从风险管理分析业务条线与组织结构的关系1
关于对公司业务条线、部门工作的认识
关于对公司业务条线、部门工作的认识及自身职业发展规划的报告根据近日工作安排，我对要求的内容进行了一些不成熟的思考，现将有关情况报告如下，请审阅。
一、关于对公司业务条线的认识（一）公司业务条线是银行业务的支柱公司业务是我行的战略支柱业务，做大做强对公业务是我行日常经营的主要目标，也是我行扩大资产规模，提升市场地位的基本策略之一。
法人贷款占我行信贷资产比重最大，其规模、质量、管理能力和风险防范水平，对我行整体经营管理水平有重要影响，对公存款是我行负债的重要组成部分，稳定和充足的对公存款有助于保障资产可持续增长、保持银行流动性，对公存款还是低成本负债的主要来源，对改善银行存款结构、降低经营成本起到重要作用。
对公客户具有多元化金融服务需求，是中间业务产品的主要销售对象，是我行通过中间业务深挖客户需求、获得高价值综合回报的重要目标客户群。
（二）公司业务条线是银行绩效的支撑对公业务是我行经营绩效的重要支撑。
目前，对公业务客户是信贷资产的主要承贷主体，特别是对于我行这种大型商业银行而言，其所占据的信贷规模在整体信贷规模中占比较高。
在我国现有利息结构的情况下，对公业务特别是传统信贷业务仍然是我行重要的利润来源。
提高对公业务收益水平是我行提升市场竞争力、实现可持续发展的重要保障和直接体现。
（三）公司业务条线是银行创新的动力对公业务的发展推动全行业务创新和经营转型。
为了应对内外部经营环境的变化，各大商业银行纷纷开展或已经完成了业务经营转型。
作为直接面向客户的前台部门，对公业务部门凭借信息优势，积极应对激烈的市场竞争，具有创新的内在动力和突出要求，并在很大程度上决定了业务创新和经营转型的方向。
对公业务的改革不仅是全行转型工作的重心，也将引领整个我行的转型与发展。
（四）公司业务条线发展中存在的问题但是公司业务条线具有金融需求复杂、运作流程繁杂、业务内涵丰富等特点。
相对于零售业务而言，对公业务具有批发业务的显著特征，信贷资金额度大，业务笔数多，涉及评级、授信、调查、审查、审批等多个环节，流程复杂，是我行进行业务运作和风险防范工作的主要内容。
001.风险治理架构
第02章风险管理体系目录2.1 风险治理架构2.2 风险文化、偏好和限额2.3 风险管理政策和流程2.4 风险数据与IT系统2.5 内部控制与内部审计2.1 风险治理架构风险治理是董事会、高级管理层、业务条线、风险管理部门之间在风险管理职责方面的监督和制衡机制。
风险治理是公司治理框架的一部分，董事会和管理层通过该框架建立并决定银行的战略和风险管理方法，制定并监控银行战略对应的风险偏好和风险限额，识别、计量、缓释、控制风险。
巴塞尔委员会、各国银行业监管机构均强调完善银行风险治理架构的重要性，并出台了一系列监管指引。
尤其是2008年国际金融危机后，国际监管机构总结了金融机构公司治理存在的四个问题：一是董事会未有效履行风险管理职责；二是风险治理能力薄弱；三是薪酬和激励机制不合理；四是组织架构过于复杂和不透明。
为解决上述问题，巴塞尔委员会2010年公布了第三版《加强银行公司治理的原则》。
为评估国际金融危机以来各国当局和银行业在风险治理领域取得的进展，金融稳定理事会（FSB）于2013年2月发表了《风险治理主题评估》。
评估发现金融机构和各国当局已经采取措施改善风险治理。
然而，各国当局和银行仍然需要更加努力地建立有效的风险治理框架，强化首席风险官的权力和独立性，加强评估银行风险治理和风险文化有效性的能力，提高与董事会及其风险和审计委员会互动的频率。
鉴于公司治理的持续发展，并考虑到金融稳定理事会同业评估建议，巴塞尔委员会决定重新审视2010年的治理指南，主要目标：一是明确加强董事会的集体监督和风险治理责任；二是强调风险治理的关键组成部分；三是描述董事会、董事会风险委员会、高级管理层以及首席风险官和内部审计的具体职责；四是加强银行的总体制衡，重点是董事会及董事会风险委员会在加强银行风险治理方面的关键作用。
2015年7月，巴塞尔委员会公布了第四版《银行公司治理原则》。
2016年9月，银监会印发《银行业金融机构全面风险管理指引》，对董事会及专业委员会、高管层、首席风险官、业务条线和风险管理部门的职责进行了明确，要求银行业金融机构应当建立组织架构健全、职责边界清晰的风险治理架构，明确董事会、监事会、高级管理层、业务部门、风险管理部门和内审部门在风险管理中的职责分工，建立多层次、相互衔接、有效制衡的运行机制。
公司战略与风险管理课件
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2 产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种 类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基 础进行划分,
