生产系统的分析和改进共73页文档
生产总结与改进方案
生产总结与改进方案一、总结经过一段时间的生产实践和总结，我们公司的生产工作取得了一定的成绩，但也暴露出一些不足之处。
以下是对过去生产工作的总结：1. 成绩回顾在过去一段时间里，我们取得了较好的生产成绩。
我们的产品质量有所提高，生产效率也有所增长。
这离不开我们团队的共同努力和各部门之间的良好协作。
2. 问题分析虽然取得了一定的成绩，但我们也发现了一些问题。
首先，生产流程中存在一些环节不够顺畅，导致生产效率不高。
其次，部分员工技能还有待提升，造成了一定程度的资源浪费。
最后，虽然产品质量有所提高，但还存在一定的不合格品率，需要进一步改进。
3. 原因探究以上问题主要是由于生产过程中的缺陷和管理流程的不完善所致。
生产环节中存在着一定的瑕疵和浪费，需要进一步优化。
部分员工的培训和技能提升不到位，影响了工作效率和产品质量。
管理层对生产过程的监控和控制还不够严格，导致了一些不合格品的产生。
二、改进方案为了进一步提高生产效率和产品质量，我们制定了以下改进方案：1. 优化生产流程针对生产过程中存在的问题，我们将进行流程优化。
通过对各个环节进行详细分析，找出存在的瓶颈和问题，制定相应的解决方案。
同时，加强各部门之间的沟通与协作，提高生产效率。
2. 培训与技能提升为了提高员工的工作技能和素质，我们将加大培训力度。
通过组织专业培训和技能比赛等活动，激发员工学习的积极性和主动性。
同时，建立良好的学习氛围，鼓励员工在工作中不断学习和创新。
3. 加强质量管理为了减少不合格品率，我们将加强质量管理。
在生产过程中，建立严格的质量把控机制，监测每个环节的质量状况，确保产品达到标准要求。
对不合格品进行追溯分析，找出问题原因，并采取相应的纠正措施。
4. 引进新技术和设备在生产过程中，我们将积极引进新技术和设备，提高生产效率和产品质量。
通过先进的生产工具和设备，加快生产速度，提高产品精度和稳定性。
同时，优化工艺流程，降低生产成本，提高市场竞争力。
生产系统现存在的一些问题【精选文档】
生产系统现存在的一些问题：二．存在问题及改善措施生产部门在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成 1）.生产方面：通过对全年工作数据统计和分析，生产部在生产控制过程中还存在以下几个问题:①生产计划的合理性：虽编排了《周生产计划表》,但还缺少一些数据依据，缺少比较准确的生产产能和产量评估,很多都是靠个人经验在编排,无法给车间明确准确的生产任务完成时间，这给生产任务的完成和车间现场管理造成了一定的影响。
②外购物料到位不及时：据不完全统计，生产部没有及时完成销售计划的原因比例60％与物料到位有关，虽然要求采购编排了《采购计划》，但由于对供应商情况的不掌握导致物料不能及时到位.③生产工艺的标准和革新：产品的组装没有完整的作业指导书和操作标准，造成生产现场混乱和工时浪费。
2010年我们现场生产工艺上的改革基本为0。
都是在按照过去的习惯操作方式在安排生产，在时代变化、科技技术革新如飞的今天，我感叹我们的革新思维真的OUT了。
④生产设备能力不足：我司现有的22台注塑机，大多数使用的年限都已比较长，功能和性能都不很稳定，有的基本无法使用，导致一些产品只能在指定的1台或2台机上生产，这给生产上带了很大的压力，若遇此类产品不同客户同时下单量较大,就无法满足客户交期。
比如拉珠、距离片等.⑤人员流动性大:由于公司是订单生产模式，生产任务不充分，导致人员流动性比较大，闲时员工没活做，忙时员工又不够。
其次就是车间员工的薪资管理也存在一些问题，不透明化和公开化。
再有注塑车间的班次安排不够人性化，我个人分析总结，四六制的排班方式是注塑工难招的主要原因之一。
针对以上相关问题，2011年，生产部首先将从生管开始改善：所有订单下发都会有《物料分析表》下发到相关部门，在物料分析表上会注明上线日期和完成日期，同时还分成品和半成品排出周计划，尽量努力做到日计划或3日内计划。
其次是要求采购加强对物料到位及时率的管理。
再次是采取一些相应措施,鼓励员工多提出工艺改进建议，完善产品定额管理，保证员工的稳定性。
关于生产的质量分析与改进分析报告
目录一、公司简介 (1)二、内部管理改进 (2)三、扫描仪生产流程 (4)四、生产过程出现的问题 (9)（1）作业流程不顺畅 (9)（2）不良品的混入 (9)（3）设备故障 (10)五、扫描仪的质量改进 (10)六、总结 (13)清华紫光公司【摘要】中国98% 以上的民企与外企（欧美企业）的管理差距大约在100年左右，即2006年中国的大部分民营企业相当于欧美企业1906年的管理水平。
