项目管理理论
工程项目管理理论与方法
工程项目管理理论与方法随着工程项目的发展，工程项目管理的意义显得更为重要，科学的工程项目管理能够提升工程项目施工的质量，优良的控制施工进度，确保工程项目施工按期完成，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理理论与方法。
施工进度的管理在进行土建结构、设备安装等过程时，要注意各阶段间的衔接工作，不能将某项工作独立出来，每项工作都有密不可分的关系。
施工现场由项目经理和各责任人共同进行协调和监督，从而确保工程在规定期限内完成。
如有必须要可以将其负责的工作项目细化，并依据施行经验对该项工作编制以天为单位的工作计划，以确保工程任务有条不紊的进行。
施工质量的管理质量的管理，是对施工人员、建筑材料、施工技术、建筑成品的审核。
施工人员的质量管理，是对施工人员及管理人员的资格证件、质量教育、及经验技术经验的质量的检验，其次是项目经理对施工人员的管理协调。
建筑材料要具有按照相应审批制度办理的审批手续，在进场使用前通过检测，并得到监理单位认可。
施工的每道工序都要经过严格的审核，施工中出现问题应第一时间与监理单位进行协调，迅速进行整改，每个工作阶段都要按照国家建筑规范进行施工操作，并且做好拍照留底工作。
关于建筑成品在与其他建设任务进行交叉作业的时候，要确保现场成品的原有质量不遭损坏，充分利用施行经验，结合理论知识，实现对建筑成品的质量管理，给予建筑成品应有的质量确保。
施工安全的管理在工程项目的施工过程中，要有相应的安全方案，施工现场要定期进行安全检查、消防设施的维护工作，施工时按时巡检很重要。
施工现场的用料要按照规范合理堆放，并做好清洁工作，把施工现场对周边环境的影响降到最小。
现场预留消防通道，消防通道上不能堆放任何施工材料及施工用具，一旦有紧急状况，要保证通道畅通。
在管理过程中，各负责人应互相协调互相配合，使项目实施阶段得到更好的管理，保证工程项目施工人员的人身安全及建设项目的财产安全。
并依据负责人实际的经验对施工现场的用地进行合理规划。
项目管理理论知识
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按计划流程管理项目
范围目标计划 人力成本,项目预 算 团队工作分解
项目发展
工作排序
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战略与行动规划
拿破仑曾说:没有哪场胜仗是按计划取得,然而, 他会为每一场战役制定详尽的作战计划。 详细的计划应该是以终为始清晰的目标
2. 不是游动的
3. 列出她们
实施质量保证
开展规划确定的系统的质量活动， 确保项目实施满足要求所需的所有过程
实施质量控制
监控项目的具体结果，判断它们是否 符合相关质量标准， 并找出消除不合绩效的方法
13
2.6 项目人力资源管理
跟踪团队成员的绩效， 提供反馈，解决问题， 协调变更事宜以提高项 目绩效。 确定、记录并分派项 目角色、职责，请示 汇报关系，制定人员 配备管理计划
人力资源规划
项目团队组建
项目团队建设
项目团队管理
培养团队成员的能力， 以及提高成员之间的 交互作用，从而提高 项目绩效。
招募项目工作所需的 人力资源
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2.7 项目沟通管理
沟通规划
确定利害关系者对信息与沟通的需求
信息发布
将所需信息及时提供给项目利害关系者
绩效报告
搜集与传播项目的绩效信息，包括状况 报告、绩效量度及预测
Don’t —不要担心以后的计划步骤（比如人员的配置）会左
右你的决定。
54
项目时间术语
CUS
SUP ET
CT
CT ET
CUS
`
40
团队与交流
J J J J J J J J J J J J
J J
团队越强大， 信息交流就 越广泛: N*(N-1)/2
41
插曲：团队合作考验游戏
