领导成员交换理论
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究—-如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程,其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设:即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治。
格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader —Member Exchange theory，简称LMX理论)。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”(Vertical Dyad Linkage,VDL),因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl—Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换"。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1。
领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
领导—成员交换对员工工作投入的影响研究
现代商贸工业2021年第16期53作者简介:陈堃(1989-),男,汉族,河南郑州人,博士,河南工业大学讲师,研究方向:工商管理人力资源管理㊂领导—成员交换对员工工作投入的影响研究陈 堃 边 蕊(河南工业大学,河南郑州450000)摘 要:在复杂多变的商业环境与社会背景下,现代企业都要面对的问题是:外部竞争及企业管理层级的结构化,要求企业缩减生产成本的同时产生更多的效益㊂企业的领导者已经意识到,在现今的知识经济时代员工是宝贵的人力资源,是企业利润的创造者,企业间的竞争不再是单纯的产品之间的竞争,更多是人力资源管理的竞争,如何通过优化领导行为来增加员工工作投入成为企业管理关注的焦点㊂领导成员交换是影响员工工作绩效和工作投入的重要前因变量,对于企业发展来说是一个值得研究的问题㊂关键词:领导 成员交换;工作投入;策略中图分类号:F 24 文献标识码:A d o i :10.19311/j .c n k i .1672-3198.2021.16.0261 领导 成员交换及其结果变量领导-成员交换理论最早起源于领导理论㊂组织行为学研究中的一个核心问题是领导行为有效性,领导行为有效性的研究主要分为两个角度:(1)从领导者的角度出发,探索领导者的个人特征㊁行为㊁领导风格对下属绩效和行为的影响;(2)是从领导与下属之间的关系入手,探讨领导与下属之间的信任㊁尊重㊁相互义务感与下属的工作投入与绩效之间的关系㊂领导 成员交换理论是根据交换质量对不同交换的一种分类,领导与每个员工的交换质量是不同的,其根据亲疏程度和交换质量把下属划分为 圈内成员 以及 圈外成员 ,然后给予其不同程度的关注㊁资源㊁机会㊁信任及尊重㊂对与领导的交换质量较高的 圈内成员 ,获得关注和资源较多,在实际的工作中表现出较为明显的 关系 导向㊂而 圈外成员 与上司的交换质量较低,获得关注和资源较少,在实际的工作中表现出较为明显的任务导向㊂领导 成员交换质量的差异性对员工的心理㊁态度和行为都有着不同的影响㊂领导 成员交换理论的相关研究成果,大部分是探索领导 成员交换的层级及整体上对其他变量的影响上㊂领导成员交换会影响下属的工作绩效㊁组织公民行为㊁离职意向㊁工作满意度㊁组织承诺等主要结果变量㊂2 工作投入及其前因变量K a h n 提出了工作投入的概念,其将工作投入定义为 员工通过自发的自我控制,使自己适应工作角色 ㊂工作投入理论认为,员工自身与工作角色具有对应关系:当工作投入较高时,员工会将自己全身心的投入工作角色中,并充分的展现自身能力;相反,当工作投入较低时,员工会游离在工作角色之外,工作效率下降,并有可能产生离职意愿㊂从另一角度解释了工作投入的概念㊂工作投入与工作倦怠是对立存在的,将工作投入建立在幸福感的两个维度,即快乐和激发㊂根据其理论,员工工作倦怠时幸福感会降低,而高工作投入的状态下则征表现为全身心的投入和快乐感㊂在理论推演和实践研究的基础上,可以确定员工高工作投入状态是一种与工作相关的积极㊁完满的情绪与认知状态㊂这种状态具有持久性和弥散性的特点,而不是针对某一特定的目标㊁事件或情境㊂现有的研究结论证明,与工作相关的各种资源,如从同僚和领导那里得到的组织支持㊁绩效反馈㊁工作自主权㊁学习机会和创新氛围等,这些因素与员工的工作投入正相关,工作资源指那些个体㊁社会或组织方面的工作,这些工作可能会降低工作要求以及与之相连的身心方面的付出;或在实现工作目标方面有帮助;或能激励个体的成长㊁学习和发展㊂3 领导 成员交换对新生代员工工作投入的影响现有的研究成果表明,领导的行为影响着员工的工作态度和工作绩效㊂当领导者能够尊重和支持员工时,表明他们有较高的交换质量,而当他们的关系仅仅是合同上的雇佣关系时,他们的交换关系质量较低㊂在领导成员交换的过程中,领导者有绝对的权威㊂通常情况下,当领导对员工进行积极的帮助和馈赠时,员工会对领导有亏欠感,根据社会交换理论,员工会更加努力的投入工作,这种情况下员工在工作时会产生更多的精力㊁心理安全感和面对困难时勇于克服的意愿,从而达到更高的工作绩效㊂领导成员交换的质量决定了下属㊂在工作角色中的投入水平㊂员工从他们所获取的经济和社会资源出发,来确定他们是否以高工作投入来回报组织,通过对多种职业的193名员工进行调查,其结论证明高质量的领导成员交换正向影响员工的工作活力㊂对中东航空218名员工进行的研究表明,领导成员交换与员工工作投入正相关㊂综上所述,如果上下级具有高质量的情感㊁忠诚㊁贡献和专业尊敬等方面的交换(双方进行情感资源㊁地位资源和服务资源的交换),那么就有劳动经济现代商贸工业2021年第16期54利于提升员工的绩效(服务资源㊁情感资源)㊂领导 