总经理
事业部经理 产品组A 品牌A
事业部经理 产品组B 品牌B
事业部经理 产品组C 品牌C
生产 11
营销
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销售
分销
优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和 工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域；③易 于出售或关闭经营不善的事业部,
企业越强调组织结构中的制度,
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例题2·单选题 企业在把任务分工到各个层
次的过程中,任务分工的层次、细致程度描述
Байду номын сангаас
的是组织结构中的
,
A.规范性 C.集权性
B.稳定度 D.复杂性
答案 D
解析 任务分工的层次、细致程度描述的是
组织结构中的复杂度,复杂性越高的组织中,
任务分工的层次越多,程度越细致,
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3.事业部制组织机构 事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定 义出不同的事业部, 1 区域事业部制结构：它按特定的地理位置来 对企业的活动和人员进行分类,
董事会
A区域 董事
B区域 C区域 董事 董事
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产品服 务部
人事部 财务部
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营销部
优点：①在企业与其客户的联系上,区域事业 部制能实现更好更快的地区决策；②与一切 皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处 会削减成本费用；③有利于海外经营企业应 对各种环境变化, 缺点：①管理成本的重复；②难以处理跨区 域的大客户的事务,
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施一、组织架构控制：主要风险;设计环节;运行环节组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
(一)组织架构设计与运行中的主要风险企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
1.企业各级的职责2.组织架构设计需要考虑的因素企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
3.组织架构设计的要求(1)重大问题的集体决策或联签制度。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
(2)避免业务重复或职能重叠。
业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降，设计组织架构应避免出现这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，将企业管理层次保持在合理水平。
中级银行从业资格_风险管理_真题及答案_2015_练习模式
***************************************************************************************试题说明本套试题共包括1套试卷每题均显示答案和解析中级银行从业资格_风险管理_真题及答案_2015(41题)***************************************************************************************中级银行从业资格_风险管理_真题及答案_20151.[单选题]商业银行通常设定贷款投放的行业比例，这种做法属于（ ）策略。
A)风险转移B)风险规避C)风险分散D)风险对冲答案:C解析:风险分散是指通过多样化投资分散并降低风险的策略性选择。
根据多样化投资分散风险的原理，商业银行信贷业务应是全方位、多种类的，而不应集中于同一业务、同一性质甚至同一个借款人。
2.[单选题]商业银行发放贷款时，未严格执行先落实抵押手续、后放款的规定，致使贷款处于无抵押的高风险状态，此类风险事件属于（ ）类别。
A)操作风险B)流动性风险C)法律风险D)市场风险答案:A解析:操作风险可分为人员因素、内部流程、系统缺陷和外部事件四大类别。
其中，内部流程方面表现为流程不健全、流程执行失败、控制和报告不力、文件或合同缺陷、担保品管理不当、产品服务缺陷、泄密、与客户纠纷等。
