗帘成品（如镶嵌式窗帘﹑滚轴式卷帘﹑滑动式窗帘等等）。
装饰碾染织物和印花织物：
我们采用纯粹的PES编织和复合方案，运用旋转印刷﹑浮雕及其它先进生产工艺生产装饰印染织物。我们既供应布匹也提供各种成品。
桌布和垫子：
我们可以按照需求生产不同规格的高质量印染桌布制品和设计做工时尚的靠垫﹑睡垫及其它附属装饰织物。集团公司致力于在颜色和设计上使自己的产品与产品之间﹑产品与购买者生活格调之间达到有机的和谐统一。
公司编号：5355
位置奥地利
历史该公司生产和销售基地在柏林
1997年公司结构调整：一家匈牙利投资集团收购该公司
2003年该公司被奥地利某纺织股份有限公司收购，收购之后奥地利公司拥有公
司所有股份及其国际商标使用权。位于奥地利的工厂成为在欧洲的中心仓库。重点毛巾原料以及毛巾系列产品的生产和销售
产品拥有三条生产线：
●可洗涤的毛巾产品70%
（手巾，浴巾，沙滩毯、桑拿用毛巾、客人用毛巾）
●浴垫15%
●浴袍15%
工厂所在地位于奥地利，匈牙利
员工全球范围内共计270人，其中:
●在奥地利的工厂约有100人
●在奥地利的销售和行政部门约有50人
●在匈牙利的工厂约有75人
●全球范围内约有45人从事该公司产品的销售工作
销售市场德国，奥地利，瑞士，英国，法国，荷兰，丹麦，爱尔兰，韩国，斯洛文尼亚及其他国家。
●Lutz家居连锁商场（德国第二大，仅次于宜家）
供应07年2400万欧元年销售额中相应的采购费用为460万欧元，其中：
供应本厂生产需360万欧元
部分从土耳其和葡萄牙买进，需80万欧元
但与在中国采购相比费用贵40%-50%
销售●仅仅靠正式员工完成在40个国家的产品销售
●整个销售网络分四条路线：
1. 德国40%
2．奥地利20%
3．西向出口（英国）10%
4．东向出口30% 呈现不断增长趋势
●新的客户战略：情感→颜色
独家优势●这个毛巾品牌在德国和奥地利家喻户晓→领先品牌
●中欧地区毛巾生产厂家的领导者（根据调查研究所得）
●产品拥有最好的质量，最漂亮的颜色
●“店中店”零售系统的先行者
●相当高的市场认知度和专业的技术知识
竞争对手1．海鸥牌毛巾
●原该公司的工厂曾被海鸥牌毛巾公司收购
●该公司的设计优势在于对生活方式的想象
●目前建立了产品零售网络
2．Cawoe公司
●在生产和贸易方面有优势
●长期的质量保证
子公司在德国有一家下属销售公司
●销售额：1000万欧元员工：外勤5人/内勤4人/销售人员2人
公司编号：5393
成立时间：1950
行业：纺织业
产品：主要生产高质量凉鞋,皮鞋及靴子,其简约多样特别适合6-12周岁的儿童。
重点：该公司具备多项竞争的有利条件,比如精细的制作过程、品牌的知名度、健康环保的材料以及广阔的产品销售渠道。
该公司设计制作出最大化适应儿童生长的鞋子,该鞋采用纺织鞋面,聚亚安酯鞋底,
走路舒适,具有流行与经典款式。
该公司在国内及国际销售领域都具有很高的声望,自有商标权。产品销往大约
1100家专业店铺、零售商及百货商场，销售范围遍及德国乃至欧洲。
销售额：2007年该公司销售了大约50万双此技术规格的鞋,销售收入达到1000万欧元。意向：欲寻求中国合作伙伴
公司编号：5528
经济分支工业
行业纺织品
不动产5万平方米的土地，建筑面积6千平方米
重点印染、纺织品的加工和再加工与销售，尤其是纺织线的精加工; 高强度的PE线(Trevira); 电脑刺绣设备使用的Viskose刺绣线
成立时间1927
优势特殊纤维工艺和印染工艺
销售额2006年: 1000万欧元
竞争者只有两家其他企业竞争者，其中一家在德国
客户群在德国、瑞士、奥地利、以色列的裤子厂，内衣厂，医疗用品工业，床垫厂，刺绣厂，窗布厂
员工人数100人
意向出售
公司编号: 5537
经济分支生产厂家
行业纺织
重点塑料技术，纺织工业
产品工业用的纺织和时装的纺织
成立时间1908
优势产品等级一，高质量，有国际认证的实验室
客户汽车工业，机械制造，注塑工业，污水处理厂，医疗技术，服装业，家纺，包装业，花饰市场
销售额2006年1500万欧元
公司编号: 5595
经济分支厂家
行业纺织品
不动产全部租赁
员工人数55人
重点女式服装
成立时间30年代
品牌：著名品牌
法律形式有限责任公司&合资股份公司
销售额2006年：2640万欧元
客户群-出口欧洲18个国家及海外；-从东京到多伦多，从马德里到曼哈顿，从悉尼到南非都获得了国际成功；
优势有品牌；价位高；做高档市场；利润空间大
特色很少有同样价格的竞争者
意向出售
公司编号: 5597
经济分支工业
行业纺织品
不动产总共有三块地产：1996年在西德新建了13000㎡厂房；2006年
在捷克扩建15000㎡；在乌克兰有3000㎡的土地，其中建筑面积
有800㎡
重点-皮革与织物制的冲压件；-车辆小配件；
-汽车、飞机用的技术纺织品；-中、大型扶手、行李
舱底板、安全气囊系列；
成立时间1993
员工320
销售额2006年:1500万欧元
产品汽车行李箱地毯；皮制和布制的汽车椅手柄；大批安全气囊；皮制和
布制的汽车靠头垫
客户群VW,AUDI,BMW,Mercedes,Skoda,Peugeut, itroen；德国铁路；空
中汽车集团
优势皮革产品：生产工艺领先与欧洲汽车的产厂家关系非常好，快速的反
应时间，低成本的管理结构
生产在下列地区：-萨克森州90名员
工；-捷克140名员工；
-乌克兰90名员工
独有特点本领域内欧洲市场的领先者
意向出售
三．德国机电企业案例分析
公司编号：1370
经济部门工业
行业汽车
重点创新的汽车配件厂
发动机元件新工艺生产线
员工人数大约30人
营业额(百万/欧元) 4
息税前利润(百万/欧元) 0.4
其它已经和两家汽车生产商签署订单,至2010年或延长至2014年
公司编号：1329
经济部门工业
行业汽车
重点齿轮与变速箱技术,刹车系统,控制系统,发动机经营,车锁,汽车座椅
产品塑料材料元件,金属塑料材料元件,变速箱,组件,金属元件
公司成立年份1863年
法律形式股份有限公司
员工人数836人
销售额2007年：1亿3千万欧元
公司编号：5435
经济部门商业
行业机械
重点叉车出租及销售
商业运营长期出租(大约60%),销售(大约20%),叉车及铲车的维护(大约
20%)
产品叉车,铲车
客户人数大约700名客户,大多数都是工业集团
位置法兰克福
员工人数50人
