海尔的创新不卖产品卖方案
海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴
海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。
同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在经营模式上，推行“人单合一”管理。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。
海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。
海尔市场营销组合分析
海尔营销组合策略分析一、产品策略：直接针对市场进行产品创新海尔把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。
这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。
海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。
海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。
其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。
现代市场经济是信用经济。
海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。
因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。
在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
企业自主创新提升产品质量的案例
一、引言企业自主创新是提升产品质量的关键因素之一。
随着科技的进步和市场的竞争加剧，企业必须不断进行自主创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
本文将通过分析多个企业的案例，探讨企业自主创新如何提升产品质量，以期为企业提供实用的经验和启示。
二、海尔集团海尔集团是我国著名的家电制造企业，在产品质量方面一直处于行业领先地位。
海尔集团通过自主创新，不断提升产品质量，取得了丰硕的成果。
1. 技术创新海尔集团注重技术创新，不断引进先进的生产设备和工艺技术。
通过自主研发，海尔集团成功开发了多项具有自主知识产权的技术，例如智能控制技术、环保制冷技术等，这些技术的应用使海尔的产品在性能上得到了极大的提升。
2. 品质管理海尔集团建立了严格的品质管理体系，从原材料的选择到生产工艺的控制，再到产品的包装和运输，每一个环节都严格监控。
海尔还注重产品的售后服务，建立了完善的售后服务体系，确保产品在销售后能够获得及时的维修和保养。
3. 成果展示通过自主创新，海尔集团的产品质量得到了极大的提升，产品畅销全球，赢得了消费者的信赖和好评。
三、华为技术有限公司作为我国知名的通信设备供应商和手机制造商，华为技术有限公司在自主创新方面也取得了令人瞩目的成就。
1. 技术创新华为技术有限公司一直非常注重技术创新，其研发团队拥有大量的专业人才。
通过自主研发，华为成功推出了一系列领先行业的产品，如5G通信设备、智能手机等。
这些产品在性能和功能上都具有显著的优势，得到了国际市场的认可。
2. 品质管理华为技术有限公司建立了严格的品质管理体系，确保产品在生产过程中能够符合国际标准。
公司注重人才培养和团队合作，建立了高效的生产管理模式，保证产品在制造过程中能够达到高品质的标准。
3. 成果展示通过自主创新，华为技术有限公司的产品质量得到了极大的提升，公司的通信设备和智能手机畅销全球，成为国际市场的领导者。
四、总结与展望企业自主创新是提升产品质量的关键，海尔集团和华为技术有限公司的成功经验向我们证明了这一点。
海尔冰箱营销方案2
海尔冰箱营销方案21. 引言作为一家领先的家电制造商，海尔集团一直以来致力于不断创新和改进产品，以满足消费者的需求。
本文将详细介绍海尔冰箱的营销方案，以提高其市场份额和品牌影响力。
2. 市场分析在进行营销活动之前，对市场进行全面的分析至关重要。
通过深入了解目标市场，我们可以制定出更具针对性和有效性的营销策略。
2.1 目标市场首先，我们需要确定海尔冰箱的目标市场。
根据市场研究数据显示，海尔冰箱主要针对家庭用户和商业用户。
家庭用户更注重产品的外观、功能和价格，而商业用户更关注产品的耐用性、运行效率和售后服务。
2.2 竞争对手分析另外，我们还需要进行竞争对手分析，以了解目标市场上其他竞争对手的优势和劣势。
通过与竞争对手的比较，我们可以找到海尔冰箱的优势和差距，并制定相应的营销策略。
3. 营销策略基于市场分析的结果，我们制定了以下的营销策略。
3.1 产品定位海尔冰箱作为一款高品质的家电产品，应该注重产品的定位。
我们将海尔冰箱定位为功能强大、外观时尚、品质可靠的冰箱品牌。
在产品设计和制造上，我们将注重符合用户需求和市场潮流的特点，以满足客户的购买欲望。
3.2 价格策略针对家庭用户和商业用户的不同需求，我们将制定不同的价格策略。
