面向企业战略的绩效考核体系
基于企业战略的绩效管理系统的构建策略
6基于企业战略的绩效管理系统的构建策略基于企业战略的绩效管理系统的构建策略□文/宋志强绩效管理系统的概念无论在中国还是在国外，企业的绩效管理已经越来越为人们所关注。
为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径，从流程的再造，组织的调整，到以组织分散化为特征的弹性管理，无不体现着对绩效管理的探索。
绩效是企业的一种追求，是企业在各层面经营效果的体现，是可以描述，可以衡量和可以控制的，企业可以通过主动的行动来改进绩效，而这一系列主动的行为和过程就是绩效管理。
企业战略与绩效管理脱节的原因在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象:部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效融入绩效管理中，形成一体化的战略导向的绩效管理系统。
许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，从而使得绩效管理流于形式。
那么战略与绩效管理脱节的原因是什么呢?1、观念上的误区战略总让人感觉高不可攀。
在许多企业里战略更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么?”的局面。
2、战略自身的空洞性有些企业把战略当成是句口号，设计目标的时候，盲目提出“冲击世界500强”、“产值翻番”等战略性口号。
他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，缺乏实施的可行性，这也使得员工认为战略高不可攀，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3、部门间的目标冲突企业的绩效考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略与绩效管理相脱节的又一重要原因。
浅析构建企业战略性绩效评价体系
浅析构建企业战略性绩效评价体系引言企业战略性绩效评价体系是指帮助企业评估业务战略实施的效果，衡量企业在实现战略目标方面的表现和影响力的一种绩效评价体系。
该体系是企业决策过程中的重要工具，有助于企业管理层确定正确的战略方向并监控战略执行的进展情况。
本文将浅析构建企业战略性绩效评价体系的方法和步骤。
构建企业战略性绩效评价体系的意义构建企业战略性绩效评价体系具有以下几个重要意义：1.明确战略目标与绩效衡量指标的对应关系：企业战略目标通常是长远而宏大的，通过构建绩效评价体系可以将战略目标转化为具体的绩效指标，方便衡量和评估战略执行的成果。
2.优化资源配置与决策：通过评价体系可以了解不同业务部门、项目或产品的表现情况，有助于企业管理层合理配置资源、调整决策，并及时纠正偏差，推动企业战略的落地与实施。
3.激励与考核机制的建立：绩效评价体系为企业设定明确的绩效指标，为员工提供了明确的工作目标和考核标准，激励员工积极工作、提高工作效率，并为优秀员工提供晋升和奖励机会。
4.监控战略执行的进展：企业战略性绩效评价体系通过定期的评估和考核，可以监控战略执行的进展情况，及时发现问题和短板，为战略调整提供依据。
构建企业战略性绩效评价体系的步骤构建企业战略性绩效评价体系应包括以下步骤：1.明确企业的战略目标：首先，企业管理层需要明确企业的战略目标，这些目标应与企业长期发展、核心竞争力和市场需求相一致。
2.确定关键绩效指标：根据企业战略目标，确定关键绩效指标（KeyPerformance Indicators，KPI），这些指标应能够衡量企业战略执行的成果和影响力。
绩效指标应具体、可衡量、可追踪、有时间要求，并与企业战略目标相一致。
3.制定测量方法和周期：为每个绩效指标制定合适的测量方法和周期，确保数据的准确性和可比性。
测量方法可以是直接观察、问卷调查、定性分析等，周期可以是日、月、季度或年度。
4.分配绩效权重：为各个绩效指标分配合理的权重，根据战略目标的重要性和优先级来确定。
基于企业战略协同的绩效指标体系设计
基于企业战略协同的绩效指标体系设计摘要：绩效管理系统是人力资源管理与企业战略成功对接的桥梁和纽带，通过绩效考评指标把考评客体、考评对象、考评主体、考评方法与考评结果连为一体，同时也成为整个绩效考评工作指向的中心。
本文参考当前我国企业界绩效管理中考评指标的常规模式，结合实际理论与研究，阐述了科学绩效考评指标的设计原则、方法和步骤，并浅析如何进行企业战略协同绩效考核指标体系设计。
