民生银行模式创新
民生银行数据战略实践
专题Special Topic 民生银行数据战略实践中国民生银行数据管理部总经理 沈志勇数据是推动数字经济发展的基石，是做好数字金融大文章的关键所在，更是引领银行数字化转型的核心力量。
为了全面挖掘和利用数据资产的巨大潜力，优化经营管理、革新业务模式，并明确实现数据价值最大化的愿景、目标和指导原则，民生银行在2023年伊始发布了全行首个关于数据工作的纲领性文件——《中国民生银行数据战略（2023—2025年）》（以下简称《数据战略》）。
《数据战略》对民生银行深化数字化转型，大力发展数字金融具有重要的支撑和保障作用。
民生银行坚持政策导向，在编制《数据战略》的过程中充分参考了人民银行发布的《金融科技发展规划（2022—2025年）》、金融行业标准《金融业数据能力建设指引》以及原银保监会发布的《银行业金融机构数据治理指引》等文件。
《数据战略》还特别强调了前瞻性，不仅关注当前的数据需求和挑战，同时着眼于未来发展趋势和竞争格局的要求，并通过明确民生银行在数据治理、数据能力建设、数据应用等领域的工作目标和行动计划，为具体工作的开展提供了清晰的方向和指引。
同时，《数据战略》与民生银行自身的数字化转型战略紧密契合，并与《中国民生银行信息科技发展规划（2023—2025年）》一起，为全行提供科技与数据“双轮驱动”的数字化能力支撑。
一、民生银行数据战略民生银行数据工作的愿景是打造一家数据驱动的银行，全面实现用数据洞察、用数据决策、用数据管理。
为了实现这一愿景，《数据战略》明确了五个战略目标：数据可见可访问、数据可用可理解、数据易连接可共享、数据可赋能可增值和数据安全可信。
同时，《数据战略》还确立了五项指导原则，包括将数据视为战略资产、与企业战略相匹配、全局视角与统筹规划、进行全面评估与定期检视、严格遵守数据法规与伦理规范（如图1所示）。
在愿景、目标和原则的指导下，《数据战略》进一步阐明了数据能力建设的三个层次：筑牢数据底座、促进数据易用、实现数据价值，并明确了包括组织分工、制度保障、资源配置、文化培育以及战略检视在内的保障措施。
中国商业银行经营管理创新方式研究
中国商业银行经营管理创新方式研究作者：王妍明来源：《中外企业家》 2014年第5期王妍明（中国民生银行郑州分行，河南郑州 450046）摘要：中国商业银行发展过程中每一次变革都是由创新带动的，每一次进步也均是创新推动实现的，创新属于中国商业银行发展的的源泉。
为了更好地促进中国商业银行的发展，本人就中国商业银行经营管理创新这一问题进行了深入的探讨及研究。
为中国商业银行经营管理方法的发展提出了有针对性的一些创新对策，希望这些对策可以在中国商业银行经营管理实践中起到一定的指导作用。
关键词：中国商业银行；经营管理；创新中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0064-020 序言中国商业银行创新属于一门实践性特别强的学科，其中经营管理方式的创新是中国商业银行创新最直接且最典型的代表。
在经济及技术的强大支持下，中国商业银行早就跳出了传统的产业壁垒，朝着管理交叉及功能多样化努力发展着。
毋庸置疑，现在中国商业银行所使用的经营管理方式在某些方面还是存在着一些不足及弊端。
所以为了更好地促进中国商业银行的发展，银行相关人员必须进行经营管理方式上的创新，理应制定一整套的创新经营管理理念，推动中国商业银行的健康发展。
下面本人就中国商业银行经营管理创新方式这一问题提一些自己的观点及看法。
1 信息技术革命属于中国商业银行经营管理创新的原动力随着信息时代的到来，新技术对于银行的经营管理而言所起的影响是特别大。
我们甚至可以下这样一个定论：即现代信息技术所进行的每一次革命均促进了银行经营管理模式的更新换代，有利的推动了银行经营管理水平的提高。
下面我们就一起来看看农业银行经营管理模式的转变：农业银行经营管理模式的转变大致是这样的：手工记账时代——电脑单机记账时代——局部联网时代——互联网数据上收时代——电子银行时代——自动化时代——标准化时代——定制化时代。
鉴于信息革命的逐渐深入，如今互联网的运用，3G、4G网络的出现、运用、推广、升级及革新，这些新信息技术的出现均对银行的经营管理造成了巨大的影响，同时促使各大商业银行顺流而上，开发出一系列的新产品，新业务及新服务。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
金融创新支持新型城镇化建设的实践探索——以中国民生银行福州分行为例
计算 。 城 镇 非 农 户 口的人 口与全 国人 口的 比例 为 ３ ５ ％。 同时 ， 城 市 发 展 与 资源 环 境 的 矛 盾 日益 凸 显， 城 乡居 民收入 差距扩 大 。 处在 城市 和农 村夹 层
出加 快新 型城镇 化发 展 的战 略性举 措 。
、
对 新 型城 镇化 的若 干 认识
（ 二） 新 型 城镇化 的 主要发 展趋 势判 断 １ ． 新 型城 镇 化 仍 需 产 业 集 聚 。 新 型 城 镇 化需 要产业 、 要素 、 人 口在空 间的 高度 集 聚 。 而 产 业 的 集聚 是 人 口与要 素 集 聚 的前 提 和基 础 ， 也 是 城镇 化 的支撑 。 未来 ， 城镇 化仍 然依 赖 于 由不 同 产业 或 相 同产 业 的 企 业 在 城 镇 的集 中而 形 成 的产 业 集 聚， 通 过 产 业 集 聚 的发 展 可提 高 城镇 对人 口和要
一
的进 城 务工 者群 体 无法 融 入 城镇 ， 城 乡二 元 户 籍
制度 成 为城镇 化进 一步 推进 的瓶 颈 。 此外 ， 在不 断 扩 展 的城 镇 中 ， “ 城 中村 ” “ 小产权 房 ” 等 大 量 存 在。 在 城 乡二元 结 构 问题 未 能有效 解决 的情 况 下 ， 城镇 内部 二元 结构 问题 又暴 露 出来 。 为此， 围家提
ＦＵＪ ｌ ＡＮ ＦＩ ＮＡＮ
热 点 透 视 — — 新 型 城 镇 化 与 金 融 支 持 研 究纵 论
金 融 创 新支 持 新型 城 镇 化 建设的 实 践 探索
