海尔的组织创新_无边界企业行动
海尔在互联网时代的转型与创新
海尔在互联网时代的转型与创新作者：暂无来源：《新经济导刊》 2014年第7期文/ 赵剑波当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。
十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。
这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。
面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。
思维“触网”。
信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。
现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。
在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。
创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。
业务服务化。
海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。
除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。
虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。
互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。
海尔的变革之路
海尔的变革之路作者：胡泳来源：《人民周刊》2018年第16期互联网给传统企业带来的最大冲击，是要重新定义企业与人的关系。
2005年张瑞敏提出人单合一模式，经过12年的创新探索，海尔已将其打造为具有时代性、普适性、社会性的物联网时代的管理模式。
2007年，张瑞敏先生敏锐地意识到维基经济学所触及的企业边界问题，开始探索按单聚散的人力资源平台。
海尔发现，互联网时代的企业一定不能有边界，在公司内工作，往往比在网上运行一个项目，耗费更高的交易成本。
既然最聪明的人都不为你工作，何不利用网络让最聪明的人为你工作呢？由此，海尔归纳出著名的网络化战略的三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
为了达到这三个“无”，海尔展开了前所未有的组织变革，旨在让每个人都成为自己的CEO，实现自创业、自组织、自驱动。
这就是张瑞敏念茲在兹的人单合一，本质上是一种网络化战略下的商业模式创新。
网络化战略的推进，必须体现到商业模式创新上，而商业模式创新突出的标志就是能不能实现因果的调节效能。
所谓因果的调节效能，简单来说就是能不能把给用户创造的高价值和企业所获得的超利润连接到一起，这是商业模式和管理模式最大的不同。
管理模式很少有因果的调节效能，很多管理模式都只是想着怎么把产品做到最好，至于产品是不是能够为企业创造很好的价值，为用户创造很好的价值，充其量只是一个必要条件。
而人单合一的商业模式创新，则是直接把高价值与超利润两者连接到一起。
海尔的新范式2013年，张瑞敏借用了《创客：新工业革命》，作者克里斯·安德森“人人都是设计师”的概念，把“人人都是CEO”升级为“人人都是创客”，在海尔内部为创客赋予一个崭新的内涵，即“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。
海尔的平台化组织的核心成为“人人创客”，也就是让员工在海尔平台上自行创业，甚至可以去海尔化。
在海尔，创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。
一群群创客组成的创业共同体称为“小微”，所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
浅议组织无边界化
1引言我们正处在一个快速发展的时代，新时代的中国正面临着百年未有之变局，无论是国际错综复杂的局势还是国内日新月异的变化，都为我们带来了机遇与挑战。
组织作为企业管理中重要的基本职能之一，在个体价值崛起和市场快速变化的今天，特别是对中小企业而言，“组织如何管理”已经日益成为管理者面临的主要挑战，组织如何变革才能不断适应内外环境而成长，面对复杂多变的内外环境情况，各式各样的组织结构也应运而生，其中便包含着组织的无边界化。
2无边界组织组织“无边界”的概念最早由杰克·韦尔奇提出，其目的是打破企业各部门之间的障碍，从而提高组织效率。
为此，韦尔奇组建了包含学术专家和咨询顾问在内的管理团队，开展多年的调查研究，深入了解组织的各种情况，积极参与组织的各个业务，以减轻层级制阻力和消除部门之间的隔阂为目标，进行组织无边界化的大胆尝试，从而打破组织内外部边界，提高组织适应环境能力。
由此，组织无边界化成为组织变革的方向之一。
2.1无边界组织概念无边界组织，并不是指组织之间没有边界，而是指要颠覆旧有的科层制的管理模式，将僵化、低效的组织结构转变为灵活、高效的组织结构[1]。
灵活的组织结构具有更加强大的可变性，就像水一样，是可以改变形态、适应环境的。
组织无边界化可以方便组织之间互相传递信息，共享资源，掌握更多信息的企业将拥有更大的竞争优势。
组织无边界化可以让组织变得更加具有开放性，各个组织团体之间可以进行知识共享和信息交流，进而可以促进组织内部加强创新，令组织保持旺盛、长久的活力，能够及时、灵活地调整组织结构来面对内外部的变化和挑战。
2.2组织边界根据无边界组织理论，企业当中组织主要有以下4种边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界，但组织的行为主体是人，人与人之间的交流顺畅与否会给组织带来行为执行上的问题或助力。
因此，组织之间还存在着心理边界。
垂直边界是指组织内纵向的层级之间的边界，即由于管理职权的高低使得组织内的决策必须层层审批，信息只能层层传递。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
案例作业：张瑞敏论管理（1）
张瑞敏论管理张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，迄今为止在海尔工作了20多年，与员工一起共同缔造了今日海尔“帝国”。
2003年8月出版的美国《财富》杂志国际版推出一项叫做“美国及美国以外全球最有影响力的商界领袖”的排行，张瑞敏名列第19位，是唯一入选《财富》评选的美国以外的全球商界领袖“梦之队”(其中包括巴菲特、比尔．盖茨等重量级人物)的中国企业家。
海尔以及张瑞敏何以获得这么多的荣誉呢?答案就是张瑞敏的管理之道。
张瑞敏属于非常罕见的兼具领导与管理才能的管理者之一。
一个企业要想实现国际化的大目标，就必须“用牢固的基础管理保证战略管理的实施”。
张瑞敏说过企业管理是企业最根本、最重要的基础。
中国的企业管理既不能完全照搬西方的管理，又没有形成自己的成套体系。
这就需要摸索，更需要有管理的创新。
如果没有坚实的企业管理基础，很多企业很难在激烈的竞争中站住脚。
张碲敏通过学习和实践，形成了自己的一些管理理念和方法。
对市场、产品，张瑞敏有自己的见解。
“观念不变原地转，观念一变天地宽。
”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
”“市场是每个人的上级。
”“质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
”张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“阁名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其他产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方。
”把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
企业的健康发展建立在有效管理的基础之上。
海尔组织架构图和岗位说明
海尔组织架构图和岗位说明导读：和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。
就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部部长、事业部部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。
从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。