这种巨大的差距中，主要还是人的差距，是中国员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上与国外员工的巨大差距。
在阅读完成功案例摩托罗拉，我对改革在企业中起到的重要作用又有了新的认识。
【关键词】质量；生产；改进；全面质量管理；增长；一、公司简介紫光股份有限公司是主营信息产业的高科技A股上市公司（简称UNIS紫光股份），是清华大学为加速科技成果产业化成立的全校第一家综合性校办企业。
紫光源自清华，依托清华大学的综合性人才和科技资源优势，稳步健康发展，年产值已超过40亿元。
紫光以“承担社会责任，推动科技进步”作为企业宗旨，并在清华校训“自强不息、厚德载物”和紫光格言“文行忠信、恭宽敏惠”的指引下，构建校园文化与企业文化的完美结合。
中国电子信息产业发展研究院（CCID）对IT业界进行大盘点，紫光老牌业务扫描仪再夺榜首，龙头产品笔记本销售额也是“高高在上”；两年后，刚刚上市一年多的紫光电脑，竟然一跃进入前十位，成为PC业界“一匹最黑的黑马”；三年后，紫光更是活力无限。
紫光股份有限公司以“品牌、资源、资金”为发展支点，以“简单、高效、健康”为管理思想，业务领域广泛覆盖信息产业的主流方向：形成三大业务群组――自有品牌产品群组、自有技术应用群组、渠道增值分销群组；突出五大板块业务――信息产品、软件集成、数码分销、通讯科技、智能交通。
公司稳步实施大科技发展战略，全方位进行科技经营、科技投资和科技支撑工作，力求以多样化的产品、系统化的技术应用和服务，多层次、持续性地满足用户不断增长的需求。
生产系统问题及改进措施
我们的企业怎么管理？我们的企业怎么发展？我们现在存在什么问题？我们将会出现什么问题？怎么避免？1、创新是企业发展的永恒主题纵观行业内大企业（如科达、科信达、美佳等）规模还在很小的时候立足于行业的发展，也就是说大环境很好，这时产品大多以模仿为主。
在企业发展过程中必需要有创新，所谓的创新就是思维创新、产品创新（包括产品改进、新工艺、材料创新）、服务创新、市场创新（开发市场）、制度创新、管理创新、文化创新。
只有不停的创新企业才有生命力。
1)思维创新:企业管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都有待提高，也忽视了对员工进行培训教育，导致员工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产经营发展的需要。
管理观念守旧，在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少经营管理者观念严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、资本经营意识等都十分薄弱。
企业管理的重点应适应的向“大企业、嘉瑞丰品牌”的转变。
在组织结构调整的过程中没有设置质量等职能机构，以致企业内部一些关键性的基础工作处于空白状态；导致企业管理基础工作薄弱；场地布局不合理，搬运现象较多，有大量的安全隐患，现场堆积了大量物料，人等物和物等人的现象也常常发生，物料有大量的回流状况。
2)产品创新（包括产品改进、新工艺、材料创新）：嘉瑞丰企业是以承包工程起家，也是企业利润的主要来源，企业决策层在各种政策中也优选倾向工程这一块。
但是企业的壮大发展生产（包括技术部）这里占有决定性的位置，如果没有生产的异军突起，我们永远是游击队。
这就需要自己创造的优势产品及创造优势的服务，打造核心竞争力(低成本、高效率、服务好、质量优的品牌)。
3)市场创新（开发市场）：除原料车间的市场之外，公司尚有极大的市场空间。
如做设备的市场，让生产慢慢脱离依附工程的状况。
4)服务创新：将优良的售后服务，当作市场营销的一个亮点，“以卖产品先买服务，以客户为本，以客户为先”的理念经营客户，让售后服务成为我们强有力的品牌之一a)在广东范围内，无论白天还是晚上如客户需要维护时，4—8小时内到达客户工作现场；（建立设备易损件备用库存，建立24小时待命的售后服务队）b)产品终身免费维护；c)非本企业的客户，非本企业的同类产品（包括工程）如客户需要维护时，同样上门维护。
生产报告总结改善措施
生产报告总结改善措施一、引言本报告旨在总结生产过程中的问题，提出改善措施，以进一步优化生产效率和质量。
二、生产过程问题总结在生产过程中，我们面临以下几个主要问题：1.1 物料供应不稳定物料供应不稳定导致了生产计划延误、生产线停机等问题。