以 中国 民生 银行 福 州 分行 为 例
民生银行全面创新小微金融模式
民生银行全面创新小微金融模式2015年01月20日 14:41 来源：中国经济网[打印本稿][字号大中小][手机看新闻]中国经济网1月20日讯（记者陈果静）民生银行坚持“做小微企业的银行”的战略定位，在小微金融服务领域全心投入并不断创新，目前小微企业客户已突破300万户，6年来累计发放小微贷款近1.7万亿元，其中2014年新发放小微贷款逾4500亿元。
在小微企业群体遭遇较大的经营困难和资金压力的情况下，民生银行用自己的行动有力地支持了广大的小微企业渡过难关并健康发展。
作为中国银行业小微金融服务的领军者，自2009年以来，民生银行坚定不移地推进小微金融战略，坚持用最贴近小微企业群体金融需求的姿态精耕细作，收获了300万小微企业客户，充分体现了民生银行持续创新小微金融服务的强大执行力，更加坚定了民生银行不断深化小微金融实践、提升小微金融商业模式的战略信心。
据介绍，自2009年在全国性商业银行中率先推出专为小微企业设计的“商贷通”贷款产品、首家实现“小微企业进支行”开始，民生银行小微金融发展经历了三次大转变：第一次是在2009年，“商贷通”推向全国，打破“抵押物崇拜和报表崇拜”，小微信贷迅速覆盖市场；第二次是推出小微金融提升版，摆脱单一信贷服务，以结算、合作社、多元化渠道等综合服务完善小微金融体系，目前非信贷小微客户占比超过80%；第三次是实施小微2.0版流程再造，以实现全流程系统支持、客户数据化为核心，推动模块化、批量化、标准化新模式，大大提升客户体验。
这三次主动转变，奠定了民生银行小微金融服务在中国银行业的领先地位。
随着小微金融战略的持续深化，民生银行的小微客户结构持续优化。
数据显示，2012年末民生银行小微客户总数达到99.23万户，2013年末达190.49万户，目前已超过300万户。
民生银行小微金融的客户群体不断增大，覆盖层面快速拓宽，极大的支持了广大个体私营企业的健康发展，并进一步优化了该行的业务结构，极大的提升了差异化竞争能力。
商业银行中间业务收入的另一重要来源
商业银行中间业务收入的另一重要来源【论文摘要】现如今,我国商业银行受到“分业经营”的政策约束,大部分还是主要以传统的信贷业务为主,但是来自全球市场一体化的影响,外资银行逐步分羹中国市场,我国传统商业银行的存贷款利差受到挤压,同业间的竞争愈发加剧。
因此在这个愈发严峻的市场环境中,为了能够获得喘息的生存空间,我国商业银行亟待调整的就是开辟新的利润增长点,如何积极开拓创新型的投资银行业务就自然成了需要研究和探讨的新课题。
【论文关键词】投资银行;开拓创新在进行我国商业银行投资银行业务的讨论分析之前,首先笔者先对投资银行的基本业务进行一下归纳阐述。
一、投资银行的基本业务与功能美国着名金融投资专家罗伯特·库恩曾对投资银行下过最佳定义,即:只有经营一部分或全部资本市场业务的金融机构才是投资银行。
因此证券承销、证券交易、兼并与收购、财务顾问服务、项目融资业务、基金管理、资产证券化、风险投资及衍生金融工具交易业务等都应当属于投资银行业务。
作为直接融资市场最主要的媒介,投资银行能比较好的解决市场上所存在的信息不对称现象,促成资金供求方的资金流动,在整个金融市场上进行资源优化配置,是构造高效资本市场不可缺少的重要组成部分。
二、商业银行从事投资银行业务的必要性(一)顺应全球金融市场混业经营的趋势,提升我国商业银行竞争力在全球金融市场中,现今实行混业经营的金融机构在向客户提供全方位综合服务上占有绝对优势。
近年来商业银行和投资银行之间的交叉销售成为大势所趋,能够达到规模化经营的效应,这种综合多元化的经营能够较大程度地分散风险,为客户提供更加创新的产品和金融综合服务,及时满足客户需求。
如果商业银行还固守传统业务领域,则其盈利将会面临严峻的挑战。
事实上,商业银行的资金来源正在逐步受到冲击。
首先,市场上投资渠道不断增加,使得社会资金严重分流,商业银行存款规模的不稳定就会影响到可贷资金的规模和结构;其次,外资银行、信托公司、投资公司等机构抢走了商业银行的部分优质客户,导致资本市场的融资成本逐步下降,传统通过银行贷款的客户纷纷转向资本市场。
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。
从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。
例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。
在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。
一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。
2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。
事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。
但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。
其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。
二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。
三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。
上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。
中国民生银行业务结构分析
中国民生银行业务结构分析作者：刘腾跃来源：《科学导报·学术》2020年第28期摘要：全球经济依然处于复苏发展阶段，经济发展方向以及增长趋势尚不明朗，此种背景下，银行业不管是在金融监管方面，还是实体经济方面，都开始面临更为严峻的挑战。
