企业组织结构设计论文正稿
企业的组织架构范文
企业的组织架构范文企业的组织架构是指企业内部各个部门、岗位以及其相互之间的关系和相互配合的管理模式和结构。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的运作和优化的管理。
本文将从企业组织架构的定义、种类、设计原则和作用等方面进行详细阐述。
一、组织架构的定义组织架构是一个企业内部不同部门和岗位的结构，描述了各个成员的职责、权力和关系，并通过规定沟通和决策的渠道来实现协调和合作。
二、组织架构的种类组织架构的种类较多，其中最常见的有功能型、分工型和矩阵型组织架构。
功能型组织架构是按照企业的不同职能进行划分，如生产、销售、研发等；分工型组织架构则是按照企业的不同任务要求进行划分，如区域、产品线等；矩阵型组织架构则是综合了功能型和分工型的优点，将不同的职能和任务根据项目来进行划分。
三、组织架构的设计原则1.协调性原则：组织架构应该能够协调不同部门之间的工作，保证信息的流通和资源的共享。
2.简洁性原则：组织架构应该尽量简洁，避免过多的层级和冗余的部门，减少信息的传递成本和决策效率。
3.灵活性原则：组织架构应该具有一定的灵活性，能够根据环境变化和业务需求进行调整和优化。
4.权责平衡原则：组织架构应该明确各个成员的职责和权力，确保有一个良好的权责平衡机制。
5.适应性原则：组织架构应该能够适应企业的发展阶段和业务模式的变化，确保持续有效的运作。
四、组织架构的作用1.提高效率：合理的组织架构可以减少沟通和决策的时间和成本，提高工作效率。
2.实现协作：组织架构可以明确各个部门和岗位之间的职责和关系，帮助实现协同工作和协作。
3.提供发展机会：组织架构可以为员工提供清晰的晋升和发展路径，激励员工的积极性和工作动力。
4.实现控制：组织架构可以实现对企业各个部门和岗位的有效监控和控制，确保企业的正常运作和发展。
5.促进创新：灵活的组织架构可以促进员工之间的信息交流和知识共享，为创新提供有利条件。
总之，企业的组织架构是企业内部各个部门和岗位之间关系的总和，是实现一种高效协作的管理模式。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业内部各个部门和岗位之间相互关系的有机组合，对于企业的发展和运营至关重要。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的重要性以及如何进行合理的设计。
二、背景企业组织结构设计是企业管理的基础，它直接影响着企业的运转效率和内部沟通流程。
一个良好的组织结构可以提高企业的竞争力，加强部门间的协作，提高工作效率，降低成本，提高客户满意度。
三、组织结构设计原则1. 分工与协作：组织结构应合理划分各个部门和岗位的职责，明确工作范围和职权，同时要注重部门间的协作和信息共享，以促进工作高效进行。
2. 简洁明了：组织结构应尽量简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，以减少管理成本和决策层级，提高决策效率。
3. 弹性和适应性：组织结构应具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和企业内部的调整，以保持竞争力和灵活性。
4. 员工发展：组织结构应为员工提供良好的发展机会和晋升通道，激励员工的积极性和创造力。
四、组织结构设计的步骤1. 确定业务需求：首先需要明确企业的业务需求和战略目标，以确定组织结构的基本框架。
2. 划定职能和职责：根据业务需求，划定各个部门和岗位的职能和职责，明确工作范围和职权。
3. 设计层级关系：根据职能和职责，设计组织结构的层级关系，确定各个部门的上下级关系和汇报线。
4. 确定沟通流程：建立有效的沟通流程和信息共享机制，确保各个部门之间的有效沟通和协作。
5. 确定人员配置：根据业务需求和组织结构设计，确定人员的配置和招聘计划，确保各个岗位的人员配备合理。
6. 定期评估和调整：组织结构设计并非一成不变，需要定期进行评估和调整，以适应企业发展和外部环境的变化。
五、案例分析以某大型制造企业为例，该企业通过重新设计组织结构，取得了显著的成效。
在新的组织结构下，各个部门之间的沟通更加顺畅，工作流程更加清晰，大大提高了生产效率和产品质量。
同时，新的组织结构也为员工提供了更多的晋升机会和发展空间，激发了员工的积极性和创造力。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位和职能之间的关系和层次结构。
它对于企业的运营和管理起着重要的作用。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的原则、方法和实施过程，并通过实例分析来说明其重要性和影响。
二、理论基础1. 组织结构的定义和功能组织结构是指企业内部各个部门、岗位和职能之间的关系和层次结构。
它有助于明确责任和权力，提高工作效率，促进信息流通和决策制定。
2. 组织结构设计的原则- 协调性原则：组织结构应能够协调各个部门和岗位之间的工作，避免冲突和重复。
- 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免过多的层级和部门，以提高决策效率。
- 弹性性原则：组织结构应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
- 适应性原则：组织结构应能够适应企业的战略目标和发展需求。
三、组织结构设计的方法1. 功能性组织结构功能性组织结构是按照企业的不同职能划分部门和岗位，如市场部、财务部、人力资源部等。
这种结构适用于规模较小、职能单一的企业。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是按照企业的不同业务划分部门和岗位，如销售事业部、研发事业部、生产事业部等。
这种结构适用于规模较大、业务复杂的企业。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是将功能性组织结构和事业部制组织结构相结合，形成一个交叉的组织网络。
这种结构适用于需要跨部门合作和协调的企业。
四、组织结构设计的实施过程1. 收集信息在设计组织结构之前，需要收集相关的信息，包括企业的战略目标、业务流程、人员配置等。
2. 分析需求根据收集到的信息，分析企业的需求，确定组织结构的目标和要求。
3. 设计组织结构根据需求分析的结果，设计适合企业的组织结构，包括部门划分、岗位设置、职能分工等。
4. 实施组织结构将设计好的组织结构实施到企业中，包括调整人员配置、调整工作流程等。
5. 监督和调整实施组织结构后，需要不断进行监督和调整，以确保其有效性和适应性。
五、实例分析以某电子科技公司为例，该公司采用了矩阵式组织结构，将研发部门、市场部门和生产部门相互交叉组合，以实现跨部门合作和协调。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层次结构，是企业实现目标和协调各项工作的基础。
良好的组织结构设计能够提高企业运营效率、优化资源配置、增强竞争力。
本论文旨在分析企业组织结构设计的重要性，并以某虚拟企业为例，探讨如何设计适合该企业的组织结构。