这给我们的生产效率和工期造成了较大的困扰。
1.2 设备老化导致故障频发由于生产设备老化，设备故障频发，不仅增加了维修成本，还导致了生产线停机时间的增加，给生产进度带来了极大的不确定性。
1.3 生产效率低下由于生产过程中存在的瓶颈环节，我们的生产效率相对较低。
这意味着我们无法满足市场需求，同时也增加了生产成本。
1.4 品质问题生产过程中存在一些质量问题，如产品不合格、次品率过高等。
这给我们的声誉和客户信任造成了一定的损害。
三、改善措施为了解决上述问题，改善生产效率和质量，我们制定了以下措施：3.1 建立稳定的物料供应链与供应商建立长期稳定的合作关系，确保物料供应的稳定性。
同时，加强物料库存管理，定期检查和维护库存水平，以避免缺货或过剩现象的发生。
3.2 更新和维护设备及时对老化设备进行维护保养，并逐步更新设备以提高生产线的稳定性和效率。
建立设备维护档案，制定定期检修计划，提前预防潜在故障的发生。
3.3 进行工艺优化通过对生产流程进行细致的分析，找出瓶颈环节，并针对这些环节进行工艺的优化。
优化流程，减少非价值增加的操作，并通过技术手段提高生产效率。
3.4 强化质量管理建立严格的质量管理体系，对从物料到成品的各个环节进行全面监控。
制定明确的质量标准和检验流程，引入先进的质量检测设备，确保产品质量可控。
四、改善预期效果通过以上改善措施的实施，我们预期将会获得以下效果：4.1 生产计划稳定稳定的物料供应链和可靠的设备性能将保证生产计划的准时达成，减少生产线停机时间，提高生产效率。
4.2 生产效率提高通过工艺优化和设备更新，生产环节将更加流畅和高效，生产效率将得到明显提升。
我们将能够更快速地满足客户需求，提高客户满意度。
第12章生产系统的分析和改进
生产系统改进的内容是非常广泛的，具体而言主要有： （一）市场对生产系统的需求促发的改进 （二）产品的改进 （三）加工方法的改进 （四）操作方法的改进 （五）生产组织方式的改进
第四节 流程再造
一、流程再造的定义
美国两位管理专家麦可.哈默（Michael Hammer）和詹 姆.钱皮（James Champy）1993年出版了一本令管理学界 及企业界震动的书――《企业改造》（Reengineering The Corporation），提出了流程再造（Business Process Reengineering 简称BPR）的概念。 企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底 重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著 的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞 争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环 境。
(一)工作设计
1.概念
确定某一岗位的具体任务和责任、工作环境以 及对人员的考核标准。
2.工人生产效率的影响因素
3.工作设计中的员工心理因素
工作设计要考虑到员工的心理因素，员工对工作 设计提出的心理上的要求，主要与工作划分的专业化 程度有关。过细的分工也会给工人带来严重的负面影 响。 绩效函数：P = f( M × Ab） M：激励水平 Ab：工作能力
测时法：实例
测时法：实例（续）
• 作业时间：68秒 • 效率评定：115% 正常作业时间=作业时间*效率评定系数 • 宽放时间：12% 标准作业时间=正常作业时间*宽放时间比率 标准作业时间=68*115%*（1+12%） =87.58(秒)
2、工作抽样法
关于生产系统改善提案及生产问题的分析报告
生产系统改善提案及生产问题的分析报告目前公司生产系统环节不流畅、生产瓶颈大、订单交期延缓以及生产安全、质量控制、现场、沟通协调、团队合作等方面的改善和分析一、生产方面从上图可以看出，以订单为主导生产，以销售为核心，团团包住生产，一旦生产系统出现问题就直接影响客户的订货和交期延缓。
而在生产系统运行上，人、料、机、法、环、管都是围绕生产的，所有环节都必须是相互配合和支持，也就是一种相互制约、相互合作的团体。