项目管理三大理论解释
项目管理三大理论解释在当今的商业世界中，项目管理已经成为了一项至关重要的技能。
无论是开发新产品、实施新的营销策略，还是建设大型基础设施，有效的项目管理都能够提高成功率、降低风险并确保资源的合理利用。
在项目管理领域，有三大理论备受关注，它们分别是：瀑布理论、敏捷理论和精益理论。
接下来，让我们逐一深入了解这三大理论。
一、瀑布理论瀑布理论是一种传统的项目管理方法，它将项目的开发过程分为一系列顺序的阶段，就像瀑布一样，一个阶段的输出是下一个阶段的输入。
瀑布理论通常包括需求分析、设计、实现、测试和维护等阶段。
在需求分析阶段，项目团队会与相关利益者进行充分的沟通，以确定项目的目标、范围和功能需求。
一旦需求确定下来，就进入设计阶段，制定详细的技术方案和系统架构。
然后是实现阶段，将设计转化为实际的产品或服务。
在测试阶段，对产品进行严格的测试，以确保其符合需求和质量标准。
最后是维护阶段，对产品进行持续的改进和修复。
瀑布理论的优点在于其清晰的阶段划分和严格的流程控制。
每个阶段都有明确的目标和交付物，这使得项目的管理和监控相对容易。
同时，由于在每个阶段结束时都会进行严格的审查和评估，因此可以在早期发现和解决问题，从而降低项目的风险。
然而，瀑布理论也存在一些局限性。
首先，它要求在项目开始时就对需求有清晰和完整的定义，但在实际情况中，需求往往会发生变化。
其次，由于各个阶段是顺序进行的，一旦前面的阶段出现问题，可能会导致后续阶段的延误和返工。
此外，瀑布理论对于快速变化的市场环境和创新性的项目可能不太适应，因为它缺乏灵活性和快速响应能力。
二、敏捷理论敏捷理论是一种相对较新的项目管理方法，它强调灵活性、快速响应和持续改进。
敏捷理论的核心原则包括：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。
敏捷方法通常采用短周期的迭代开发，每个迭代称为一个“冲刺”，通常持续一到四周。
在每个冲刺开始时，团队会与客户一起确定本次冲刺的目标和任务，并将其分解为具体的可执行的工作。
工程项目管理理论基础(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
现代项目管理理论及应用
现代项目管理理论及应用1. 引言1.1 现代项目管理的概念现代项目管理是一种通过系统性规划、组织、指导和控制项目活动以实现项目目标的管理方法。
它将项目分解为一系列可控制的任务，并通过有效的资源管理和沟通协作，确保项目按时、按质、按量完成。
现代项目管理强调团队合作、创新及灵活性，能够适应快速变化的环境和需求，以提高项目的成功率和效率。
现代项目管理的概念包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面。
通过分阶段的计划、执行、监控和收尾，实现项目目标并满足客户需求。
现代项目管理倡导持续改进和学习，以不断提升项目管理水平和绩效。
现代项目管理强调项目的目标导向和价值创造，注重持续创新和适应性，能够帮助组织更好地应对市场竞争和变革。
通过系统化的方法和工具，现代项目管理能够提高项目的可控性和预测性，最大程度地利用资源，实现项目的成功和效益最大化。
1.2 现代项目管理的重要性现代项目管理的重要性在于它能够帮助组织有效地规划、执行和控制项目，以达成预期的目标。
随着社会的不断发展和竞争的加剧，项目管理变得越来越重要。
在当今复杂多变的商业环境中，项目管理可以帮助企业更好地应对挑战，提高项目的成功率，降低风险，提高效率，增强竞争力。
现代项目管理也有助于增强组织的内部协作和沟通能力。
通过项目管理，团队成员可以更好地协同工作，减少信息断层和误解，提高工作效率和质量。
项目管理还可以帮助组织更好地管理资源，包括时间、资金和人力，提高资源利用效率，降低成本。
2. 正文2.1 项目管理的基本原理项目管理的基本原理是指在进行项目管理时所遵循的基本规则和原则。
