人力资源规划与组织设置
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计人力资源规划与组织设计是企业战略实施过程中最重要的环节之一。
它们是为了保证企业能够有合适的人才配备，达到组织目标，并进一步为未来的发展规划提供支持。
人力资源规划是一个长期的、战略性的工作，它的目标是对企业未来的人力资源需求进行预测和评估，并制定相应的人力资源开发计划。
这其中包括确定未来岗位的数量和类型、预测员工的流动情况、评估员工的技能和能力等。
首先，人力资源规划需要对企业的战略目标有清晰的了解。
只有了解了企业的发展方向和目标，才能制定出合适的人力资源规划。
其次，人力资源规划需要依据企业的战略规划，预测未来的人才需求。
这其中包括预测未来岗位的数量和类型、岗位的职责和要求等。
然后，根据企业内部的人力资源现状，评估员工的技能和能力。
通过评估，可以了解员工的优势和不足，为进一步的培训和开发计划提供依据。
最后，根据预测的人力资源需求和评估的员工能力，制定出合适的人力资源开发计划。
这包括培训计划、绩效管理计划、招聘计划等。
人力资源规划中的一个重要环节是组织设计。
组织设计是根据企业的战略目标，确定企业的组织结构和岗位设置，以达到组织效能最大化的目标。
一个合理的组织设计可以使企业的各个部门协同工作，高效运营。
首先，组织设计需要考虑企业的战略定位和目标。
根据企业的战略目标，确定企业的核心职能和需要建立的部门。
其次，组织设计需要考虑企业的规模和发展阶段。
不同规模和发展阶段的企业需要不同的组织结构。
一个初创企业需要创造一个灵活的组织结构，以适应快速变化的市场需求。
而一个发展成熟的企业则需要一个稳定的组织结构，以提高工作效率。
然后，组织设计需要考虑企业内的人员配备。
根据人力资源规划的结果，确定需要设立的岗位和职责，以及各个部门之间的协作关系。
最后，组织设计需要考虑企业的文化和价值观。
一个企业的组织结构应该符合企业的文化和价值观，以促进员工的凝聚力和工作积极性。
人力资源规划与组织设计是一个循环往复的过程。
人力资源规划与组织架构设计
人力资源规划与组织架构设计引言：人力资源规划与组织架构设计是企业管理中至关重要的一环。
人力资源规划指的是企业根据战略目标和环境变化，合理调配和利用人力资源，以达到组织效益最大化的目标。
而组织架构设计则是为了实现企业目标，建立一套合理的组织体系，确保各部门协调运作，资源高效利用。
本文将从不同角度分析人力资源规划与组织架构设计的重要性及其影响。
1. 人力资源规划人力资源是企业最重要的资源之一。
一个成功的企业应该具备科学的人力资源规划。
首先，人力资源规划能够有效预测企业未来的员工需求，确保企业拥有足够的人力资源。
其次，人力资源规划可以为企业提供有针对性的招聘和培训策略，帮助企业吸引和留住高素质员工。
最后，人力资源规划可以帮助企业合理配置员工，提高整体效率和生产力。
因此，建立完善的人力资源规划机制对于企业的长期发展至关重要。
2. 组织架构设计组织架构设计是为了完成企业的战略目标，合理分配职责和权力，并确保信息流动顺畅。
良好的组织架构设计可以促使企业各部门之间的协作和沟通，降低决策成本，提高决策效率。
同时，合理的组织架构可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和员工满意度。
因此，在建立组织架构时，需要考虑企业的战略目标、员工能力和沟通效率，以确保组织能够有效运作。
3. 人力资源规划与组织架构设计的协同关系人力资源规划与组织架构设计是密切相关的。
首先，人力资源规划为组织架构提供了员工需求的依据。
只有对员工需求有准确预测，才能建立适应性强的组织结构，有效配置人力资源。
其次，组织架构设计反过来也会影响人力资源规划。
合理的组织架构设计可以提高员工的工作效率和满意度，从而减少员工流失率，降低人力资源需求。
4. 案例分析：亚马逊的亚马逊是一家全球知名的电商巨头，其成功的人力资源规划和组织架构设计为其快速发展做出了重要贡献。
首先，亚马逊根据市场需求和战略目标，精确预测员工需求，并进行大规模的招聘和培训。
其次，亚马逊采用扁平化的组织架构，强调快速决策和高效沟通。
人力资源规划与组织架构
人力资源规划与组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功离不开有效的人力资源规划和合理的组织架构设计。
这两个方面相互关联、相互影响，共同为企业的战略目标实现提供有力支持。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，对未来一段时间内人力资源的需求和供给进行预测和规划，并制定相应的人力资源管理策略和措施。
它就像是企业人力资源管理的“蓝图”，为企业的人才招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等各项工作提供了指导和依据。
合理的人力资源规划有助于企业提前做好人才储备，避免因人才短缺而影响业务发展。
例如，当企业计划开拓新的市场或推出新的产品时，就需要提前规划所需的各类人才，包括市场营销人员、研发人员等，并通过内部培养或外部招聘等方式及时补充到位。
同时，人力资源规划还能够帮助企业优化人力资源配置，提高员工的工作效率和满意度。
通过对员工的能力和兴趣进行评估，将其安排到最适合的岗位上，充分发挥其优势，实现人岗匹配。
组织架构则是指企业内部各部门、各岗位之间的关系和职责分工，它是企业实现战略目标的组织保障。
一个清晰、合理的组织架构能够提高企业的运行效率，促进信息流通和协作，增强企业的竞争力。
不同的企业由于规模、业务类型、发展阶段等因素的不同，其组织架构也会有所差异。
一般来说，常见的组织架构形式包括直线职能制、事业部制、矩阵制等。