营业额(百万/欧元) 2007年:1500万欧元
公司编号：5894
经济部门：工业
行业：电子，电子技术，机械制造
重点：企业独有的二极管固体激光器的研发与销售以及已申请专利的激光技术
产品：激光器和运用于蓝绿光谱范围的6台核模型，所有的仪器不仅是纵向，还是横向的激光器
企业强势：最新申请专利的激光技术，光学设计，多元化向一元化的成功转型，钢铁制品质量的显著提升，卓越的产品质量，氩，氦－镉激光器的投入使用，优秀的合作团
队，竞争性的价格
法律形式：股份有限公司
营业额：2006年200万欧元
员工： 6
公司编号：5547
成立时间：1980
不动产：公司土地：4900平方米使用面积：3000平方米
2600平方米仓库和生产基地和400平方米的行政区域
经济分支：工业
行业：电传动技术
重点: 在汽车制造业，机械制造业，医药制造业以及家具行业范围内的电动遥控以及电子操作系统组件的设计与生产。
产品：可升降杆，升降型桌腿，传动装置，电动遥控器，优化办公家具产品
客户：家具业，医药制造，机械制造，汽车生产企业。
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
企业管理案例分析麦当劳
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
中小企业管理案例分析
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
现代企业管理案例分析题[1]
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
管理沟通经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
团队管理经典案例分析
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
企业管理案例分析.doc
企业管理案例分析11 企业管理案例分析： S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部
经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？ 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受
管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例 企业危机解决方案推荐： 在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。 企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件 1、企业危机经过： 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法： 在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理： 一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 3、事件启示： 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。 企业危机处理案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃
企业管理流程优化方案全解析——最经典管理流程案例分析
企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言： 近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，不少公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者，市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程，导致员工工作效率下降，企业效益也顺着下降，那么，企业如何优化自身管理流程，在优化管理流程的过程中又会出现什么问题，这些问题又该如何解决，这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业，近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，A公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人，且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展，该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模，其主要意图是通过加强部署市场力量，以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是，一方面，看到中国矿山机械市场的巨大需求，外资企业纷纷染指，意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势，在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展，并占有了一定的市场份额，其竞争力不容小觑；另一方面，国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业，他们凭借着专业生产制造等技术
企业管理案例分析题及解题思路
企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考： 一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题： 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 参考答题要点: 苏的特点是：
企业管理案例分析
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战