关键词：绩效考评指标；设计原则；设计步骤；战略协同中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）03-00-01如今，科学有效的人力资源管理在整个企业管理模块中处于非常重要的地位，而绩效管理在整个管理，特别是人力资源管理过程中地位亦随之处于关键和最难的环节，这是因为要做好绩效管理，必须进行科学合理的绩效考评指标体系的设计，而做到指标体系设计的科学有效，必须与企业的战略目标一致，与企业各组织团队协同。
一、绩效考评指标体系及考核方法的概念1.绩效，也称为效绩、业绩、成效，其英文名词都是performance，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩和成果。
2.考评即评价是指人们为了达到一定目的，运用特定的指标和标准采取特定的方法对人和事做出价值判断的一种认识过程。
企业绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的考核指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及结果做出的一种价值判断。
3.指标体系是指在进行企业绩效考核中，为了满足企业对员工或者考核对象进行评价，而设计的有针对性、定性或定量、有相关标准、不同权重的一系列的指标。
4.关键指标考核是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责；是对考核对象基于公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；是连接个体绩效和组织目标的桥梁。
5.关键成功因素是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
6.平衡记分卡，通过在客户、供应商、员工和革新等方面把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，从公司的战略标标逐层分解，建立起从整个公司、部门再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。
企业如何建立战略性绩效考核体系
企业如何建立战略性绩效考核体系论文关键字:企业战略绩效考核论文摘要：战略绩效管理是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。
是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。
作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性。
随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。
平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。
近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,其显着特征是在评价指标中增加了很多非财务指标。
非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和企业发展前景。
它能指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。
20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特.S卡普兰和大卫.P诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的企业进行了为期一年的项目研究,设计出了“平衡计分测评法”,这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。
它认为，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
提供了一个全面的衡量框架，一个能够将企业实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
解析企业管理中的战略性绩效考核指标
解析企业管理中的战略性绩效考核指标在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者需要确保企业的长期竞争优势和可持续发展。
为了实现这一目标，企业需要建立一套科学有效的绩效考核指标体系，以衡量和评估企业战略的执行情况。
本文将从多个方面解析企业管理中的战略性绩效考核指标。
首先，企业战略性绩效考核指标应该反映企业的战略目标和关键绩效指标。
战略目标是企业为了实现愿景和使命而制定的长期目标，而关键绩效指标是实现这些目标所必需的指标。