这些原理包括项目目标的明确定义与规划、项目资源的有效管理、团队成员的有效沟通与协作、风险的识别与管理、项目进度的监控与调整等。
明确定义与规划项目目标是项目管理的基本原理之一。
项目经理和团队成员需要清楚地了解项目的目标和范围，确保所有项目成员都在同一个方向努力，避免偏离目标造成资源浪费和延误。
简述项目管理理论发展的历程
简述项目管理理论发展的历程项目管理理论是指为了更好地组织和管理项目活动而产生的一系列概念、方法和工具。
以下是项目管理理论发展的简要历程：起源阶段项目管理的起源可以追溯到古代的建筑工程和军事领域。
古希腊的建筑师和古罗马的军事指挥官都使用了一些管理技术来完成复杂的任务。
理论形成阶段20世纪上半叶，人们开始逐步形成现代项目管理理论。
其中，哈罗德·凯尔曼（Harold Kerzner）提出的项目管理三要素理论（时间、成本、范围）被广泛接受，并成为后续项目管理方法的基础。
工具和技术发展阶段20世纪中叶以后，随着计算机技术的发展，项目管理的工具和技术也得到了快速的发展。
PERT（Program Evaluation and Review Technique）和CPM（Critical Path Method）等方法开始被广泛应用，帮助项目经理更好地进行计划和控制。
标准化和专业化阶段20世纪末，项目管理逐渐发展成为一门独立的学科，并得到了广泛的关注和研究。
国际项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）成立，制定了项目管理知识体系（PMBOK），成为全球项目管理的标准。
敏捷项目管理阶段近年来，敏捷项目管理理论在软件开发和创新型项目中得到了越来越广泛的应用。
敏捷方法强调团队合作、灵活性和快速反馈，以应对快速变化的需求和市场环境。
未来发展前景未来，项目管理理论和实践将继续发展演变。
随着技术的不断创新和企业的不断变革，项目管理需要不断适应新的挑战和变化。
同时，越来越多的行业将意识到项目管理的重要性，项目管理将在各个领域得到更广泛的应用。
以上是项目管理理论发展的简要历程，这些理论和实践的进步为我们更好地组织和管理项目提供了重要的支持和指导。
项目管理的理论与实践
项目管理的理论与实践项目管理是实现一个项目成功完成的关键。
无论项目的规模有多大，从理论到实践的巨大差距都需要深入研究和探讨。
因此，本文将探讨项目管理的理论基础和实践经验，以及创新思维和技能的重要性。
项目管理的理论基础在项目管理中，项目经理需要对项目进行全面和系统的规划和控制。
为此，项目经理需要掌握项目管理的理论基础，如WBS（工作分解结构）、CPM（关键路径法）和PERT（项目评估和评审技术）等。
WBS是对项目工作分解的一种方法。
它是将项目划分为小块并逐个处理，以便更好地了解项目的细节和目标。
WBS图可以本质地帮助项目经理完成所有必要的方面，例如时间表、财务计划以及可交付成果等。
CPM是管理项目工作进度的方法，通常用于确定项目的关键路径以及其他节点。
最终结果是一个关键路径和流程图，它揭示出任何拖延和错误。
CPM 可以帮助项目经理更好地管理时间和进度。
PERT是一个用于定量评估项目进展的方法。
PERT的目标是开发出一个计划，该计划考虑了所有可能性并确定了仍然需要研究和解决的问题。
要做到这一点，PERT将整个项目划分为若干小任务和子任务，并探究每个子任务执行的难度和风险。
项目管理的实践经验实践经验是项目经理取得成功的关键。
在项目管理中，实践经验体现在以下几个方面：1. 了解团队成员的能力和优势，从而更好地分配任务。
项目经理应该知道谁是最擅长解决某些问题的人，以及哪些人能够在特定环境下表现出色。
2. 确定优先级和反应能力。
当浪费时间或延迟项目时，会出现挤压效应，这意味着团队必须将已完成的任务推迟或同时完成许多任务。
项目经理必须识别到团队的优先级和响应能力，以便有效地管理更改和问题。
3. 建立有效的沟通渠道。
