企业战略资源与能力分析
企业经营资源分类与战略能力分析(ppt 27页)
分析企业产品线的系列结构（宽度）和同 一系列的规格结构（深度），找出优势产品和 重点产品，一般采用市场增长率——相对市场 占有率矩阵分析（第八章）
⑵ 销售活动能力分析
分析优势产品和劣势产品在销售组织、 渠道、业绩和促销等方面存在问题及原 因、优势 及劣势 。
⑶ 新产品开发能力分析
⑵ 企业经营资源的分类
企业经营资源按物质形态划分为有形资源 和无形资源。
有形资源又可进一步划分为人力资源、财 务资源、物质资源、组织资源。
无形资源又可进一步划分为技术资源、商 誉等。
3、企业经营资源是企业竞争优势的 根本源泉
围绕企业战略目标，对企业经营资源 进行有效组合，开展创造价值的活动,支 持、提供、创造企业的战略能力，形成 高效益的产业结构和竞争优势，保证企 业获得最大限度的利润以及左右企业的 成长和未来命运（效率）。（见教材P58 图3-1）
2、价值链分析
价值链分析的重点在于价值活动分析。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价 值活动与企业战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成了一个简明而清晰的框架。
价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争 优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的 技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化 等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心， 以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战 略行动管理为内容。
反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场 地位、收益性、成长性、竞争性和结结构性。
① 产品市场地位分析
分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度， 更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。
② 产品收益性分析
产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确 立以高效益为中心的产品组合。
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
4企业战略资源与能力分析
（二）分析资源的利用情况 分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源 投入的比率来进行。 分析资源利用情况还可以运用比较法 。 （三）分析资源的应变力 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境 发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别 是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源 的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源 基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放 在那些对环境变化特别敏感的资源上。
主要特征 关键指标 ①固定资产的变现价值 ②资本设备寿命 ③厂房规模 ④厂房与设备的灵活性 ①权益负债率 ②净现金流量与资本支出 的比值 ③贷款利率 ①专利数量与价值 ②来自专利许可的收益 ③研发人员占总人员的百 分比 ①品牌识别 ②与竞争品牌的差距 ③顾客的重复购买率 ④企业绩效水平与可持续 能力 ⑤产品质量的检测能力
图4-1 企业资源的可持续性的层次
二、企业战略资源的特征战略资源的基本特征是：价值源自、稀缺性、异质性和 不可完全转移性。
（一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以 提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本 或增加收益，那么这种资源就具有价值。
（二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的 增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重 要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在 产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。
资源的等效性替代主要有两种方式： 其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替 代”。 其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般 称之为“异质替代”。 资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护 企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限 制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之 为“事后竞争限制”。
企业战略管理--第三章 企业资源与战略能力分析
概念名称解释企业核心能力一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
价值链波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
基本活动指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
SPACE分析为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
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⑤员工流失率