例如，如果企业的战略目标是市场份额增长，那么关键绩效指标可能包括销售额增长率、新客户获取率和市场占有率等。
通过制定与战略目标直接相关的绩效指标，企业可以更加准确地评估战略执行情况，并及时采取措施进行调整和改进。
其次，企业战略性绩效考核指标应该具有量化性。
量化的绩效指标可以提供客观的数据和证据，使管理者更好地了解企业的实际情况。
相比于主观性的指标，量化的指标更具有说服力，能够帮助企业管理者做出科学决策。
例如，企业可以使用ROI（投资回报率）来衡量投资项目的效益，使用员工满意度指数来评估人力资源管理的有效性。
这些量化指标不仅可以用来比较不同项目或不同时间段之间的差异，还可以与行业标准进行对比，寻找改进的空间。
第三，企业战略性绩效考核指标应该考虑到不同层级和部门的特点和目标。
在一个大型企业中，不同层级和部门的目标和关注点可能会有所不同。
因此，在制定绩效考核指标时，企业管理者应该根据不同层级和部门的实际情况进行调整。
例如，高层管理者可能关注整体利润率和市场份额，而中层管理者可能更关注项目的效率和绩效。
因此，企业应该根据层级和部门的角色和责任，制定相应的绩效指标，以确保整个企业的绩效考核体系的一致性和有效性。
此外，企业战略性绩效考核指标还应考虑到外部环境的因素。
企业的战略目标和绩效指标应该与行业趋势、市场需求和竞争动态相一致。
企业管理者需要密切关注行业和市场的变化，及时调整和改进战略和绩效指标，以适应外部环境的变化。
基于企业战略的绩效评价体系研究
基于企业战略的绩效评价体系研究蒲永芳（江苏神凰集团有限公司，江苏南京210012）摘要：对于现代企业来说，绩效评价已越来越重要，我们想要取得更多的发展，必须对绩效评价体系的建设加以关注和重视。
有效且适合企业的绩效评价体系，对于实现企业战略目标，为经营管理者和全体员工指明发展目标和努力方向，都具有至关重要的作用。
本文介绍了企业绩效评价的基本内容与现实意义，通过实际工作的具体情况，分析了目前企业在绩效评价方面存在的主要问题，并针对相关问题提出相应的对策建议。
关键词：企业战略；绩效评价；企业管理一、企业的绩效评价概述企业绩效评价体系指的是由一系列与绩效评价相关联的评价指标体系、评价制度、评价标准以及评价方法等形成有机的整体。
建立有效的绩效评价体系在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。
主要体现在：（1）有助于合理评判企业发展状况。
通过持续地绩效评价，可以对企业发展过程中的偏差进行判断，使企业能够知己知彼、扬长避短，更好地抓住当前发展机会，用更有效的方法和措施提高企业竞争力，在行业中拥有一席之地。
（2）有助于正确引导企业经营行为。
企业通过绩效评价体系的运行，科学的、公平的评价企业经营成果，可以帮助企业管理者找到经营上的差距以及产生的原因，促进企业管理者加强经营管理，并运用一系列的改进措施，缩短差距，提高经济效益。
同时也为对企业实施间接管理的部门对企业加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
（3）有助于管理者平衡企业内部的各种矛盾。
企业在发展和经营管理过程中，必然会存在这样或那样的矛盾，比如利润增长与成本控制之间的矛盾，机会与注意力之间的矛盾，不同群体之间期望值的矛盾，不同激励方式之间的矛盾，管理者均可以用绩效评价来平衡和调节。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题（一）绩效评价考核体系不健全大多民营企业缺乏系统的管理体系，考核比较单一和片面，并且高层管理者重视层次不够，导致很多考核实施效果大打折扣，员工参与性低。
面向战略：全绩效管理
面向战略：全绩效管理持续增长稳定发展是企业成长过程中的两个核心问题。
壳牌石油、杜邦化工、通用电气这些巨头历经数十上百年的历史，动辄数百上千亿美元的经营规模，但在新经济时代仍然表现出强劲的增长势头，而有些新兴企业，却步履维艰，忽略外部市场机会与先进优势的差异，是什么因素保障了这些百年老店的持续增长？传统企业在短缺时代集中关注生产效率，流水线、甲壳虫类的标准化产品、等级森严的组织结构与沟通制度一统天下，买方市场形成后，成本与差异化的竞争战略被提上议事日程。
但随着企业的长期发展。
墨守陈规、官僚化、反应迟缓长期伴随着转型期的企业，为何它们依然保持强劲的增长势头？即使如IBM面临如20世纪80年代末期MA C对小型机市场冲击的时候，依然能够很快崛起，在PC市场稳定发展？成功地推进全绩效管理，使这些企业在新经济时代依然能够携规模与品牌优势，推进自身转型战略的完成，并继续领跑。
除了卓越的领导人、自我革新的内部管理流程以外，内部一整套基于战略规划的全绩效管理系统，保障了这些企业在激烈竞争的市场中，获得自己的发展空间。