作业国内上市银行，中国民生银行目前的工作重点即为怎样提高自身的竞争优势，获得核心竞争力，以在激烈的市场竞争环境中可以立于不败之地，本文就中国民生银行業务结构发展战略展开论述。
关键词：民生银行;业务结构;发展战略1引言自2006年之后，中资银行将不再受到保护，众多外资银行开始大批量进驻中国金融市场。
商业银行的重要客户对象为企业，而企业也是众多商业银行的主要竞争对象，为积累更多的企业资源，不管是中资银行，还是外资银行都投入了一定的人力、物力以及财力，开始展开激烈的竞争角逐。
中国民生银行作为一家国内上市的股份制商业银行，如何在日趋激烈的公司银行业务竞争中立稳脚跟，如何在白热化的公司客户争夺中分得一杯羹，就需要优化调整其业务结构。
2民生银行业务的存在问题分析2.1产品和服务竞争力不足民生银行缺少以客户需求为基础而开发设计的产品，只有传统的理财产品，无法满足客户多元化的需求。
民生银行业务比较倾向网点周边的社区居民以及小微企业，但是银行业务由于限持牌原因无法开展现金业务。
民生银行的业务办理流程没有充分体现其人性化的服务，客户体验度较低，依然采用传统业务办理流程。
2.2人才匮乏民生银行已经发现自身的不足之处，提高专业培训力度弥补自身不足，通过培训虽然可以逐渐提高员工的销售能力，但是，员工的个人知识技能及实践经验仍然需要其在工作中不断积累。
人才缺乏会阻碍民生银行的发展。
根据总行节约成本的要求，正式员工数量名额有限，实习及外包员工较多。
伴随着同行业银行规模的不断扩大，民生银行人才流失严重，不利于自身的稳定发展。
2.3风险防控缺失民生银行开拓小微金融业务过于激进，与其他商业银行相比，民生银行小微企业金融业务开发力度较大，信贷准入标准更低，这种做法可以提升小微企业信贷业绩，也能提高民生银行的企业知名度，但是高业绩带来了高风险，不良贷款率持续升高。
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民生银行模式创新一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
美国的花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。
欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。
渣打银行从1995 年开始，按业务种类归并，形成了以业务种类为主线的两大业务部门，即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门，实施事业部制管理。
汇丰银行也正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。
直接融资的挤压和专业化的升级是事业部制兴起的根本原因。
直接融资比重的提高使商业银行的原有客户群体逐步萎缩，商业活动的复杂化，科技的进步带来客户需求的升级，商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势，这是国际银行业事业部制兴起的根本原因。
3、事业部制具体架构应根据银行自身情况摸索制定国际上商业银行的事业部制并没有一个统一的架构模式，有按产品划分的，有按行业划分的，各行应根据自身情况摸索制定。
事业部制改革是对经营模式的大变革，也不可能一蹴而就，一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的摸索，因为涉及到利益的重新分配，改革过程中也会充满阻力。
如20 世纪90 年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但公司股价却长久徘徊不前，管理层致力于寻找其中原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断实践，在2003 年基本确定了目前的业务架构。
花旗银行的改革也并非一帆风顺，在将部分银行的规模最大和声誉最好的客户账户转移到专业行业组的过程中，遇到了很大的阻力。
不过这些问题很快就消失了，因为新的行业专业组很快就显示了强大力量。
从1954 年到1957 年，它的贷款规模增加了2 倍，从2.57 亿美元上升到7.85 亿美元，贷款达到花旗国内商业贷款的三分之一。
石油行业表现尤为突出，新的行业专业组发放的贷款有差不多一半来自石油行业，3 年时间里，花旗成了美国石油行业最主要的贷款银行之一。
5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化，同时还有一些难题没有完全解决。
一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。
（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。
事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。
分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。
矛盾主要来自各方面的利益协调：一是事业部与分支行之间利益的协调。
实行事业部之后，分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。
二是事业部与事业部之间的利益分配。
一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。
三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。
有些部门定位不够清晰。
如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。
贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。