一个好的团队需要一个好的交流渠道。
项目经理需要建立一个能够让其他成员在项目管理中更新并感到舒适的渠道。
这可以增强团队协作和工作效率。
创新思维和技能的重要性与传统的项目管理相比，创新项目管理更强调创造性思维和技能。
项目管理理论
项目管理理论引言项目管理是指为了实现特定目标而对资源进行规划、组织、调配和控制的一项管理活动。
在现代组织中，项目管理被广泛应用于各种领域，包括工程、科技、商业等。
项目管理理论是对项目管理实践的总结和概括，它提供了一套有效的方法和工具，帮助项目经理达成项目目标，保证项目顺利完成。
项目管理的重要性项目管理的重要性在于它能够帮助组织实现项目目标，提高工作效率，优化资源利用，降低风险。
以下是几个方面的重要性：1.目标导向：项目管理将组织的战略目标转化为具体的项目目标，确保项目团队明确目标，并为实现目标制定相应的计划和策略。
2.资源优化：项目管理能够对各种资源进行合理规划和调配，最大限度地利用资源，提高项目的效率和产出。
3.风险管理：项目管理可以帮助项目团队识别、评估和应对潜在风险，降低项目失败的可能性，保证项目的成功。
4.团队协作：项目管理通过明确任务分工、建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的协作，提高团队绩效。
项目管理理论框架1. 项目生命周期项目生命周期是指项目从开始到结束所经历的阶段。
典型的项目生命周期包括四个阶段：启动、规划、执行和收尾。
在每个阶段，项目管理团队需要完成特定的任务和活动，以确保项目按计划进行。
•启动阶段：明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和优先级。
•规划阶段：制定详细的项目计划，包括资源分配、进度安排、风险评估等。
•执行阶段：根据项目计划实施项目，管理和协调各项工作，解决问题和风险。
•收尾阶段：总结和评估项目成果，撰写项目报告，为项目的收尾工作做好准备。
2. 项目管理知识领域项目管理知识领域是指项目管理所涉及的各个方面的知识和技能。
项目管理知识领域包括以下十个方面，也被称为项目管理知识体系：1.整体管理：涉及项目整体的规划、组织和控制。
2.范围管理：明确项目的范围，包括所涉及的工作和成果。
3.时间管理：制定详细的项目进度计划，确保项目按时完成。
4.成本管理：控制项目的成本，确保项目在预算范围内完成。
工程项目管理前沿理论与发展
工程师要建设具有更低生命周期成本、节约资源、有利于环境的建筑。建筑业要用新的、环保、清洁的技术，以及更高效的管理来取代传统的生产方式。
从产品角度而言，注重为使用者提供更舒适、更健康、更安全、更绿色生产和生活的场所；从管理角度而言，人越来越成为工程管理中最基本的要素。
将安全、健康、公平和廉洁的理念运用到建筑工程项目管理的实践中。
可持续发展观—施工管理（1）
绿色施工方兴未艾，其核心是实现节能、节地、节水、节材和环境保护。实践中，实现的手段多种多样。
1
减少温室气体的排放
2
加强可持续建筑研究
3
减少对自然资源的利用
4
加强对废物再利用的管理
5
发展环境友好型产业和服务
万喜对绿色施工的承诺
可持续发展观—施工管理（2）
可持续发展观—施工管理（3）
可持续发展观—公司管理（5）
增加使用寿命
与自然和谐共存
向零排放挑战
友好的利 用 3Rs
友好的设 计 3Rs
友好的施 工 3Rs
日本竹中工务店（Takenaka） 提出 具体的发展原则，即“3Rs”原则：reduce, reuse and recycle （减少、减少、再利用和再循环 ）。
法国万喜集团简介 万喜集团（Vinci Group）是一家拥有100年以上历史的建筑服务企业，它是世界第一大承包、建筑及相关服务公司（2002年《工程新闻纪录》排名全球承包商第一名），每年开工大小项目达25万个。集团业务分属四大主项：万喜承包及服务公司、万喜能源公司、万喜路桥公司、万喜建筑工程公司。1998年完成上海浦东金茂大厦，总高420米，88层。