二、企业组织结构的重要性1. 提高运营效率合理的组织结构可以明确各部门和岗位的职责和权限，避免重复劳动和信息传递的滞后，提高工作效率。
2. 优化资源配置通过合理划分职能部门和岗位，企业可以更好地利用和配置资源，避免资源的浪费和冗余。
3. 增强竞争力良好的组织结构能够使企业更加灵便和敏捷，能够更好地适应市场变化和客户需求，增强企业的竞争力。
三、组织结构设计的原则1. 适应企业战略目标组织结构设计应与企业的战略目标相一致，确保各部门和岗位的设置能够支持企业的长期发展。
2. 明确职责和权限各部门和岗位的职责和权限应明确，避免职责含糊和冲突，确保工作的顺利进行。
3. 灵便性和可调整性组织结构设计应具有一定的灵便性，能够适应外部环境和内部变化，以便及时调整和优化。
四、某虚拟企业的组织结构设计案例1. 企业概况某虚拟企业是一家新兴的科技公司，专注于开辟和销售智能家居产品。
目前拥有200名员工，分为研发部、市场部、销售部、生产部和财务部。
2. 组织结构设计（1）研发部研发部负责产品研发和技术支持，包括硬件开辟、软件开辟和质量控制。
设有研发经理、硬件工程师、软件工程师和质量控制员等岗位。
（2）市场部市场部负责市场调研、产品定位和品牌推广，包括市场营销、公关和客户服务。
设有市场经理、市场营销专员和客户服务专员等岗位。
（3）销售部销售部负责产品销售和渠道管理，包括销售策略制定、销售团队管理和客户关系维护。
设有销售经理、销售代表和渠道经理等岗位。
（4）生产部生产部负责产品生产和供应链管理，包括原材料采购、生产计划和物流管理。
设有生产经理、采购专员和物流专员等岗位。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业内部各个部门和岗位之间关系的安排和分工，对于企业的发展和运营具有重要的影响。
本论文旨在研究企业组织结构设计的原则和方法，探讨如何合理地设计企业组织结构，以提高企业的效率和竞争力。
二、背景随着市场竞争的加剧和技术的不断发展，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
良好的组织结构设计可以帮助企业更好地适应市场变化，提高决策效率，优化资源配置，增强创新能力，从而获得持续竞争优势。
三、组织结构设计的原则1. 协调性原则：组织结构应能够协调各部门之间的工作，实现信息流畅和资源共享。
2. 简单性原则：组织结构应尽量简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能。
3. 适应性原则：组织结构应能够适应外部环境的变化，灵活调整部门和职能。
4. 可操作性原则：组织结构应具备明确的职责和权力，便于管理和控制。
5. 可持续性原则：组织结构应能够支持企业长期发展，具备可持续竞争优势。
四、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：了解企业的战略目标和业务需求，明确组织结构设计的目标和要求。
2. 划分职能部门：根据业务需求和职能特点，将企业划分为不同的职能部门，如生产部门、销售部门、人力资源部门等。
3. 设定层级关系：确定各个部门之间的层级关系，包括上下级关系和协调关系。
4. 定义职责和权限：明确各个部门和岗位的职责和权限，确保工作职责清晰明确。
5. 设计信息流程：建立有效的信息流转机制，确保信息能够及时准确地传递给相关部门和岗位。
6. 确定决策机制：制定决策流程和权力分配机制，确保决策能够科学合理地制定和执行。
7. 完善组织结构：根据实际情况，不断优化和完善组织结构，提高组织效能和响应能力。
五、组织结构设计的方法1. 功能分析法：通过对企业各个职能部门的功能和关系进行分析，确定合理的组织结构。
2. 流程分析法：通过对企业业务流程和信息流程的分析，确定合理的组织结构和职能划分。
3. 市场导向法：根据市场需求和竞争环境，设计适应市场变化的组织结构。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业管理的基础，对于企业的发展和运营至关重要。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的重要性、原则以及如何进行有效的设计。
二、背景随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业需要更加灵活和高效的组织结构来应对挑战。
合理的组织结构可以提高企业的决策效率、协调各部门之间的合作、优化资源配置，从而提升企业的竞争力和创新能力。
三、企业组织结构设计的重要性1. 提高决策效率：合理的组织结构可以明确各部门的职责和权限，减少决策层级，加快决策的速度和准确性。
2. 促进协作与沟通：良好的组织结构可以促进不同部门之间的协作与沟通，避免信息壁垒和资源浪费。
3. 优化资源配置：通过合理的组织结构，可以实现资源的最优配置，提高资源利用效率，降低成本。
4. 提升员工士气和工作效率：合理的组织结构可以让员工明确自己的角色和职责，提高工作的积极性和效率。
四、企业组织结构设计的原则1. 简单性原则：组织结构应尽量简洁明了，避免过度复杂和冗余。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和价值观相一致，形成一个统一的整体。
3. 适应性原则：组织结构应根据企业的规模、行业特点和发展阶段进行调整和优化。
4. 灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部的调整需求。
5. 可操作性原则：组织结构应具备可操作性，能够实际落地并得到有效执行。
五、企业组织结构设计的步骤1. 分析企业需求：了解企业的战略目标、业务模式、市场需求等，为组织结构设计提供基础。
2. 制定组织结构目标：根据企业需求，确定组织结构的目标，如提高决策效率、优化资源配置等。
3. 划分职责和权限：明确各部门的职责和权限，避免重复和冲突。
4. 设计组织层级：根据企业规模和管理需求，确定组织的层级结构，包括顶层管理、中层管理和基层员工。
5. 设计组织关系：确定各部门之间的关系，包括上下级关系、协作关系和沟通渠道。
6. 确定组织形式：根据企业特点，确定组织的形式，如功能型、事业部制、矩阵式等。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言企业组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系及其层次结构。
良好的组织结构设计可以帮助企业实现高效的运营和管理，提高工作效率，实现战略目标。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的重要性，并提出一种适合企业发展的组织结构设计方案。
二、背景1. 企业概况本论文研究的企业为一家中型制造企业，主要生产电子产品。
公司成立于2005年，目前拥有员工200人，年销售额达到5000万元。
2. 组织结构问题目前，该企业的组织结构存在一些问题。
首先，部门之间的沟通协调不够顺畅，导致信息传递缓慢，决策效率低下。
其次，岗位职责不明确，造成工作重叠和责任模糊。
最后，企业发展迅速，组织结构已不适应当前的业务需求，需要进行调整和优化。