直线职能制是一种较为传统的组织架构形式，其特点是管理层级分明，职能部门分工明确；事业部制则是按照产品、地区或客户等划分业务单元，各事业部具有相对独立的经营权；矩阵制则是将职能部门和项目团队相结合，适用于需要跨部门协作的复杂项目。
在企业发展的过程中，随着业务的变化和战略的调整，组织架构也需要不断地优化和变革。
例如，当企业业务多元化发展时，原有的直线职能制可能无法满足需求，需要向事业部制转变；当企业面临快速变化的市场环境时，可能需要建立更加灵活的矩阵制组织架构，以提高对市场的响应速度。
人力资源规划与组织架构之间存在着密切的关系。
人力资源规划与组织架构设计
人力资源规划与组织架构设计导语：人力资源规划（HRP）是一项重要的管理实践，旨在确保组织能够获得和保留所需的人力资源以实现战略目标。
而组织架构设计是指在人力资源规划基础上，为了达成组织目标，将人力资源与工作职责进行合理的划分和组织，以提高组织的工作效率和绩效。
本文将详细介绍人力资源规划与组织架构设计的步骤和重要性。
一、人力资源规划的步骤：1. 确定组织战略目标：首先，需要明确组织的战略目标和短期计划，以确定人力资源规划的方向和重点。
2. 分析现有人力资源状况：了解组织目前的人力资源情况，包括人员结构、员工技能、薪酬福利等方面的情况，为制定合理的人力资源规划提供基础。
3. 预测未来的人力需求：根据组织的发展战略和业务预期，预测未来人力资源的需求量和类型，例如招聘人数、岗位需求等。
4. 分析人才供给：对外部劳动力市场进行调研，了解人才供给的情况，以确定是否需要采取招聘、培训等措施来满足人力资源需求。
5. 编制人力资源规划方案：综合考虑组织的战略目标、现有人力资源情况、未来人力需求和人才供给等因素，制定合理的人力资源规划方案。
6. 实施人力资源规划：将人力资源规划方案转化为实际行动，包括招聘、培训等活动，确保组织能够按计划获得所需的人力资源。
二、组织架构设计的步骤：1. 确定组织的目标和职能：明确组织的目标和职能，以便在组织架构设计中有针对性地安排各部门和岗位。
2. 划分工作职责：根据组织的目标和职能，将工作划分为不同的职责和任务，并确保各职责之间的协同和衔接。
3. 设立部门和岗位：根据工作职责的划分，设立相应的部门和岗位，并确定各部门和岗位的层级和关系。
4. 优化组织结构：评估和调整组织结构，确保合理的层级和权责分配，以提高工作效率和员工满意度。
5. 确定沟通和协作机制：在组织架构设计中，考虑到各部门和岗位之间的沟通和协作，设计相应的机制和流程，以确保信息流通和协同工作。
6. 考虑人力资源需求：在组织架构设计中，要考虑到人力资源的需求，包括招聘、培训和绩效评估等方面的需求，以支持组织的运转和发展。
组织设置与人力资源规划
组织设置与人力资源规划在当今竞争激烈的商业环境中，组织设置和人力资源规划对于企业的成功至关重要。
它们就像是企业这座大厦的基石和蓝图，决定着企业的结构是否稳固，人员配置是否合理，以及能否实现长期的战略目标。
组织设置是对企业内部组织结构的设计和安排，它涵盖了部门的划分、职责的界定、权力的分配等方面。
一个合理的组织设置能够提高工作效率，促进信息流通，减少内部冲突，从而为企业的发展提供有力的支持。
想象一下，如果一个企业的组织设置混乱，部门之间职责不清，那么工作就会变得杂乱无章。
比如，销售部门和市场部门的职责没有明确区分，可能导致在推广产品时出现重复劳动或者工作遗漏。
又或者，决策层权力过于集中，基层员工没有足够的自主权，那么员工的积极性和创造力就会受到抑制。
相反，一个科学合理的组织设置能够使企业的各个部门像精密仪器中的零部件一样，协同运作，发挥出最大的效能。
比如，将研发、生产、销售等核心部门紧密连接，形成一个高效的业务流程，能够加快产品从研发到市场的速度，提高企业的竞争力。
而人力资源规划则是根据企业的战略目标和组织设置，对人力资源进行合理的规划和配置。
它包括人员数量的预测、人员素质的要求、招聘与选拔计划、培训与发展计划等。
比如说，一家企业计划在未来三年内扩大市场份额，进军新的领域。
那么人力资源规划就需要提前预测所需的各类人才数量，如市场营销专家、技术研发人员等，并明确他们应具备的专业技能和经验。
然后制定相应的招聘和培训计划，以确保在需要的时候能够有合适的人才可用。
如果没有做好人力资源规划，可能会出现人才短缺或者过剩的情况。
人才短缺会导致企业无法抓住发展机遇，而人才过剩则会增加企业的成本，降低运营效率。
在进行组织设置和人力资源规划时，需要充分考虑企业的内外部环境。
外部环境包括市场竞争状况、行业发展趋势、政策法规等。
内部环境则包括企业的文化、价值观、现有人员的素质和能力等。
例如，随着互联网技术的迅速发展，许多传统企业面临数字化转型的挑战。
公司人力资源规划与组织架构管理制度
公司人力资源规划与组织架构管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 为了规范公司的人力资源规划与组织架构管理工作，提高企业运营效率，保障员工权益，依据《中华人民共和国劳动法》《公司法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围2.1 本制度适用于公司全体员工。
2.2 公司指定的部门负责执行本制度，监督员工遵守并落实该制度。
第二章人力资源规划第三条人力资源规划的概念3.1 人力资源规划指的是依据公司的战略目标和业务需求，合理调配和配置人力资源，以保障公司的正常运营和发展。
第四条人力资源规划的内容4.1 公司应依据业务需要，订立年度人力资源规划，并获得领导层的批准。
4.2 人力资源规划应涵盖招聘计划、员工培训计划、员工福利计划等内容。
第五条招聘计划5.1 公司应依据业务发展需要，合理确定招聘计划。
5.2 招聘计划应明确岗位需求、岗位职责、薪资待遇等信息，并经过部门负责人和人力资源部门的审核批准。