成员交换理论的一个基本假设是下级会根据上级如何对待自己而做出相应的反应,换言之,领导 成员交换理论描述的是下级对待工作的态度和行为是基于上级如何对待自己而做出的权变反应㊂当一个组织中领导成员交换作用强时,会导致组织成员圈内人和圈外人的感知差异,组织内的公平性会被打破,组织内的冲突增加,工作投入减少,会消耗能量和分散组织成员完成任务的精力,拉低整个组织的工作绩效㊂处于权力圈外的员工对工作会产生抵触情绪,通过降低自己的工作投入为团队任务制造麻烦,更不会产生组织公民行为㊂较高水平的领导成员交换违背了公平原则,在这种情境下,与领导交换质量低的 圈外 员工可能不会改善由于缺乏鼓励㊁组织㊁协调和领导关怀带来的负面影响,对工作产生疏离感㊂首先,由于 圈外 员工感觉到领导对自己关怀较少,按照社会交换理论,互惠是社会交换中最主导的原则,领导与下属建立起差异化的人际关系,不能得到领导支持的 圈外 员工会对工作没有责任感,会减少自身的工作投入度㊂其次,与领导交换质量较低的 圈外 员工得不到资源㊂在工作中不愿意并不能够承担更多的职责,根据资源保存理论的螺旋效应可知, 圈外 员工偏向于保存较少的资源而不愿意进行投资,最终工作绩效也更低㊂再次,在低质量的领导成员交换关系中,领导不会给予圈外 员工过多的关注,更不会得到合理化的建议和鼓励,这些因素会让 圈外 员工感觉工作毫无意义感㊂社会比较理论认为一个人会与其他人进行境遇的比较㊂占大多数的 圈外 的员工对比少部分 圈内 员工,两者在工作自主权㊁信息对称㊁职业成长㊁工资报酬㊁被领导重视程度都有很大的区别㊂这会使 圈外 员工产生挫败感,对工作产生不利的态度和行为㊂例如,一个 圈外 员工,积极的投入工作,试图解决工作中的问题,但其发现,自己的努力工作得不到领导的重视和青睐,得不到需要的信息,而且在取得一定成果时,不能获得相应的晋升或奖励,薪酬和晋升机会与自己的努力工作并不直接相关,这就使 圈外 员工在工作意义㊁组织公民行为和心理安全感等内在情绪大幅度下降㊂有研究证明了这一点,低质量的领导成员交换关系会降低员工的心理授权感知,而心理授权又是工作投入的重要前因变量㊂4 结论与对策4.1 在领导 成员交换情境下要对圈内 圈外员工 运用不同的领导方式领导应根据不同员工的不同情况,与员工建立起恰当的关系,因为上下级关系可以直接影响到员工的工作态度和工作表现,所以,恰当的关系,是下级工作投入的重要前提㊂然后根据各自的心理情况,运用不同的领导风格进行管理㊂对于与自己交换质量高的员工,根据社会交换理论,坚持互惠互利的原则,给予其关注与支持,充分发挥其工作能力,这会让 圈内 员工对组织和工作产生一种责任感,自发的会加大自身的工作投入度,努力的投入工作去回报组织和领导㊂其次,受到领导更多关注的 圈内 员工会获得更多的资源,有赖于领导提供的信息和物质支持,在工作中愿意并能够承担更多的职责,根据资源保存理论的螺旋效应可知,多的资源投入会换来更多的资源产出, 圈内员工的工作绩效也更高㊂再次,高质量的领导 成员交换关系能够提高员工的工作意义感㊂获得更多资源的 圈内 员工,为了回报组织和领导,会规划高质量的工作目标,对自己的工作要求更严格,会把精力更多的放到完成任务本身,而非物质奖励,这种内在的动机,会提高员工的自我效能感,自发的产生亲工作行为㊂本研究的结论证明,交易型领导作为一种主动的领导行为,过多的参与 圈内 员工的工作过程,会对他们的心理安全感和工作投入起到负向作用,对于工作能力突出 圈内 的员工,来自于领导者的过度介入往往会适得其反㊂因此,对于 圈内 员工,管理者只需要设定目标和具体化实现方法,结合必要的支持以及公正的绩效评估,便能达到设定的目标㊂企业要想有新的增长点,调动 圈外 员工的工作积极性是必要的方法㊂对于 圈外 员工,领导者应通过交易型领导行为,对他们进行鼓励和支持,降低他们对领导 成员交换差异化的感知,提升他们的心理安全感,使其对工作产生更为积极的情绪,产生努力工作的动力,并继而得到更好的工作绩效㊂结果就是, 圈外 员工通过自己的努力越来越满足,工作越来越努力,交易型领导以平等交换提升组织的整体效率,有利于企业在短期内迅速成长㊂4.2 转变 关系胜于能力 的用人观念很多组织和管理者在选人用人上持有这样的观点,尤其在中国社会中, 圈子 重于能力㊂人力资源管理实践中还奉行 用人不疑㊁疑人不用 的观念㊂在管理者个体层次上, 圈内人 会对管理者进行拥护㊁绝对服从㊁忠心不二,当面临关系和能力相权衡时,管理者更偏爱㊁信任 圈内人㊂这种偏私的领导行为对企业的健康发展是不利的㊂企业在选拔人才时要建立一个适当完善的选拔体系㊂人力资源管理的规范化需要企业建立完善的考核评定体系,强化人才选拔管理,为提高企业整体效率创造条件㊂首先,人力资源管理要依托公平的考核体系,人力资源管理需要制度化㊁规范化,特别是要把考核结果作为职务晋升㊁薪酬待遇的主要依据,这让才能创造一个开放进步的组织环境,避免员工工作形式大于结果,提高领导行为的有效性;其次,企业要强化对奖惩制度的执行力度,提高制度化管理;再次,制定有效的办法㊁措施激励员工㊂参考文献[1]Y a o ,Y.H.,F a n ,Y.Y.,G u o ,Y.X.,&L i ,Y..L e a d e r s h i p,w o r k s t r e s s a n de m p l o y e eb e h a v i o r [J ].C h i n e s e M a n a g e m e n tS t u d i e s ,2014,8(1),109-126.[2]胡三嫚,钟华.工作不安全感㊁自我感知可雇佣性与工作幸福感的关系[J ].中国临床心理学杂志,2015,23(02),321-325.[3]林叶,李燕萍.前瞻性行为与员工的工作绩效 领导的正直性和团队政治氛围的调节作用[J ].商业经济与管理,2016,(07):73-82,96.。