银行未严格执行“先落实抵押手续、后放款”的规定，属于该商业银行流程执行失败。
3.[单选题]在现代金融风险管理实践中，关于商业银行经济资本配置的表述，最不恰当的是（ ）。
A)对不擅长且不愿意承担风险的业务可提高风险容忍度和经济资本配置B)经济资本的分配最终表现为授信额度和交易限额等各种业务限额C)经济资本的分配依据董事会制定的风险战略和风险偏好来实施D)对不擅长且不愿意承担风险的业务，设立非常有限的风险容忍度并配置非常有限的经济资本答案:A解析:A项，对于不擅长且不愿承担风险的业务，商业银行对其配置非常有限的经济资本，并设立非常有限的风险容忍度，迫使业务部门降低该业务的风险暴露，甚至完全退出该业务领域。
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节基础练习(第二章 战略分析二》
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节基础练习第二章战略分析（二）战略群组分析的作用单项选择题为实现多元化经营的汇华公司欲向饮料行业投资，遂以“产品多样化程度”和“新产品程度”为两维坐标，将国内饮料行业的企业划分成不同的战略群组。
通过对饮料市场的深入调研，汇华公司管理层认为开发当前已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大。
汇华公司采用战略群组分析的主要思路是（）。
A.了解战略群组间的竞争状况B.了解战略群组间的“移动障碍”C.预测市场变化或发现战略机会D.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点正确答案：B答案解析：本题考核“战略群组分析”的知识点。
移动障碍是一个群组转向另一个群组的障碍。
“汇华公司管理层认为开发当前已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大”，说明通过战略群组分析可以了解各战略群组之间的“移动障碍”。
多项选择题D公司是一家食品生产企业。
2018年，D公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。
D公司管理层对当时国内饮料行业进行了深入的调研，对市场竞争格局有了清晰的把握，决定着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。
D公司管理层采用战略群组分析的主要思路有（）。
A.了解各战略群组之间的“移动障碍”B.了解战略群组间的竞争状况C.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点D.可以发现战略机会正确答案：BCD答案解析：本题考核“战略群组分析”的知识点。
“对市场竞争格局有了清晰的把握”，说明D公司管理层通过对国内饮料市场战略群组分析，可以了解战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点，选项BC正确。
“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料”，说明通过战略群组分析可以发现战略机会，选项D正确。
企业资源分析单项选择题S省盛产葡萄，臻醇是位于S省的一家葡萄酒酒庄，按照竞争优势的资源基础理论，臻醇持续竞争优势主要决定于（）。
A.资源禀赋B.资源数量C.资源质量D.资源种类正确答案：A答案解析：本题考核企业资源分析。
2023年中级银行从业资格之中级风险管理模考预测题库(夺冠系列)
2023年中级银行从业资格之中级风险管理模考预测题库(夺冠系列)单选题（共30题）1、商业银行在进行操作风险与控制自我评估（RCSA）时，针对经营管理过程中本身所具有的风险，实施了旨在改变风险可能性和影响强度的管理控制活动后，仍然保留的那部分风险是（）A.固有风险B.系统性风险C.剩余风险D.非系统性风险【答案】 C2、（）是衡量利率变动对银行经济价值影响的一种方法。
A.敏感性分析B.久期分析C.外汇敞口分析D.风险价值方法【答案】 B3、假定某银行2010会计年度结束时共有贷款200亿元，其中正常贷款150亿元，其共有一般准备8亿元，专项准备1亿元，特种准备1亿元，则其不良贷款拨备覆盖率约为（）。
A.15％B.20％C.35％D.50％【答案】 B4、根据《商业银行资本管理办法（试行）》，下列各项中，应列入商业银行二级资本的是（）。
A.未分配利润B.二级资本工具及其溢价C.盈余公积D.一般风险准备【答案】 B5、风险管理信息系统不需要重视的是（）。
A.数据的时效B.数据的流程C.数据的难度D.数据的来源【答案】 C6、当市场利率呈逐步上升趋势时，对商业银行最有利的资产负债结构是（）。