传统财务管理有三种报表，资产负债表、损益表、财务状况变动表，分别反映了企业的静态资产负债状况、盈亏状况与现金流量变化。
三种会计报表在对有形资产的增值、企业现金流量的变化起了很好的监控作用。
但是对于客户满意度、内部业务流程能力以及企业学习与创新的能力缺乏有效评估与检测，正是这些重要的无形资产造就了企业的竞争力，是企业通过内部持续变革获得有效市场地位的关键。
对企业的财务指标作简单分解的绩效考核已经被证明产生了不少负面效应。
因此，只有对企业的有形资产与无形资产进行有效的度量与监测，才能及时发现企业发展面临的问题，并实施相应的调整。
全绩效管理，即面向企业战略，通过指标控制企业有形资产增值与无形资产增值，并根据战略规划行动态调整的过程。
通过利润绩效管理对企业有形资产增值进行绩效管理，通过均衡记分对企业无形资产进行绩效管理。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
企业绩效考核体系构建
企业绩效考核体系构建第1章绪论 (3)1.1 企业绩效考核概述 (3)1.2 绩效考核体系的重要性 (3)1.3 国内外绩效考核体系的发展现状 (3)第2章绩效考核体系设计原则与流程 (4)2.1 设计原则 (4)2.2 设计流程 (4)2.3 绩效考核体系的组成部分 (5)第3章绩效考核指标体系构建 (5)3.1 指标体系设计原则 (5)3.1.1 科学性原则 (5)3.1.2 系统性原则 (5)3.1.3 可比性原则 (5)3.1.4 动态性原则 (6)3.2 指标分类与选择 (6)3.2.1 财务指标 (6)3.2.2 客户指标 (6)3.2.3 内部流程指标 (6)3.2.4 学习与成长指标 (6)3.3 指标权重设置 (6)3.3.1 权重设置原则 (6)3.3.2 权重设置方法 (6)3.4 指标评价标准制定 (6)3.4.1 评价标准制定原则 (6)3.4.2 评价标准制定方法 (6)3.4.3 评价标准应用 (7)第4章关键绩效指标（KPI）选取与应用 (7)4.1 KPI概述 (7)4.2 KPI的选取原则 (7)4.3 KPI的应用实例 (7)第5章绩效考核方法选择 (8)5.1 常见绩效考核方法 (8)5.1.1 目标管理法（MBO） (8)5.1.2 关键绩效指标法（KPI） (8)5.1.3 平衡计分卡法（BSC） (8)5.1.4 360度反馈法 (8)5.1.5 行为锚定评价法（BARS） (8)5.2 绩效考核方法适用性分析 (9)5.2.1 企业战略与目标 (9)5.2.2 企业规模与组织结构 (9)5.2.3 企业文化与员工素质 (9)5.3 绩效考核方法组合应用 (9)5.3.1 多维度评估 (9)5.3.2 强化激励作用 (9)5.3.3 提高准确性 (9)5.3.4 促进持续改进 (9)第6章绩效考核实施与操作 (10)6.1 绩效考核组织与职责 (10)6.1.1 绩效考核组织构建 (10)6.1.2 职责分工 (10)6.2 绩效考核流程与步骤 (10)6.2.1 制定绩效考核计划 (10)6.2.2 设计绩效考核指标体系 (10)6.2.3 绩效考核实施 (10)6.2.4 绩效反馈与沟通 (10)6.2.5 绩效改进 (11)6.3 绩效考核数据收集与管理 (11)6.3.1 数据收集 (11)6.3.2 数据管理 (11)第7章绩效考核结果分析与反馈 (11)7.1 绩效考核结果分析 (11)7.1.1 总体绩效分析 (11)7.1.2 部门绩效分析 (11)7.1.3 员工绩效分析 (11)7.2 绩效考核结果反馈 (11)7.2.1 反馈原则 (11)7.2.2 反馈方式 (12)7.2.3 反馈内容 (12)7.3 绩效改进措施制定与实施 (12)7.3.1 改进措施的制定 (12)7.3.2 改进措施的实施 (12)7.3.3 改进效果的跟踪与评价 (12)第8章绩效考核与激励制度衔接 (12)8.1 激励制度概述 (12)8.2 绩效考核与薪酬激励 (12)8.3 绩效考核与晋升激励 (13)8.4 绩效考核与培训激励 (13)第9章绩效考核体系持续优化 (13)9.1 绩效考核体系评估 (13)9.1.1 评估目的与方法 (13)9.1.2 评估指标体系构建 (13)9.1.3 评估流程与实施 (14)9.2 绩效考核体系优化方向 (14)9.2.1 优化战略导向 (14)9.2.3 优化考核流程与方法 (14)9.2.4 优化激励机制 (14)9.3 绩效考核体系优化实施 (14)9.3.1 制定优化方案 (14)9.3.2 优化方案实施与跟进 (14)9.3.3 持续改进与调整 (14)9.3.4 建立长效机制 (14)第10章绩效考核体系实施案例与启示 (14)10.1 国内外企业绩效考核案例 (14)10.1.1 国内企业案例 (15)10.1.2 国外企业案例 (15)10.2 案例分析与启示 (15)10.2.1 分析 (15)10.2.2 启示 (15)10.3 绩效考核体系实施注意事项与建议 (15)10.3.1 注意事项 (15)10.3.2 建议 (15)第1章绪论1.1 企业绩效考核概述企业绩效考核作为企业管理的重要组成部分，是对员工在一定时期内工作成果和表现进行评估的过程。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