领导_成员交换理论及其拓展
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。
Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。
一、以往相关的理论研究关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。
1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。
该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。
认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。
勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。
弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。
认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。
美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。
该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。
如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。
该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。
由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。
该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。
二、LMX理论的主要观点Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是研究领导者与成员之间关系的一种社会心理学理论。
它是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，也称为交换关系理论。
这种理论认为，领导者与成员之间的交换关系是影响组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论指出，领导者与成员之间的交换关系是由成员的权力、责任和财富状况来决定的。
领导者和成员之间的交换关系可以从三个不同的层面来理解：即经济层面、社会层面和情感层面。
在经济层面，领导者向成员提供资源，比如工资、职位等，而成员则向领导者提供工作质量和效率。
在社会层面，领导者和成员之间的关系可以通过分享信息、建立信任和支持等来建立。
最后，在情感层面，领导者和成员之间的交换关系可以通过激励、肯定和尊重等来构建。
领导成员交换理论认为，如果领导者和成员之间的交换关系是健康的，那么组织的绩效很可能会比较高。
相反，如果领导者和成员之间的关系不协调，那么组织的绩效可能会受到影响。
因此，领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
总而言之，领导成员交换理论是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，它认为领导者与成员之间的交换关系是
影响组织绩效的关键因素之一，因此领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论是一种合作的概念，它认为，在一个团队中，领导者和成员之间应该交换角色，以更好地完成任务。
这种理论被认为是一种有效的管理方式，可以提高团队的效率和协作能力。
首先，领导成员交换理论认为，领导者和成员之间应该交换角色。
领导者可以提出观点，提出新想法，给出建议。
成员可以负责执行任务，完成工作，提供所需的资源。
此外，领导成员交换理论也认为，领导者应该鼓励成员发挥自己的潜力，让他们参与到团队决策中来，并尊重他们的观点。
其次，领导成员交换理论认为，团队的成员应该与领导者一起工作，而不是被领导者控制。
在这种情况下，团队成员可以根据自己的经验和能力，为团队提供有用的建议，实现团队目标。
此外，领导者也应该给予成员充分的自主权，以保证团队的成员能够更好地完成任务。
最后，领导成员交换理论认为，双方需要保持开放和诚实的沟通。
他们应该以诚实的态度来沟通，避免争吵和纷争，以免影响团队的协作能力。
此外，他们还应该保持开放的态度，愿意接受新的想法和建议，以实现更好的结果。
总之，领导成员交换理论是一种有效的管理方式，可以帮助团队更
好地完成任务。
它要求领导者和成员之间交换角色，鼓励成员发挥潜力，保持开放和诚实的沟通，以获得更好的结果。
因此，领导成员交换理论可以为团队的协作和效率带来一流的收益。
LMX理论
什么是LMX理论？领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。
LMX理论的内容领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。
这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。
领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。
LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