人人创客化的手段：小微“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。
所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。
“人单合一”双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。
“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念的前身；“无尺度”是指外部资源的接入。
三者结合到一起，就是小微。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。
从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。
对于传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。
海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。
四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。
第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。
拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。
人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。
海尔如何实施无边界化1）从自主经营到小微企业张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。
互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。
自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。
人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。
张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。
现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。
海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。
以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。
张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。
海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。
企业平台化、员工创客化、用户个性化
企业平台化、员工创客化、用户个性化————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。
这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。
对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。
2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。
现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。
观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。
可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。
开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。
但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。
这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。
所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。
因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。
所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。
所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。
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海尔的组织创新_无边界企业行动
海尔的组织创新:无边界企业行动
近年来，全球市场竞争日益激烈，企业面临着日新月异的挑战。
为了在这个快速变化的商业环境中取得竞争优势，企业需要进行组织创新，追求无边界的企业行动。
作为中国领先的家电制造商，海尔成为了组织创新的典范，通过不断突破传统边界，实现了全球化经营和海尔化的转型。
海尔的组织创新始于上世纪90年代末期。
当时，全球家
电市场正在向竞争激烈、国际化发展，而传统的制造业模式已经不能适应新的市场需求。
海尔决定深化其结构变革，从传统的层级式管理体系转变为创新的员工持股制，实现了组织的扁平化和灵活化。
这一改革为员工提供了更大的工作空间和职业发展机会，激发了他们的创造力和创新活力，成为海尔组织创新的重要推动力。
海尔的无边界企业行动进一步推动了组织创新。
海尔意识到，现代企业无法再仅局限于传统的组织边界，需要去除内外部边界，实现内外部资源的整合和共享。
为此，海尔推行了“三五制度”，即三年变革五次，通过每隔三年进行一次激进的变革，不断推动创新和发展。
这种灵活的制度安排使海尔能够及时应对市场的变化，调整公司结构和战略，不断提高企业的竞争力。
在无边界的企业行动中，海尔通过引入外部资源和合作伙伴，打破了传统的组织边界。
海尔与全球各地的科研机构、高校、创新企业建立了紧密的合作关系，共同推动技术创新和产品研发。
此外，海尔还通过收购和合并的方式拓展了全球市场，并将被收购公司整合进海尔的全球网络，实现了资源的共享和
协同。
这一系列举措使海尔能够快速融入全球市场体系，拓展全球业务，赢得了国际声誉。
同时，海尔通过内部的组织变革和创新，实现了更高效的协同和合作。
海尔实行以客户为中心的组织理念，通过构建客户体验中心、成立自主创新团队等方式，将市场需求和用户反馈直接传达给研发和生产团队，实现快速响应和定制化生产。
海尔还积极推行“互联网+”战略，通过数字化技术和大数据分析，实现全球供应链的协同和优化，提高了效率和竞争力。
海尔的组织创新和无边界的企业行动取得了显著的成果。
海尔连续多年雄踞全球家电市场前列，在销售额和市场份额方面均取得了令人瞩目的成绩。
海尔还成为了中国企业海外品牌建设的典范，其全球影响力和品牌形象不断提升。
然而，海尔的组织创新和无边界的企业行动仍面临一些挑战。
首先，人才培养和引进是海尔组织创新的重要环节，但目前全球范围内的人才竞争异常激烈，如何留住优秀的人才是海尔需要持续关注的问题。
其次，全球市场的不确定性和风险增加了海尔的经营难度，如何灵活应对市场挑战，实现可持续发展是海尔需要继续探索的方向。
综上所述，海尔通过组织创新和无边界的企业行动，实现了全球化经营和海尔化的转型。
海尔的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，证明了组织创新和无边界的企业行动对于在竞争激烈的商业环境中取得成功至关重要。
海尔将继续致力于创新和发展，不断开辟新的市场，实现更高水平的组织创新
综上所述，海尔通过组织创新和无边界的企业行动取得了显著的成果。
其通过队等方式将市场需求和用户反馈直接传达给研发和生产团队，实现快速响应和定制化生产；通过推行
“互联网+”战略，利用数字化技术和大数据分析提高了全球
供应链的协同和优化。
这些创新举措使海尔连续多年雄踞全球家电市场前列，在销售额和市场份额方面取得了令人瞩目的成绩。
此外，海尔还成为了中国企业海外品牌建设的典范，其全球影响力和品牌形象不断提升。
然而，海尔仍面临人才培养和引进以及全球市场不确定性和风险增加的挑战。
留住优秀人才和灵活应对市场挑战是海尔需要持续关注和探索的方向。
总之，海尔的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，证明了组织创新和无边界的企业行动对于在竞争激烈的商业环境中取得成功至关重要。
海尔将继续致力于创新和发展，实现更高水平的组织创新。