健康管理
建立廉政管理的制度，形成廉政监督的法律、法规体系是建筑业廉政管理的趋势。
工程项目管理前沿理论与发展
持续改进项目管理利用数据 和信息来评估项目效果，通 过对比实际绩效与目标绩效 来识别改进机会。它利用各 种工具和技术进行数据分析 ，为决策提供有力支持，确 保项目持续优化和改进。
工程项目管理发展趋
03
势
数字化项目管理
数字化项目管理
数字化项目管理的优势
利用信息技术和数字化工具，实现项 目管理的信息化、自动化和智能化， 提高项目管理效率和准确性。
敏捷项目管理注重团队 合作和沟通，通过频繁 的反馈和调整来应对项 目过程中的变化。
敏捷项目管理鼓励团队 成员之间的开放沟通和 协作，通过每日站会、 冲刺评审和回顾会议等 方式，及时发现和解决 问题，确保项目顺利进 行。
全面项目管理
• 总结词：全面项目管理是一种关注项目全过程、全要素和全团队的管理方法。
智能化项目管理应用
包括自动化风险评估、智能预测、自主决策等，这些应用 能够根据历史数据和实时信息，自主调整项目计划和决策， 提高项目成功率。
智能化项目管理的挑战
智能化项目管理需要解决数据安全、隐私保护、伦理道德 等问题，同时需要加强与人类的协作，避免过度依赖技术 而忽视人的因素。
绿色项目管理
01
绿色项目管理
展望二
项目管理数字化和智能化
展望四
项目管理可持续发展和绿色发展
工程项目管理面临的
05
挑战与对策
项目风险与应对策略
项目风险识别
准确识别项目潜在的风险因素，包括技术风 险、市场风险、财务风险等。
风险评估与量化
对识别出的风险进行量化和评估，确定风险 的大小和影响程度。
风险应对计划
制定针对性的风险应对策略，如风险规避、 风险转移、风险减轻等。
工程项目管理的历史与发展
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1、全寿命管理
概念
高 度 耦 合
设计 施工 使用
时间
全寿命项目管理从方法上而言是抛弃原有概念、设计、施 工的建设程序，整合所有相关专业部门积极参与到项目的概 念、设计和施工的整个过程，强调系统集成与整体优化，而 Page 13 不是某一个阶段。
DM、PM和FM集成的必要性
全寿命周期 费用 潜在的节约
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在项目决策阶段，应对工程项目的目标进行明确的 定义，它不仅反映建设期的目标，还应该反映项目运 营期的目标，经综合考虑确定工程项目的全寿命管理 的目标。 此目标系统包括设计阶段、施工阶段以及运营阶段 的各个目标，因此是项目全过程的目标。
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全寿命集成化管理系统
开发管理 DM
二、项目总控的产生原因
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不少中国的重点项目
项目实施的条件和 项目组织很重要
多数国外民间投资的项目
投资控制和资 金的使用很重要
1
进度
1
投资
质量
投资
质量
进度
2
3
2
3
工程建设指挥部
业主方的项目管理
工程监理单位
设计单位 施工单位 供货单位
设计方的项目管理 施工方的项目管理
供货方的项目管理
业主
由于其特殊的地理位置，它在造就一道外滩华 丽观景点的同时，也为交通堵塞埋下了伏笔。同 时“亚洲第一弯”把整个外滩生生劈成两半，造 成黄浦、南市两段外滩“泾渭分明”，让南外滩 饱受10年隔绝之苦，以拆除“第一弯”为切入口 的外滩交通改造势在必行。
“亚洲第一弯”目前已拆除完毕。而让包括 “亚洲第一弯”在内的刚建成10年左右的匝道和 高架桥改走地下，则需要耗费几十亿元。这一次， “亚洲第一弯”的拆除让“波士顿大开挖（The Big Dig）”有了中国翻版。