这实际上是由于贸易融资部作为中台部门，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。
分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。
分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。
由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。
资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善。
我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力，但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程，使所有员工接受也需要一个过程。
民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的，所以才有可能在利益协调上更好处理，即便如此，我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重。
这些问题在逐步得到解决。
分行8 个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20 亿的大行业部。
董文标董事长曾经做过一个生动的比喻，分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司，起初很多人不愿意去机场，但后来的事实证明，机场的收入更加稳定可观，因为机场是旱涝保收的。
（2）更侧重于行业线还是产品线目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目前正在讨论中，有三种方案可供选择。
第一种方案是主要走行业线。
参照目前已有的四个行业金融事业部，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。
这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状。
第二种方案是由分支行进行整体营销，中后台各司其职。
这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。
不过这种方案在国外早不适用了，因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升，分支行一把抓还是解决不了专业化的问题。
目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。
这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。
上述三种模式正在探讨过程中，但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。
五、期待民生事业部制改革顺利推进，维持强烈推荐评级由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变，我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升，这也是经营模式转变的必然结果。
但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本，提升ROA 的目标同样能够实现。
我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍，具有一定的不确定性。
但我们可以肯定的是，首先，从短期来看，目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期，考虑海通股价下跌因素后，09 年动态PE 和PB 分别为10 倍和1.5 倍，分别低于行业平均10%和17%，安全边界相对来说还是较高的。
从3-5 年的时期来看，我们对公司发展前景充满信心。
我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命。
改革从来都是与风险相伴。
我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进，期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子。
维持民生银行强烈推荐的评级。
（资料来源：招商证券）二、事业部制与总分行制优缺点比较分析1、现有总分行制的缺陷过去中国商业银行主要集中做低风险的大中型企业贷款，同时银行专业化和风险定价能力不足，导致中小企业中更多的优质企业缺少“伯乐银行”的赏识，融资需求远远得不到满足。
目前，随着我国直接融资步伐的加速发展，商业银行的大企业客户群体的逐步萎缩，特别是中小银行来说，参与大型贷款的能力和资源也比较有限，而且随着商业银行多元化战略的实施和各类客户需求的升级，寻求新的客户群体和提高专业化水平便成为商业银行的必然选择。
因为国内银行短期内仍然受到国家政策上的利差保护，同时直接融资的发展尚不足以威胁到信贷供求关系的扭转，所以这种选择在近两年内显得并不紧迫，但先入者为主，谁抢占了改革的先机，谁就抢占了中国银行业未来新一轮竞争的先机。
总分行制实际上是一种准地区性质的事业部制，但各分行的独立性又低于完全的地区事业部，体现在分行利润考核的独立性低于事业部，分行之间缺乏完善的内部转移定价制度等方面。
过去由于地理空间上的限制，信息技术的落后，总分行制在过去是一种比较有效的经营管理模式。
但在新的竞争形势下，传统的部门银行制有几大严重缺陷。
一是定位不清晰，求大不求强。
在规模导向的分支行体制下，分行尤其是支行在公司和零售业务的侧重上，往往是偏向前者，所以近年来多家银行加大零售银行业务投入，却收益不大。