1、人员的合作性严重制约着生产进度PACSERPCRMEIPMailin B2EmalIntegra 销售订单人管环料生产系统运行机法① 人员的操作技能的高低② 人员的素质、心态③ 人员对产品的认知够不够④ 责任心强不强⑤ 合作性好不好⑥ 人员的配置够不够改善方法：2、材料的不足、欠缺严重影响生产的进度 ① 材料的采购进度控制 ② 外协加工进度控制③ 半成品的转序进度 ④ 材料的质量控制5、岗位职责 1、加强内部的思想转变和心态教育以及技能的培训2、提高员工对产品的认知程度人员的改善方案3、加大人员的招聘密度，尽快配置所需人员4、加强人员合作性的教育工序流转材料不足材料影响改善方案CS team 1、加强采购进度的跟踪，要求交1、加强外加工产品进度的跟踪2、下外协任务1、各车间及时报料1、对材料质量加强进料检验2、对料硬和有缺1、加强上下工序的衔接外协加工进度报料进度材料质量半成品工序流转 采购进度改善方法：3、车间生产安排和管理出现盲点和失控是导致生产进度的最大误区① 车间安排不合理② 加工工序之间衔接不及时③ 人员调配不合理 ④ 出勤管理不到位改善方法：合理安排人员 工序瓶颈的安排加班主次排产及时转序互补生围绕计划生产，保证订单二、质量方面三、物料方面改善方法： 单据不详，账目与实物不符改善物料收货及入库工序间互检点击添加文本操作者自检装配调试 点击添加文本加大外观的控制材料质量反馈 点击添加文本外协进厂检验成品质量控制半成品质量控制进料质量控制 完工后复检验员巡出厂前试机检对供应商考核评单据不详，账目与实物不符产品数量不准确物料摆放混乱产品名称不统一①物料采购入库时需有采购单，采购单为本公司开出，具有产品名称、规格、数量②物料收货时需有送货单，送货单为供应商开出需有供应商单位名称、负责人，单据具有产品名称、规格、数量③仓库管理员在办理材料入库手续时，需核对所有单据上的名称、规格、数量与实物是否相符④外协半成品在入库时需有加工单位名称、负责人，单据具有我公司统一的产品名称、图号、规格、数量⑤自制半成品入库的由本公司车间调度员开出，单据具有统一的产品名称、图号、规格、数量⑥成品入库的由本公司车间调度员开出，单据具有统一的产品名称、型号、数量、特殊说明⑦仓库管理员及时登记物料入库台账，标识物料卡片，分类摆放⑧同一物料归结到一起，应遵循先进先出原则，将刚入库之物料往后排列物料出库①物料出库应有部门开具领料单据方可办理出库手续，单据具有产品名称、规格、数量②外协加工物料出库由外协人员办理领料单据，单据具有产品名称、规格、图号、数量、外加工单位③总装领料可以按批次/产品BOM单集中领料，所有产品名称必须与BOM单或者图纸产品名称相同④成品出库由销售开具出货通知单，仓库办理出库手续⑤所有出库台账及时核对物料下账物料调拨①物料在跨车间加工的以车间内开调拨单转库比如：电焊车间焊好的架子需要到金工车间加工的之间半成品不需办理入库和出库手续，车间办理调拨单直接转库，仓管员以调拨单在电脑台账上办理入库和出库上下帐。
科文公司生产管理系统(ERP)现存问题分析和改进措施
科文公司生产管理系统（ERP)现存问题分析和改进措施一、目的科文公司生产管理系统（ERP）自从2015年上线后，到目前为止一直存在账实不符、库存不准的问题。
每次上级单位进驻审计都是一个主要的风险点，在生产过程中还常常导致错误结论，造成不良后果。
面对生产管理系统（ERP）的种种问题，公司已经成立生产管理系统（ERP）优化小组，开展了全面的优化工作，也取得了一定的成绩，但总体进展缓慢，未能根本解决现存问题。
今年需要在总结改善执行经验的基础上，继续全力推进生产管理系统（ERP）的优化工作，逐步解决存在的问题，最终达到帐实相符，避免审计风险目标。
二、生产管理系统现状和问题生产管理系统（ERP）目前主要用在生产环节的管理，生产环节是基础也是核心，但是生产管理系统（ERP）不仅仅只涉及到生产部，它是一个整体的系统工程，只有所有涉及的部门互相紧密配合，协同工作才能确保发挥生产管理系统（ERP）应有的作用。
就目前来说生产管理系统（ERP）在生产环节的应用是处于整体和局部脱节的、线上线下并行的、缺乏有力监督、缺乏强力执行制度保障的现状。
所谓整体脱节是指生产环节相关业务涉及的上游部门（营销部、事业部）有些流程并没有使用生产管理系统（ERP）功能，导致原本需要从源头往下推的单据成了无本之源，无法使用或搞错对象。
例如销售出库单原本应该营销或事业部下推到仓库，但是目前发货是以邮件或微信通知仓库，仓库制作出库单。
类似这些脱节问题是因为当初生产管理系统（ERP）业务流程定义不清、岗位职责不明所导致的。
所谓局部脱节是指由于生产管理系统（ERP）一直以来基础数据的缺失导致有些关键业务起不到应有作用，或者有些业务没有启用，只能在线下执行，导致线上线下并行。
例如MRP运算，由于物料基础数据不完整导致生产管理系统（ERP）MRP运行结果不准，需要人为线下逐个物料进行库存核实，再逐条录入生产管理系统（ERP）形成采购申请单，导致大量线下人为重复工作，却还是难以避免出错。