5.3 招聘渠道可以包含招聘网站、人才市场、猎头公司等。
第六条员工培训计划6.1 公司应依据员工的职位需求和个人发展需求，订立员工培训计划。
6.2 培训计划内容包含新员工入职培训、岗位培训、管理培训等。
6.3 培训方法可以包含课堂培训、外部培训、内部导师等多种形式。
第七条员工福利计划7.1 公司应订立员工福利计划，包含但不限于薪资、奖金、社保、住房公积金等。
7.2 公司应依据员工的贡献和绩效，合理进行薪资调整和嘉奖。
第三章组织架构管理第八条组织架构的概念8.1 组织架构指的是公司内部各部门以及各部门之间在职能和权限上的组织关系。
第九条组织架构的原则9.1 公司的组织架构应符合业务发展和管理需要，确保各部门职责明确、权责对等。
9.2 组织架构调整应经过领导层的批准，并及时向部门员工进行通知。
第十条组织架构的订立和调整10.1 公司应依据战略发展和业务需要，订立和调整组织架构。
10.2 组织架构订立和调整应充分考虑公司的业务流程、职能分工和工作效率等因素。
组织设置与人力资源规划
组织设置与人力资源规划组织设置与人力资源规划组织设置是指根据企业的目标和战略，将企业划分为各个部门和岗位，明确每个部门和岗位的职责、权限和关系，以营造良好的工作环境和组织结构，为企业的运行和发展提供支持和保障。
而人力资源规划则是指根据企业的需求和战略，合理规划和配置企业的人力资源，以确保人力资源的合理投入和有效利用，提高企业的绩效和竞争力。
本文将重点介绍组织设置和人力资源规划的相关内容。
一、组织设置企业的组织设置决定了企业的层级和部门，以及各个部门和岗位的职责和权限。
一个合理的组织设置可以提高企业的工作效率和管理效能，使企业能够更好地协调和整合资源，实现预期目标。
组织设置主要包括以下几个方面：1.层级和部门划分：根据企业的规模和业务特点，确定合理的层级和部门划分。
一般情况下，企业的层级划分越少，层级结构越扁平化，则沟通和决策效率越高。
同时，部门划分也应根据不同的职能和任务进行合理划分，避免重复和冲突。
2.岗位职责：每个岗位都应明确其职责和权限，包括工作内容、工作目标、工作要求等。
同时，不同岗位之间的协作和配合关系也应明确，以提高工作效率和协同能力。
3.权责和职权关系：组织设置还应明确每个岗位的权责和职权关系，确保各个岗位之间的权责平衡和职权清晰。
同时，还应明确上下级的管理关系和协调机制，以促进信息的流动和决策的效率。
4.工作流程和制度：组织设置还应包括工作流程和制度的设计和建立。
工作流程指的是企业内部各个环节和流程的组织和安排，以实现工作效率的提高；制度则是对工作行为和规范的明确和约束，以促进良好的工作秩序和合规管理。
二、人力资源规划人力资源规划是指根据企业的战略目标和需求，通过对人力资源的需求和供给进行预测和分析，合理配置和管理人力资源，以实现企业的发展目标。
人力资源规划涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等方面，是企业管理的重要组成部分。
1.人力资源需求预测：人力资源规划的首要任务是对人力资源需求进行准确的预测。
组织设置与人力资源规划
⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状 况紧密挂钩。
缺点： ⑴容易造成机构重叠，管理人员膨胀 ⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体
利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、
要求具有较强适应性的企业 4.矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组
成员的某些行为来达到整体目标； 3.互动阶段：执行规划阶段； 4.控制阶段：对不合作的倾向进行控制；
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第二部分 组织信息的采集和处理 一、组织信息的采集 ㈠组织信息调查研究的阶段步骤： 第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信
息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研 的主题内容和范围。 1.初步情况分析2.非正式调研3.确定调研目标 第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶 段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和 资料的手段与具体方法。 1.决定采集资料信息的来源和方法； 2.设计调查表格和抽样方法； 3.实地调查，又称现场调查。
概的、关联性反映。 探索性调研：对需要调查问题的范围研活动。 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场
变化发展的可能趋势。
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二、组织信息的处理 ㈠信息处理的程序与内容 1.信息原始数据的采集； 2.信息的加工； 3.信息的传输； 4.信息的存储； 5.信息的检索； 6.信息的输出； ㈡组织信息分析方法 1.专家调查法；2.数理统计法；3.财务报表分析法； 4.市场预告分析法；5.态势分析法（SWOT）；（分析