资料来源：Robert M.Grant(1998)，胡挺、张海峰等译，公司战略管理，略作修改
在评估企业有形资源的战略价值时， 应该注意以下三个问题：
1．是否有机会可以更经济地使用 企业的有形资源，即用更少的资源去 完成相同的事业；或用同等规模的资 源去完成更大的事业。
2．是否可能使现有的有形资源在具 有更高利润的地方被利用。例如 通过资源重组和开发或与他人建 立战略联盟，甚至将部分有形资 源出售以提高企业资产利润率。
资源的等效性替代主要有两种方式： 其一，类似资源的替代，一般称
之为“相似替代”。 其二，显著不同的资源可能会相
互替代，一般称之为“异质替代”。 资源的异质性在市场竞争中能够
成为一种保护企业经济租金或超额利 润的市场力量即“竞争限制”，它在 企业占有资源之后发挥作用，所以称 之为“事后竞争限制”。
（四）不可完全转移性 资源的不可完全转移性主要来源 于要素或资源市场的不完全竞争性。 要素市场的不完全性来自于多种 因素，它们可以被归结为四个方而： 地理性固定、不完全信息、专用性、 组织能力的附着性。
技术
业秘密）形式拥有的技术储备和 ②来自专利许可的收益
专业知识与方法
③研发人员占总人员的百
②创新资源：研究设备、科技人 分比
无
员
形 资 源
商誉
①通过商标所有权、与顾客的关 系而建立的顾客信誉 ②企业因产品服务质量、可靠性 而享有的盛誊 ③企业在供应商、金融机构、政 府、员工、合作伙伴和社会中的 声誉
无形资源可归为两大类：技术资源和 商誉资源 。
与有形资源相比，无形资源则更具潜 力。
（三）人力资源
一个企业最重要的资源是人力资源。 人力资源主要是指企业成员向企业 提供的技能、知识以及推理和决策能 力，我们通常把这些能力称为人力资 本。
美国Amoco石油公司衡量员工的技能、知 识、态度和行为时，强调标难：
三、企业战略资源分析过程
资源分析可遵从以下步骤： （一）分析现有资源 分析中既包括对有形资源的分析，也包
括对无形资源的分析。经过分析，列 出企业目前拥有和可能获得的资源清 单。
资源清单包括以下内容： 1．管理者和管理组织资源。 2．企业员工资源。 3．市场和营销资源。 4．财务资源。 5．生产资源。 6．设备和设施资源。 7．组织资源。 8．企业形象资源 。
企业资源的不可完全模仿性主要基于 市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为 两类：其一是有形障碍，包括法律或政策 限制、获取投入要素的优越途径、赢得消 费者的优越途径、市场容量和规模经济等； 其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径 依赖性和社会复杂性。
2．不可等效替代性 不可等效替代性是指战略资源不能被既 不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资 源所等效替代。
强
弱
长周期的资源： ·专利品牌 ·强烈的保护屏障
标准周期的资源： ·大规模的标准化生产 ·达到有效生产的过程
短周期的资源： ·容易被模仿的技术 ·一定的市场知名度
图4-1 企业资源的可持续性的层次
二、企业战略资源的特征
战略资源的基本特征是：价值性、稀缺 性、异质性和不可完全转移性。
（一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值， 同时可以提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能 够减少成本或增加收益，那么这种资源就 具有价值。
①品牌识别 ②与竞争品牌的差距 ③顾客的重复购买率 ④企业绩效水平与可持续 能力 ⑤产品质量的检测能力
①员工在教育、技术与职业
方面的合格证
人 力 资 源
①员工培训与员工专业知识 ②员工对环境和变化的适应性 ③员工的投入与忠诚
②相对于同行业的失业赔 偿水平 ③员工的生产率与工作生 活质量
④关于劳动争端的记录
第四章 企业战略资源与能力分析
本章主要内容： 第一节 企业战略资源分析 第二节 企业战略能力分析
第一节 企业战略资源分析
一、企业资源的分类 企业资源分为有形资源、无形资源与人力
资源三类。(参见P87：表4-1) （一）有形资源 有形资源主要是指企业的固定资产和金融
资产。固定资产主要包括企业的厂房、 土地、机器设备等资产；金融资产主要 指企业的筹资和借款。
表 4－1 企业资源的分类与评估
资源类别
主要特征
关键指标
①厂房、设备的大小与位置
①固定资产的变现价值
有 形
固定资产
②土地、建筑物及其替代用途 ③原材料储备
②资本设备寿命 ③厂房规模 ④厂房与设备的灵活性
资
①权益负债率
源
①现金
②净现金流量与资本支出
金融资产 ②可运作资本(融资渠道)
的比值
③贷款利率
①以专有技术（专利、版权、商 ①专利数量与价值
（二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀 缺性资源的增长而强化，然而，我们也 不能忽视普遍性资源的重要性或效能。 相反，那些有价值的普遍性资源能够在 产业内创造“竞争优势”，从而维持企 业的生存。
(三)异质性 企业战略资源的异质性具体表现为 两种性质，即不可完全模仿性和不可等 效替代性。 1．不可完全模仿性 创造竞争优势的企业资源必须具有不 可完全模仿性。不可完全模仿性是资源 价值创造的核心，因为它能够限制市场 竞争。
（二）分析资源的利用情况 分析资源利用情况，原则上是运用产
出与资源投入的比率来进行。分析资源 利用情况还可以运用比较法 。 （三）分析资源的应变力
3．评估未来战略期内环境变化以及 企业核心能力、竞争优势的发展 目标，企业有形资源的缺口有多 大，如何进行先期投入。
（二）无形资源
无形资源是指那些根植于企业历史、 长期积累下来的、不容易辨识和量化的 无形资产。如企业的创新能力、产品和 服务的声誉、专利、版权、商标、专有 知识、商业机密等均属无形资源。
1．达成目标。例如：企业财务目标的达 成，各项工作的改善，战略步骤的实施和 风险的承担等。
2．解决问题。例如：信息的收集、评估 和判断能力的培养，以系统的观点来解决 问题。
3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟 通、组织整体的灵活性和员工的信心。
4．团队工作。例如：能否面向未来发展 团队使命感。
根据其维持竞争优势可持续性的不同来 划分，企业资源可分为短周期的资源、标 准周期的资源和长周期的资源(图4—1) 。