人力资源管理体系规划PPT课件
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源规划课件(PPT 42页)
12—13页
12
能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
2021/3/17
13—14页
教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
29—30页
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
9—10页
10
第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
2021/3/17
时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
2021/3/17
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
企业人力资源管理
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
企业人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
某集团人力资源规划PPT课件
培训实施与管理
组织培训课程的实施，确保培训效果达到 预期目标。同时，对培训过程进行管理， 包括参训人员考勤、课堂纪律等。
员工绩效管理方案
绩效目标设定
根据集团战略和部门目标，为员工设定明确的绩 效目标，确保员工工作方向与集团整体目标保持 一致。
绩效考核实施
按照设定的考核周期和流程，对员工绩效进行考 核，确保考核过程公正、客观。
收集和分析数据
通过问卷调查、访谈、数据统计等方式， 收集和分析相关数据，对人力资源规划的 实施效果进行客观评估。
反馈与改进建议
针对评估报告中发现的问题和不足，提出 相应的改进建议和措施，为下一轮人力资 源规划的制定和实施提供参考和借鉴。
THANKS
感谢观看
员工培训与开发方案
培训计划制定
根据培训需求，制定相应的培训计划，包 括培训课程、讲师选择、时间安排等。
A 培训需求分析
通过对员工和岗位的分析，确定培 训需求，包括技能培训、团队协作
培训、领导力培训等。
B
C
D
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括考试、问卷调 查、面谈等方式，以便了解培训效果并持 续改进。
根据业务增长比例和人员配备比例，预测 未来人员需求。
德尔菲法
回归分析法
通过专家咨询和问卷调查等方式，收集专 家意见并进行综合分析，预测未来人力资 源需求。
运用统计学方法建立回归模型，分析业务 发展与人员需求之间的相关关系，进而预 测未来人力资源需求。
04
集团人力资源供给预测
内部供给预测
员工技能库分析
截至目前，集团员工总数已达到XX人。
员工平均年龄为XX岁，其中30岁以下 员工占XX%，30-40岁员工占XX%， 40岁以上员工占XX%。
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
2024版人力资源规划ppt课件
人力资源规划ppt课件•人力资源规划概述•人力资源现状分析•人力资源需求预测•人力资源供给预测•人力资源规划制定•人力资源规划实施与监控人力资源规划概述01定义与目的定义人力资源规划是企业为实现战略目标，预测未来人力资源需求，制定相应政策和措施，以确保组织在需要时具备合适数量和质量的人力资源。
目的确保组织拥有与战略目标相匹配的人力资源，提高员工满意度和绩效，降低人力成本，增强组织竞争力。
适应企业战略发展提高员工绩效降低人力成本增强组织稳定性人力资源规划的重要性通过人力资源规划，确保企业拥有与战略发展相匹配的人才队伍，提高企业核心竞争力。
通过预测未来人力资源需求，避免人力浪费和成本过高，降低企业运营成本。
合理规划人力资源，使员工能够在合适的岗位上发挥最大潜力，提高员工绩效。
合理规划人力资源，确保企业在面对市场变化时能够保持相对稳定，减少人员流动对企业的影响。
人力资源规划应以企业战略为导向，确保人力资源策略与企业战略相一致。
战略导向原则供需平衡原则员工发展原则灵活性原则预测未来人力资源需求，确保供给与需求之间的平衡，避免人力浪费或短缺。
重视员工个人发展，为员工提供多元化的职业发展路径和培训机会。
面对市场变化和企业战略调整，人力资源规划应具有一定的灵活性，以便及时调整策略和措施。
人力资源规划的原则人力资源现状分析021 2 3分析企业战略对人力资源的数量、质量、结构和布局等方面的要求，以及当前人力资源状况是否满足这些要求。
企业战略对人力资源的要求评估现有人力资源对企业战略的支撑程度，包括员工的专业技能、知识水平、工作经验和创新能力等方面。
人力资源对企业战略的支撑分析现有人力资源与企业战略的匹配程度，识别存在的差距和问题，为制定人力资源规划提供依据。
人力资源与企业战略的匹配度企业战略与人力资源现状统计并分析企业员工的数量、年龄、性别、学历、职称等基本情况，了解企业人力资源的总量和分布情况。
人力资源数量分析对企业员工的岗位结构、层级结构、专业结构等进行分析，了解企业人力资源的配置和使用情况。
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10
组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
13
组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
3
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司 异地项目公司
11
组织管理文件分析
部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； 职能描述层次不清晰，
12
组织管理文件分析
组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； 集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； 所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。
人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
4
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
结合公司战略制定合理的人事政策
控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
城市公司“两级架构、三级管理”体系……
集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
人力资源管理体系优化方案
（讨论版）
1
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
2
坤和建设集团人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
7
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
8
坤和建设部分组织管理问题简评
简评
从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式
所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
定位需研究
这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
9
组织管理文件分析
组织管理文件结构 存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
13
组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
3
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司 异地项目公司
11
组织管理文件分析
部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； 职能描述层次不清晰，
12
组织管理文件分析
组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； 集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； 所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。
人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
4
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
结合公司战略制定合理的人事政策
控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
城市公司“两级架构、三级管理”体系……
集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
人力资源管理体系优化方案
（讨论版）
1
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
2
坤和建设集团人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
7
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
8
坤和建设部分组织管理问题简评
简评
从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式
所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
定位需研究
这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
9
组织管理文件分析
组织管理文件结构 存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。