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同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之 间形成了不同的管理层次。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织 规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层 次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成 反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相 反，管理幅度越小，则管理层次增加。
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第一讲组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划（二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。
结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 5）相符原则2）职责原则 6）组织阶层原则3）管理幅度原则 7）专业化原则4）协调原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则2）效率原则 9）职权等级的原则3）管理幅度原则 10）分工原则4）分级原则 11）职能明确性原则5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则4）有效管理原则 9）精简机构的原则5）责权利相协结合的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
✧优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
✧缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
✧适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
✧特点：◆厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
◆职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
✧适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
✧优点：◆权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
◆各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
◆各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业◆各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
✧缺点：◆容易造成机构重叠，管理人员膨胀◆各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
✧适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
✧优点：◆将企业横向、纵向进行了很好的联合◆能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来◆较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾◆实现了企业综合管理与专业管理的结合✧缺点：◆组织关系比较复杂5 分公司与子公司的异同◆子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
◆分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）部门结构设计包括两方面的内容◆将企业组织划分为不同的、相对独立的部门◆将它们组合起来，形成特定的部门结构（三）部门结构设计组合原则共有三种：◆以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。
直线制、直线职能制、矩阵结构。
◆以成果为中心。
事业部制和模拟分权结构。
◆以关系为中心。
只出现在特别巨大的企业或项目中。
（四）部门结构选择考虑因素：◆企业规模大小。
规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
◆各部门工作的性质。
以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
◆外部环境复杂和变化速度。
外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
◆企业技术状况。
技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
◆企业成员素质。
素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明确定义组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。
组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
