家乐福企业战略报告

家乐福企业战略报告

院系：工商管理学院

班级：13人力资源管理2班

姓名：郑康钿201342101202

陈绮琪201342101205

蒋梦娜201342101214

胡家成201342101217

何泳莹201342101223

戚瑞珊201342101224

梁颖怡201342101230

张剑英201342101235

罗振鹏201342101239

目录

一、家乐福基本发展................................... - 3 - （一）简介 ......................................... - 3 - （二）发展计划 ..................................... - 3 - 二、公司战略及战略演变............................... - 3 - （一）横向一体化战略 ............................... - 4 - （二）价值创新战略 ................................. - 4 - （三）多样化的品牌经营战略.......................... - 4 - 三、家乐福战略环境分析............................... - 5 - （一）宏观环境分析 ................................. - 5 - （二）行业环境分析 ................................. - 6 - （三）微观环境分析——家乐福自身状况分析............ - 6 - （四）、家乐福SWOT矩阵分析——中国战略环境分析..... - 6 - 四、对家乐福现有战略评价............................. - 8 - （一）合理之处： ................................... - 8 - (二)不合理之处 ..................................... - 8 - 五、总结............................................. - 8 -

家乐福企业战略报告

一、家乐福基本发展

（一）简介

家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，

世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范

围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量

贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

家乐福获得称号：欧洲最大零售商、世界第二大零售商、世界最大的食品零

售商、世界上最大的国际化零售企业、中国最大外资零售商。

家乐福于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999年8月30

日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为

欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为

全球500强企业的第22位。家乐福于1969年开始进入国际市场，在世界上

31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级

市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致

力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国

家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念是以低廉

的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需

的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便

利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区

最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为

当地经济的繁荣做出贡献。

（二）发展计划

家乐福认为，大卖场仍然具备许多商机，但更小型的零售门店将在中国

迎来极具前途的发展。去年下半年，家乐福在上海开设第一家“邻家性质”

的业态“Carrefour Easy”便利店，未来会在全国开设。家乐福不打算将便

利店开到中国的小城市，其定位仍是抢占大城市，因为足够多的人口数量是

保障购买力与购买量的先机条件。而打造物流基础尤为重要，去年6月，家

乐福在江苏昆山开设第一家物流配送中心，覆盖华东大区60个大卖场，并

计划今年在成都、武汉、北京、天津再开设配送中心。2016年，在东北大区

和华南大区再新设两个配送中心，到年底，全国建成6个配送中心。此外，

今年还将新开15家门店，并新增3000个岗位。

二、公司战略及战略演变

家乐福这样运用多标识的店面符号，充分反映出公司的一种战略性意识。事实上，家乐福公司走的就是一条多品牌的发展路线，包括横向一体化战略，价值创新战略，多样化的品牌经营战略，即类似于宝洁公司，无非宝洁公司走的直

接就是产品，而家乐福生产的是商店而已，道理是同一个。

（一）横向一体化战略

早在2005年，可谓是零售业的兼并重组年，时至岁末，家乐福“入主”乐客多几成定局，成为跨年度的家乐福中国收购第一案。南京乐客多超市有限公司管理处一位不愿透露姓名的负责人表示，上海七宝店和南京鼓楼店将由家乐福接手，上海大华店和浙江4店则由乐购包揽。据当时消息人士透露，家乐福的出资额极可能为2亿元左右，当时双方正在进一步敲定收购细节。

（二）价值创新战略

家乐福的价值创新理念主要体现在以下几个方面：

1、顾客满意是价值创新战略的基础。

家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，把周到的服务作为价值创新的主要内容。家乐福在发展的过程中利用各种优势，使用各种技巧，不断创新，不断探索，最终实现了不断开拓并巩固新的市场的目标。

2、商品质量是价值创新战略的重点。

商品质量是商业企业的生命。在21世纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现了管理的各个环节，成为价值创新战略的重点，对提高企业的核心竞争力将起到巨大的推动作用。家乐福作为连接商品生产者和商品消费者的角色，在社会生产关系链中具有特殊位置。

对消费者而言，家乐福是商品生产厂家的总代表，消费者对所购买的商品的任何的不满都会直接归咎于把这商品出售给他们的销售商，而这种不满很容易在消费者群中扩散开去，很容易引发消费者对销售问题商品的销售商的信任危机；对商品生产者来说，家乐福是所有消费者利益的代言人，有责任把消费者的需求和意见反馈给生产厂家，以求得商品质量的不断提高。销售环节向上要面对生产厂商，向下要面对顾客，这种特殊的地位赋予经销商一项义务，这就是：将所有有关主体联合起来；保证信息的披露；使生产工艺的所有阶段都安全化。

3、价格低廉是价值创新战略的关键。

在价值创新战略的结构中，通过提供优质服务达到顾客满意是基础，确保供应顾客的商品的高质量是重点，这些价值创新措施和点子有可能提高企业的经济收益，但是也可能被其它企业“免费”利用。

因此，企业面临的一个问题是如何利用这类点子，获取最大的利润。家乐福采取低廉价格策略的主要措施是：全球统一的连锁经营和超大规模策略；为顾客节省每一分钱的策略；与向供应商“借鸡生蛋”策略。

（三）多样化的品牌经营战略

家乐福多样化的品牌经营战略主要表现在两个方面：零售业态的丰富化和商店名称的多样化。

就零售业态而言，家乐福主要集中在：大卖场、超级市场、折扣店、便利店等，但是这些从点到面的覆盖经营模式在整个零售竞争中也不失为一种有效的策略。不同的零售形式采用不同的商店标志，甚至同一种零售经营形式，由于国家和市场区间不同，它也经常采用多种商店标志。甚而在同一地区、同一种零售形式之间，家乐福也会采用不同的店面标识。这些商店标志中，有的仍采用“家乐福”的名称和标志，更多的则不是，但无论如何，这都不会损害家乐福的整体利益。