LMX理论的三个构面1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。
2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。
3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。
葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括:(1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。
领导成员交换理论
论
-
1 1、领导-成员交换理论 2 2、内部交换关系与外部交换关系 3 3、领导者的领导风格 4 4、交换关系发生的后果 5 5、交换关系的影响因素 6 6、领导者该如何做 7 7、总结
1、领导-成员交换理论
作者
葛伦(George Graeo)
概念：领导-成员交换理论是一 种关于领导者与成员之间互动关 系的理论，也被称为LMX理论 (Leader-Member Exchange Theory)，该理论强调领导者与 团队成员之间形成的互动关系， 并认为这些关系对于团队成员的 工作体验和绩效产生重要影响， 交换关系的形成和发展是一个逐 渐的过程
2、内部交换关系与外部交换关系
内部交换关系是领导者与某些成员之间建立了高质量的 工作关系，形成了一个"内部圈子"或"内部群体"这些
成员被称为"圈内人(内团队)"
外部交换关系是领导者与其他成员之间建立了低质量的 工作关系，形成了一个"外部圈子"或"外部群体" 这些
成员被称为"圈外人(外团队)"
3、领导者的领导风格
领导者在内外团队 之间可能采取不同 的领导风格 对内团队，领导者可 能更加宽容、支持和 赋权 而对外团队可能更加 监管和保守
4、交换关系发生的后果
LMX理论认为，
a.内圈成员通常能够获得更多的机会、资源和支持，享 受更高的工作满意度和职业发展机会 b.而外群成员则可能感到被边缘化，往往面临较低的工 作满意度和组织认同度
2
注意与外部成员的交流和 合作，保持良好的工作关
系
3
通过公正、支持和激励等 行为来促进交换关系的发 展，提升组织绩效和成员
领导成员-交换理论
领导-成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属， 领导 成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属，下属也会作 成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属 出不同的反馈，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的 出不同的反馈，领导者与某下属相互作用的初期， 个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。 个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。 相互尊重，彼此信任。 相互尊重，彼此信任。
行为对关系质量的影响 • 假设7：从成员的角度来看，领导人绩效与关系质 量变化相关。 • 假设8：从领导人的角度来看，成员绩效与关系质 量变化相关。
成长曲线分析（功能形式（即轨迹）和 成长曲线分析（功能形式（即轨迹）
零时间的定义 ）
根据一些论据分析作出假设
领导成员关系的发展 • 假设1：领导者与各职员之间将形成差异化关系 • 假设2：领导-成员关系的质量会随着时间的推移 而增加，然后稳定下来，朝着积极、非线性的轨 迹发展。
组织行为学和人力决策过程
关键词： 关键词： 领导-成员交换理论 领导 成员交换理论 LMX 领导力 绩效 成长-曲线建模 性格 成长 曲线建模 目的： 目的： 探索随着时间的推移， 探索随着时间的推移，性格和绩效是如 何影响领导与成员之间的关系的。 何影响领导与成员之间的关系的。
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领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是一种指示着领导者与被领导者之间关系的理论，它强调领导者与被领导者之间的相互作用、维护和发展关系。
它是一种侧重于领导者与被领导者之间互动性的理论，探索了领导者与被领导者之间关系的质量。
领导成员交换理论是由Kramer和Cummings发展而来的，他们认为，在领导者与被领导者之间，存在着不同的关系质量。
这些关系质量可以分为高质量的交换关系和低质量的交换关系。
高质量的交换关系是建立在被领导者的贡献和参与，以及领导者对被领导者的关注和信任的基础上的，而低质量的交换关系则是建立在被领导者的服从和领导者的控制和批评的基础上的。
领导成员交换理论强调，领导者与被领导者之间的关系是一种互动性的过程，这种过程不仅取决于领导者的行为，也取决于被领导者的行为。
被领导者的行为可以促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展，提高领导者与被领导者之间的交换关系质量。
被领导者可以通过发挥自身的优势，主动参与工作，主动参与决策，主动参与决策制定，主动提出自己的观点，主动表达自己的想法，从而促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展和改善。
总之，领导成员交换理论强调，领导者与被领导者之间的关系是一种互动性的过程，领导者与被领导者之间的关系质量取决于领导者
和被领导者双方的行为。
通过发挥自身的优势，被领导者可以促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展，提高领导者与被领导者之间的交换关系质量。