（六）设计服务和后勤性部门时应注意◆服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来◆尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地◆注意服务部门的社会化趋势（七）企业组织结构设置时，◆注意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥计划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统◆企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层◆企业组织结构设置时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主三如何绘制组织结构图（一）组织系统图的种类◆组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
◆组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
◆组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
◆组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二）绘制框图时应注意:◆明确企业各级机构的职能◆将所管辖的企业内容一一列出◆将相似的工作综合归类◆将已分类的工作逐项分配给下一个层次（三）组织机构设计后的实施要则:◆命令管理系统一元化原则◆明确责任和权限的原则◆优先组建管理机构和配备人员的原则◆分配职责的原则四企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.（一）组织结构诊断包括:1) 组织机构调查2) 组织结构分析3) 组织决策分析4) 组织关系分析（二）组织结构变革:1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落2) 组织结构变革的程序◆改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感◆一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势（四）保证变革应采取的措施:◆让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
◆大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
◆大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。
（五）企业结构整合过程:1) 拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3) 互动阶段：执行规划阶段4)控制阶段：对不合作的倾向进行控制第二部分、组织信息的采集和处理一组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段步骤：第一阶段：调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1 初步情况分析2 非正式调研3 确定调研目标第二阶段：正式调研阶段。
这是最主要和最关键的阶段。
调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1 决定采集资料信息的来源和方法2 设计调查表格和抽样方法3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，结果处理阶段。
1 整理分析调查资料2 写出调研报告(二) 组织内部信息收集内容◆决策机构的效率◆决策效率和效果◆执行效率◆文件审批效率◆文件传递效率◆各横向机构之间的协调程度◆各组织内部信息传递的畅通程度◆信息自上而下或自下而上传递的速度和质量(三) 信息收集的主要方法1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法2 观察法：直接观察法、行为记录法(四)组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性(五) 组织信息调查研究的类型◆描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。
◆探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
◆因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。
◆预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。
二组织信息的处理（一）信息处理的程序与内容1）信息原始数据的采集2）信息的加工3）信息的传输4）信息的存储5）信息的检索6）信息的输出（二）组织信息分析方法1）专家调查法 2）数理统计法3）财务报表分析法 4）市场预告分析法 5）态势分析法（SWOT）第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测一岗位信息采集◆关于岗位✓谁从事此工作？岗位名称是什么？✓岗位的基本任务是什么？✓如何完成这些任务？使用什么设备？✓此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？✓操作者对班组和机器的责任是什么？✓工作条件如何？◆关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件✓知识；✓技术，包括经历✓受教育程度✓体力状况✓智力状况✓适应性（主动性、灵活性）二岗位设置情况描述◆岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。