三、组织结构设计原则在进行组织结构设计时，应遵循以下原则：1. 分工与协作原则：明确各部门的职责和权限，促进部门间的协作与合作。
2. 权责一致原则：确保各岗位的权力与责任相匹配，避免权力过度集中或责任不明确。
3. 简洁明确原则：组织结构应简洁明确，避免层级过多和职能重叠。
4. 弹性适应原则：组织结构应具备一定的弹性，能够适应企业发展和环境变化。
5. 管理效率原则：组织结构应能提高管理效率，实现资源优化配置和决策快速响应。
四、组织结构设计方案基于上述原则，本论文提出以下组织结构设计方案：1. 部门划分将企业划分为四个主要部门：生产部门、销售部门、财务部门和人力资源部门。
每个部门负责不同的职能和任务，实现职责的明确划分。
2. 生产部门生产部门负责产品的制造和质量控制。
该部门下设生产计划组、生产执行组和质量管理组。
生产计划组负责制定生产计划，生产执行组负责具体的生产操作，质量管理组负责产品的质量检验和管理。
3. 销售部门销售部门负责产品的销售和市场开拓。
该部门下设销售团队和市场开发团队。
销售团队负责与客户进行沟通和销售，市场开发团队负责市场调研和新客户的开拓。
4. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和资金控制。
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企业组织结构的设计企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务围、责任、权力方面所形成的结构体系。
我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素（1）企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。
个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。
而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。
公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境1）企业外部环境的基本容。
企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。
企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府等。
2）企业环境的不确定性。
企业环境的性质可以按不同标准进行划分。
对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。
衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。
环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。
如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。
环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。
如果环境因素在较长时间没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。
企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。
例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。
但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。
例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。
在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。
在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。
企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。
例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。
表1-3-1环境不确定的分类在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。
企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。
3）对环境不确定性的组织设计对策。
随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。
②加强企业管理中的协调和综合职能。
③增加组织结构的柔性。
从组织结构的规化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。
刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。
这种结构适应性差，不适合高度不确定性的环境。
柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织部主要靠横向沟通等特征。
这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。
④强化计划职能和对环境的预测。
计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。
将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。
企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。
1962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的《战略与组织结构》一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。
那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面：1）单一经营战略和多种经营战略。
从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。
单一经营战略是指企业的经营围局限于某一行业或某一行业的某种产品。
同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。
多种经营战略是指企业经营领域发展到行业的多类产品或跨行业经营，这又细分为多种情况：第一，副产品型多种经营。
企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。
如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。
这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。