A.以长期负债为短期资产融资B.以短期负债为长期资产融资C.保持资产负债结构不变D.以长期负债为长期资产融资【答案】 A7、风险对冲是指通过投资或购买与标的资产收益波动（）的某种资产或衍生产品来冲销标的资产潜在损失的一种策略性选择。
A.正相关B.无关C.负相关D.以上都不对?【答案】 C8、某商业银行上年度期末可供分配的资本为5000亿元，计划本年度注入1000亿元新资本。
若本年度电子行业在资本分配中的权重为5％，则本年度电子行业资本分配的限额为（）亿元。
A.30B.300C.50D.250【答案】 B9、（）是指债务人所在国发生政治冲突、非正常政权更替、战争等情形。
A.货币贬值B.银行业危机C.转移事件D.政治动荡【答案】 D10、从风险管理的角度，商业银行所面临的风险损失通常分为（）。
ISO风险管理原则与框架设计的解读
ISO 31000:2009标准是ISO风险管理标准族的核心标准，它对风险管理的原则、框架、过程等都做出了详细的要求和说明。
在标准正文开始之前。
ISO给出了风险管理原则、框架与过程之间的关系结构图。
结构图是ISO对风险管理最佳实践的集成之作，是ISO 31000:2009的核心框架。
为彰显其重要性，也为了方便读者的阅读，下面把中文版的图给大家做个展示：此图为风险管理原则、框架和过程之间的关系，它们清晰全面地揭示了ISO 31000:2009标准的构成以及各个构成之间的关系；我们一直在谈ISO 31000标准，那么这个标准适用于那些人群呢？（1）组织内对制定风险管理方针政策富有职责的人，如组织的决策者；（2）组织内对整体或特殊领域、项目或活动中确保风险管理有效而负有责任的人，如实施风险管理的人员；（3）需要评价一个组织在管理风险方面的有效性的人，如评估人员、审计人员；（4）为标准、指南、程序、行为守则等文件制定全部或部分“如何管理风险”内容的编写人员。
其他如股东、员工、债权人、供应商、代理商、监管机构等也是本标准的适用人群。
不限制任何行业。
ISO 31000标准的使用说明正当所有组织管理的风险达到一定程度时，本国际标准为使风险管理有效而建立了组织需满足的一些原则。
同时，本国际标准推荐组织开发、实施和持续改进一个额框架，该框架的目的是将管理风险的过程整合入组织的所有之力、战略、策划、管理、报告过程、方针、价值文化中。
虽然为满足各种不同的需求，风险管理实践已在许多领域进行了一个时期，但在一个综合的框架内采用一直的过程，可以帮助组织确保管理风险的有效性、高效率，并在组织中保持连贯性。
本国际标准描述的通用方法以系统、透明、可信的方式为管理任何形式的风险提供援助二和指南，他们适用于任何范围和环境。
考虑到风险的性质、重要性成都和复杂性等方面的多样性，在实际应用本标准时，组织可使用本标准提供的方法，识别具体的风险管理环境，以确保风险管理的合理性和适用性。
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从风险管理分析业务条线与组织结构的关系
通过风险定量化及风险监控来管理风险（风险管理部门）
通过风险资本的分配 并借助风险收益比评估每一部门和业务的绩效 以此手段实现经营资源的优化 规划与财务部
很重要的一点 风险管理部门、规划与财务部充分沟通 保证两个不同部门使用的风险指标保持一致。
组织为流程而定是银行再造取得成功的关键因素之一，如果组织结构不能根据流程做出相应的调整，业务流程再造就很难实质性的效果，最终成为流程调整或改良。
在风险管理上，国际跨国银行大都实行矩阵式、扁平化机构(又称中心——辐射式组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，提高组织效率，这对国内商业银行有一定的借鉴意义。
风险管理组织结构再造关键要以业务流程为核心，以顾客满意度作为惟一的考核标准，倡导组织内灵活变通，要对组织结构进行纵向压缩、横向拉伸式的扁平化改造，对组织成员进行合理的分权与授权，变刚性组织为柔性组织，将分工和等级制度变为合作与协调，改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构。
风险管理组织结构再造的主要策略：
1．按照流程决定组织的原则选择组织结构。
经过全面的业务流程再造，商业银行主要业务流程可大致分为三类：业务发展流程、风险控制流程和后台支持流程。
在此基础上，根据组织为流程而定的原则重新划分组织结构。
按照再造的要求和国际银行再造趋势，后台支持流程将逐步社会化、网络化，不再成为银行再造的重点，业务发展流程和风险控制流程正成为银行再造的核心内容。
在组织结构上，可借鉴国外银行大都的矩阵式结构，即业务发展一条线、风险控制一条线，业务发展由各级分支机构负责，通过设立客户经理负责客户关系管理，了解客户需求及产品业务推广；风险控制机构应实行垂直管理，从各级经营性分支机构中分离出来，按照经济区域设置区域风险控制中心，独立对区域内企业风险进行分析控制，内部设置风险经理负责调查、分析、评价客户风险，提出防范措施，提交风险报告交审批人审批。