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面对绩效考核中存在的种种问题，我们应该如何积极地探索有效的面向企业战略的绩效考核体系，让企业在新经济时代仍然能够建立并保持竞争优势，促进企业的长远健康发展？
一、建立关键业绩指标管理体系（KPI）
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部流程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI能够有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
建立绩效考核委员会和绩效考核推进小组，分别从整体和细节上管理KPI体系。
委员会主要由公司高管和中层领导组成，负责总体管理绩效工作，包括提供所需的资源、监督控制各部门的进展情况，解决绩效考核中出现的重大问题等等；绩效考核推进小组主要由人力资源部成员和各部门推荐的熟悉本部门业务流程并且管理能力较强的员工组成，主要负责对本部门的工作进行科学的流程分析，制定各部门内部的绩效计划，协助部门主管指导培训本部门员工的绩效考核工作。
这样既能使公司上下得到很好的绩效沟通，又能使绩效考核真正深入到每个员工的工作中。
在绩效计划制定之前，要与员工进行充分的沟通，对于每一项工作的完成时间，完成的结果，做到何种程度是优秀、何种程度是合格等等，要明确地向员工说明，征求员工的意见，进行充分的讨论，并最终达成一致，对于同一项工作，不同职级的员工要求的标准应该是不一样的，员工目标明确才会有激励作用，以此来兑现的奖金才会有说服力，才能保证管理的相对公平。
注重绩效面谈反馈，主管与员工双方就某一考核阶段的绩效进行沟通，对绩效考核的内容、评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，并旨在制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划的工作。
对绩效反馈本身而言，不仅仅是将绩效结果通知员工，而应建立企业战略的传递系统，引导员工的行为，即建立以员工发展为导向的绩效面谈制度。
同时，还要实施差别化的绩效激励措施。
二、建立面向企业战略的平衡记分卡管理体系
客户满意度、工作流程的建立与改进、财务指标的稳健性与盈利性、员工个体的学习与创新、部门内部及各部门之间的协作等，这些指标通常不能直接反应在企业的三种财务报表上，但能直接影响着企业总体战略的实现。
通常企业对这些指标的衡量都是分散的，对于客户满意度的衡量一般由营销部门或客户服务部来实施，财务指标的把握由财务部门来掌控，对于个体的学习、培
训、创新通过结果导向的年终绩效考核由人力资源部门进行，但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略的背景下进行动态调整。
平衡记分卡的管理原理是将企业战略推进过程中产生重大影响的关键指标分为四大类：来源于财务的指标、来源于客户的指标、来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标。
这四个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品或服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。
当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。
每一部分的目标都需要有明确的衡量指标（KPI）与之对应，依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。
由此可见，绩效计划管理与平衡记分卡体系可以紧密的结合在一起使用，全面推进企业战略的实现。
越是难做好的事，越是不容易模仿，就越有可能形成竞争优势。
因此只要不断改进绩效考核体系，充分发挥绩效考核对企业战略的传递作用，那么形成的企业优势就是竞争对手在短时间内难以超越的，企业就会有足够的时间和精力实现自身的发展和飞跃！
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