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豪赫蒂夫公司将集成管理诠释为一站式服务，即包括从 设计、融资、建筑到运营的一系列服务，不断拓展与工程 建设有关的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服务， 包括开发、建筑施工、服务及特许运营，贯穿建筑物价值 链各个环节，四个产品和服务模块形成协同作用。
2
三. 建设工程项目全寿命的集成化管理
“波士顿大开挖”堪称美国有史以来规模最大、 技术难度最高、环境挑战最强的基础设施项目， 它从1991年开始到2007年，用了16年，耗资146 亿美元，把1959年在波士顿滨海地区建成的13公 里长的高架中央干道彻底拆除，将过境交通引入 地下隧道，修复城市地面肌理。
二、建设工程项目全寿命的途径： 集成化管理
统一领导下的组织系统 统一的管理思想 DM 共同的/统一的目标系统
项目管理
PM
集成化
开发管理 DM 项目管理
物业管理
FM
统一化
共同的/统一的管理语言 共同的/统一的管理规则 共同/统一的信息处理系统 PM FM
物业管理 FM
PM
三个彼此 分离且各 自独立的 系统
三个系统之间具有内部联系
[ DM+PM+FM ]集成化和统一化
全寿命集成化 管理系统
豪赫蒂夫公司（Hochtief，法兰克福证券交易所： HOT），是一家德国最大的建筑施工公司。其总部位 于德国埃森，业务遍及全球。 截至2006年，豪赫蒂 夫共5家法人子公司，总员工42000人。其中除豪赫 蒂夫机场公司（Hochtief AirPort）主要涉足机场 管理领域外，其他四家的经营范围全部为建筑领域 项目策划、融资、建筑施工和运作。2004年，豪赫 蒂夫总销售额达119.4亿美金，其中80%来自德国以 外的国际市场。
中国建筑业对项目生命周期的定义为：“工程 项目的生命周期包括项目的决策阶段、实施阶 段和使用阶段，其中决策阶段又包括项目建议 书、可行性研究，实施阶段包括设计工作、建 设准备、建设工程及使用前竣工验收等；施工 项目的生命周期包括：投标与签订合同、施工 准备、施工、交工验收、用后服务。”
我们国家还有许多不足
PB DE
三、项目总控、项目管理、工程监理的比较
三者工作内容的比较
决策支持 (宏观策划与控制)
项目 总控 项目管理
项目全过程、全方位 的目标管理 (实务策划与控制) 在目前国内条件下主要 是施工质量目标的管理
工程监理
三、项目总控、项目管理、工程监理的比较
三者工作内容的比较
决策支持 (宏观策划与控制) 面向业主方的决策层 主要工作方式：信息处理和 分析
广东清连公路发展有限公司与华杰工程咨询有限公司历经三年 共同完成的清连高速公路项目总控管理研究 ,前不久被中国工
程咨询协会评为2008年全国优秀工程咨询成果一等奖,
案例2:项目总控管理模式在乐昌峡水利工 程中的应用
乐昌峡水利工程
A工程概况
乐昌峡水利枢纽工程位于广东省韶关乐昌市北江 支流武江干流乐昌峡河段，是以防洪为主，结合发电， 兼顾航运、灌溉等综合效益的大(二)型枢纽工程，正 常蓄水位154．5 m，校核洪水位163．0 m，其防洪库 容2．1 13亿m ，电站装机132．0 MW。枢纽主体工程 主要由拦河坝、左岸引水系统及地下厂房、左岸道路 和上游码头组成。
案例：亚洲第 一弯被拆除
案例：2008年2月23日，为配合上海外滩地区交 通综合改造工程，服役仅11年、素有“亚洲第一 弯”之称的延安路高架外滩下匝道开始正式告别 上海。这是上海市有史以来最大规模的一项高架 拆除施工项目。 延安高架路东段工程是上海“九五”期间实 施的重要城市基础设施项目，于1997年11月28日 建成通车。
豪赫蒂夫在可持续发展的理念下开发了一站式服务，通 过管理价值链的整合与协同，为客户提供可持续发展理念 的全方位服务，也为企业提供了更多的市场与利润空间。