通过这种方式，较好解决了风险控制和业务发展之间矛盾，有利于银行业务的健康、持续、平衡发展。
2．成立流程型组织。
所谓流程型组织，就是以银行的业务流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。
和流程再造一样，流程型组织也应从最方便为客户服务的角度设计，要打破过去单一标准的风险管理模式，消除职能部门之间的隔阂，根据顾客群体的不同，或者业务流程的差异设置不同的风险控制团队，由一个团队完成对同类型客户的风险控制，或者负责同一业务流程的实施，这样不仅可减少管理层次，降低管理成本，提高服务质量和效率，而且还可以增强了团队的应变能力，以适应顾客需求的变化。
3．对员工要进行合理的授权，充分发挥每个员工的积极性和创造力。
集权和分权的矛盾是长期围绕银行的矛盾，分权，即将人员、设备、资金等资源分散到基层中去，能够满足顾客的要求，对争揽市场带来一定的益处，但却带来丧失规模效益和风险度的上升。
集权的优势在于规模效益和风险的控制水平提高，但却带来官僚主义，缺乏灵活性，效率低下不利于市场的争揽。
因此，银行风险再造必须对权力进行合理的分配来解决这一矛盾。
可借鉴国外银行的首席风险官制：首席风险官由董事会任命，独立于行政管理体系，负责全行业务风险的控制和决策，首席风险官通常是风险控制领域内的专家，采取这种体制可以风险管理和决策更加专业和科学。
要根据员工的能力合理授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，改变员工过去以命令为中心工作方式，引导员工关心客户的需求，从客户的角度思考风险控制方案，提高对客户服务的质量。
对员工合理授权，还可满足员工自尊和自我实现的高层次需求，改变过去员工的参与者角色，鼓励员工成为流程的主人，增强员工的主人翁责任感，实现业务流程的自我控制、自我监督。
图 2 为再造后的风险控制组织结构图。
从2004年开始，兴业银行内部就开始提倡“业务发展与经济资本分配相匹配”的战略，全行从上到下各个业务条线在开展业务的过程中，会考虑哪种资本消耗模式更合适。
兴业银行这些年资产规模的增长要快于信贷规模的增长，为什么？正是由于我们看到了整个金融体系发展的大趋势。
不同的客户有着各异的融资需求，兴业通过与各类非银行金融机构保持密切的往来关系，引入各种其他融资主体，为不同客户提供贷款、发债、介绍信托融资等诸多融资方式。
而在合作过程中，兴业中间业务收入获得相应增长。
总之，与非银行各类金融机构保持长期合作关系，为兴业的业务发展减少了资本耗费，也为社会提供了多种融资渠道。
银行今后信贷业务的比重一定会逐步下降，综合经营是一种必然趋势，这意味着所有业务并不一定都要由银行一力承担。
比如，兴业银行现时托管的资产已过万亿（其中信托资产占大部分），其中兴业银行自己的兴业信托管理的资产不到1000亿，大部分还是其他信托公司管理的资产托管在这里，因此兴业银行更多的是提供一种金融服务。
银行同业业务可分为两个层面，第一个层面是“银银合作”，这块业务是专门针对中小银行的，兴业提供共享的网络平台，为中小银行提供其所需的服务，比如说网点的共享、产品的互通有无等。
第二个层面即在一些资产业务上，当然也包括负债业务上，兴业跟一些大中型银行合作较多。
近几年大家都了解的买入返售业务、同业代付业务，都是根据市场需求应运而生的。
巴塞尔资本协议三对银行有了更为苛刻的监管
“条”和“块”的艺术：架构重组现红利
“兴业这次的改革强化了条线，把分行层面的‘块’跟业务线层面的‘条’组合成矩阵式的管理体系。
”
《21世纪》：兴业的事业部制改革备受业界关注，能否介绍一些目前的进展？
李仁杰：称此次改革为事业部制改革并不准确，应该称之为业务条线化改革。
临近年
底，兴业业务条线的改革已基本到位，将来还将继续在落实过程中不断强化、完善与健全。
过去各家银行大多以分行为经营主体，而兴业这次改革强化了条线，把分行层面的“块”跟业务线层面的“条”组合成矩阵式的管理体系。
实际上，这种矩阵式管理在国外已有很多年的历史。
几十年间国外银行业经历了风风雨雨，有时强调“条”，有时强调“块”，实际上是一个动态平衡的问题。
“条”和“块”之间的侧重，需要根据不同时期不断地调整和完善，中国的银行亦是如此。
过去我们太强调“块”的作用，业务专业性的问题就难以解决。
当然，“块”的优势在于其对地区情况比较熟悉，同一区域的不同条线也需要“块”来统筹。
而现在我们强调“条”，一方面是建立在“块”的基础上的，另一方面是为了弥补原来以“块”为主的不足，强化条线管理以提升专业能力。
在新的架构下，每个产品、条线、客户乃至于客户经理的核算都要推行管理会计，确保核算到位，“条”、“块”结合的管理模式确实有利于管理的精细化。