所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。
第二，相关型多种经营。
这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。
实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。
第三，非相关型多种经营，又称多角经营。
例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。
这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。
企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。
对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。
第四，相连型多种经营。
这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。
如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。
这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。
因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。
2）不同的战略中心。
企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。
但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。
那么，哪一项职能是关键性职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。
有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。
不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。
常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
3）保守型战略和风险型战略。
根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。
它们也分别要求不同的组织结构，详细容参见表1-3-3。
第一，保守型战略。
采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。
对付竞争的办法是集中精力改善企业部生产条件，提高效率，降低成本。
采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主要任务。
同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。
因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
第二，风险型战略。
环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。
企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。
如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要武器是开拓和创新。
因此，为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。
第三，分析型战略。
分析型战略是介于保守型和风险型战略之间的战略。
保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。
而风险型则正好相反。
分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。
为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。
（4）企业技术与人员素质技术对组织结构的影响包括：①整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。
②企业部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。
企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。
从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。
但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。
1）企业级技术对组织结构的影响。
具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。
技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。
技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。
根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型：第一是单件小批生产。
这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。
顾客的要求就是标准。
其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。
第二是大批大量生产。
这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。
成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。
这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。
第三是连续生产。
这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。
企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。
这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。
表1-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系技术特点（工作特点）。
我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分部门技术类型的依据。
任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料（或规章中没有规定）的新事件的发生频率。
而工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。