在一站式服务模式下，豪赫蒂夫2008年成立了特许 经营事业部，以PPP(Public-Private Partnership) 项目融资模式作为战略重点，在获得PPP合同后，它可 以顺理成章的获得前期施工规划和后期设施管理等的合 同。2009年特许经营合同额占公司1%，却贡献了 12%的税后利润，创造了人均25万欧元的税前利润。
项目管理理论
王 刚
深圳大土木工程学院 建设管理与房地产系系主任 深圳大学建设监理研究所副所长 注册监理工程师、注册造价咨询工程师 2013年9月
一、项目管理理论
二、建设项目总控
三、BIM
第一部分：建设项目全寿命周期管理
一、全寿命周期概念
一个人经历了孕育、诞生、婴儿、儿童、少年 、青年、中年、老年到生命终止 一个建设项目也经历了项目建议书、项目策划 、可行性研究、方案设计、勘察、初步设计、 施工图设计、施工准备、施工、试运营、项目 验收、项目运营、维护大修到项目终结 全寿命思考：为什么要送子女出国读书？
施 工阶段
施 工
动用前准 保修阶段 备阶段
竣 工 验 收 动 用 开 始 保 修 期 结 束
项目决策阶段
项目实施阶段
建设任务能否顺利完成
建设 目标能否 得到控制
技术
?
传统的思维
经济 管理 组织
建设任务能否顺利完成
建设 目标能否 得到控制
项目管理和项目控制的基本原理
?
组织
业主方的 组织与 管理起着决定的 作用
投资者 INVESTOR
项 目 实 施 的组 织 者
项目 实施的总集成者 DEVELOPER
中国的建设环境和条件
业主
项目 实施的总集成者
INVESTOR/DEVELOPER
组织能力 管理能力
控制能力
项目的成败
协调能力
业 主 的 集 成、控 制 能 力 是 项目建设成败的关键
工程建设指挥部
强化
工程监理单位
第二部分：项目总控理论
一、项目总控的概念
随着科学技术的发展，工程项目的规模越来 越大，如何对大型项目、复杂项目、分散的 项目实施有效的控制，确保项目计划顺利实 施，项目目标有效实现。以信息技术为手段， 结合企业控制论产生了项目总控。
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项目总控产生的理论基础
项目管理Project
项目目标控制
Management
项目总控 控制论（企业） Controlling
策划、协调、控制
Project Controlling
信息技术 (Information Technology)
Project Controlling——项目总控是以现代信息
技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加
管理
经济 技术
案例：德国统一铁路改造项目—建立项目总控模式
总投资： 项目开始时间： 项目结束时间：
255亿德国马克 1992年 2010年
扩建、新建铁路：
电气线路：
1650公里
3320公里
扩建、新建、改建火车站： 146个 铁路桥梁： 隧道： 电子信号塔： 1071座 41个 19个
Schienenverkehrsprojekte Deutsche Einheit
决设 策计
施 工
运 营 及 维 护
翻 修
运 营 及 维 护
废 除 或 拆 迁
时间
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项目管理的时间范畴
开 始
项目决策
设计 准备
设计
施工
动用前 准备
结 束
决策阶段
实施阶段
PM=PP(项目策划)+PC(项目控制)
使用阶段
DM PP PC
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PM概念/PM的定义
PM = PP + PC
A、工程概况
清(远)连(州)一级公路升级改造(高速)项目位于广东省西 北部地区清远市境内，是国家高速公路“ 7918”网和广东省 高速公路规划中第六纵的重要组成部分，北起湘粤交界的凤头