案例分析报告

案例分析报告

姓名：尚冰清学号：1163810308

一、背景介绍

从80年代中期开始，依托机制上的优势，90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。伟业集团正式抓住了这一乡镇企业发展的大好时期迅速发展起来的。

伟业集团公司成立于1983年。15年后，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼力加工的企业集团。伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。1997年下半年，公司

全面导入CIS，开始推行企业文化战略。目前公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。发展前途一片光明。

然而看似顺利的发展前景下，潜在的危机却在不断的靠近。作为董事长的古月隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的膻变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

二、主要问题及分析

1、集权与分权的问题

古董职位复杂，作为董事长的同时，还兼总经理、二级公司控股董事长和二级控股公司法人代表等职。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样于下去肯定不行。而对于分权，古董经过惨痛的教训后，不敢建立分权的机构。

分析：

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集「中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，没有任何中层管理机构。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，没有任何集中的权力。无

论是绝对的集权还是绝对的分权在现代经济社会中都是不可能存在的。所以，在现实社会中的组织，我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

集权和分权各有其优缺点，企业应充分了解。首先，集权制的优点在于政令统

一，标准一致，能够统筹全局，兼顾其他，指挥方便，令行禁止，有利于集中 力

量，攻克难关。集权制的缺点在于弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不能因时 因地

因人制宜，不利于发展个性与特色，也不太容易顾及一些特殊情况， 不能充 分调动

下级领导机关与领导者的积极性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与独 断专行等

弊端。

而分权制的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内 独立

自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机关与领导者的主观能 动性，

做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身 特色的方

针与政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势。 对整个

国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象。分权制的缺点在于难以坚持政 令

统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协 调，

也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会 的整体

利益。 _______________________________

在案例中，古董主要倾向于集权的机制。然而企业规模过大，过度的集权并 不

能适应企业快速发展。因此，古董必须将集权与分权结合，实施能够促进企业 发展

的机制，同时解决困扰自己的问题。

2、决策风险的问题

决策是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的 基

础上，借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计 算和判

断选优后，对未来行动作出决定。

—古董由于没有学习过管理学，对于决策

分析：

决策的风险是普遍存在的，因此管理者必须掌握正确的决策方法。

1） 确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市 场

调查和研究的基础上所预测达到的结果。 决策目标是根据所要解决的问题来确 定

的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免 决策

的失误。

2） 拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。

拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件， 积极

因素

和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，

将外部环境各不利因素和有利因素、 内部业务活动的有利条件和不利条件等， 决策

事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方 案；第三

步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，从中选择

出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。

3） 评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评 价

标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。 评价的方法通常有三种：即经验 判断

法、数学分析法和试验法。

止日/ 步疋分

4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。

5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。

6）回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。

3、控制的问题

员工提不起精神努力工作，大家似乎都在应付，公司的前途渺茫。古董感觉公司在全面地腐化堕落。更糟的是，他控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。

分析:

为了达到有效的控制目标，管理者必须做到：

1、采用积极而有效的控制艺术。控制是上级主管部门对下级工作的控制。

上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术。

2、不带偏见的人际关系控制态度与做法。在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。

3、利用实施控制。在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。

4、鼓励成员参与制定目标。通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而在态度上容易产生认同感，另一方面作为自己制定的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。

5、运用事实控制”在制定纠正措施时，必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发。

三、具体案例问题解答

1、你对古董买断功绩”的做法如何评价？请你帮助制订企业新型的

激励机制。

我认为古董的“买断功绩”的做法是不合理的。在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位、和贡献大小，一次性买断功绩。按照古董的这种做法，利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们，其次到工龄较长的员工们，但这对于新进员工来说，是非常不合理的。新老员工同样为公司做事，可是最后的结果是老员工得到了奖励，而新员工却因为工龄等限制条件没有奖励，种制度降低了新员工对工作的积极性。其次，在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散和腐败的滋生。

我认为企业的激励机制应该将质激励和精神激励相结合。