对于家庭用户，我们将提供实惠的价格，并提供多种选择，以满足不同消费者的需求。
对于商业用户，我们将注重产品的性能和耐用性，并提供有竞争力的价格。
3.3 渠道策略为了更好地销售海尔冰箱，我们采取多渠道销售的策略。
除了传统的实体店铺销售之外，我们还将加强线上销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的购买途径。
此外，我们还将与家电连锁店合作，在全国范围内推广和销售海尔冰箱。
3.4 品牌推广品牌推广是提高品牌知名度和影响力的重要手段。
我们将通过以下几个方面进行品牌推广：•广告宣传：通过电视、广播、报纸、杂志等媒体进行海尔冰箱的广告宣传，提高产品的曝光率和知名度。
•社交媒体：积极开展社交媒体营销活动，与消费者进行互动，提高品牌关注度。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
海尔空调的营销策划方案
海尔空调的营销策划方案一、市场分析1.1 行业概况随着人们生活水平的提高，空调已成为一个家庭必备的电器之一。
空调市场逐渐增长，消费者对空调的需求也在不断增加。
1.2 市场规模根据市场调研数据，预计未来几年中国空调市场将持续增长。
根据过去几年的销售数据分析，海尔空调在市场份额方面名列前茅，但仍有提升空间。
1.3 消费者需求消费者在购买空调时，除了追求舒适和高效能，对于品牌的选择和产品质量也非常重视。
此外，中国消费者对环保及节能意识逐渐提高，对节能空调的需求也在增加。
二、品牌定位2.1 品牌定位目标海尔空调的品牌定位目标是成为消费者心目中的高品质、高性价比、环保节能的空调品牌。
2.2 品牌定位策略通过提供高性能、高能效的产品，传递品牌理念及核心价值观。
海尔空调将强调品质和服务，并以此作为品牌竞争力的来源。
2.3 应对竞争在当前激烈竞争的市场环境下，海尔空调需要精确分析竞争对手的优势与劣势，尤其是在产品创新、营销策略及售后服务等方面，为自己明确差异化优势。
三、产品策略3.1 产品定位海尔空调将以高品质、高性能、高节能的产品定位为主导，通过技术创新提供更好的用户体验。
3.2 产品开发海尔空调需要不断推出新品，不仅在性能方面追求卓越，还要关注消费者的需求，例如用户友好的操作界面、健康舒适的空气净化功能等，从而提高产品的市场价值。
3.3 营销与服务策略提供专业的预售咨询、售后服务和品牌推广活动，通过完善的售后服务体系和多渠道的宣传方式，建立消费者对于海尔空调品牌的信任度。
四、市场推广策略4.1 产品线推广通过品牌推广、广告宣传及促销活动，提高海尔空调的知名度和美誉度。
例如利用媒体、社交媒体等渠道进行广告投放和宣传，同时与合作伙伴合作，扩大产品的推广范围。
4.2 客户关系管理建立完善的CRM系统，从客户关系的角度出发，定期与客户进行交流，了解客户需求和反馈，提供个性化的服务，并通过建立顾客积分体系和送礼活动等方式，提高客户忠诚度。
海尔企业文化
海尔企业文化海尔集团是全球领先的家电和消费电子产品制造商之一，以其独特的企业文化而闻名。
海尔企业文化以“创新、执行、共享”为核心价值观，秉承着“让世界更好一点”的使命，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
一、创新创新是海尔企业文化的核心价值观之一。
海尔鼓励员工不断创新，不断推动技术和产品的进步。
公司设立了创新奖励机制，鼓励员工提出新的创意和解决方案。
海尔还与多家高等院校和科研机构合作，共同开展研发项目，加强技术创新能力。
通过持续的创新，海尔不断推出具有颠覆性的产品和解决方案，满足消费者不断变化的需求。
二、执行执行是海尔企业文化的另一个重要价值观。
海尔注重高效执行，强调团队协作和执行力。
公司建立了完善的绩效评估体系，设立了目标管理和激励机制，以确保员工的执行力和工作效率。
海尔还通过内部培训和员工发展计划，提升员工的专业素质和执行能力。
通过高效执行，海尔能够及时推出产品，满足市场需求，并保持竞争优势。
三、共享共享是海尔企业文化的第三个核心价值观。
海尔鼓励员工分享知识和经验，促进团队合作和共同成长。
公司建立了知识共享平台，员工可以在平台上分享自己的专业知识和经验。
海尔还注重员工的个人发展和福利，提供良好的工作环境和福利待遇，激励员工为公司的发展做出贡献。
海尔还积极参与社会公益活动，回馈社会，实现企业与社会的共同发展。
海尔企业文化的核心价值观为创新、执行和共享，这些价值观贯穿于公司的各个方面。
海尔通过持续创新，推出具有颠覆性的产品和解决方案，满足消费者的需求。
通过高效执行，海尔能够及时推出产品，保持竞争优势。
通过共享知识和经验，海尔促进团队合作和共同成长。
海尔秉承着“让世界更好一点”的使命，致力于成为全球领先的家电和消费电子产品制造商，为全球消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
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海尔的创新：不卖产品卖方案
用创新管理消除库存和应收账款
青岛海尔中报显示，尽管受金融危机影响，营业收入下降％,但上市公司归属母公司股东的净利润达亿，同比增长％。
取得这样不俗的业绩，源于海尔集团首席执行官张瑞敏对企业创新的深刻洞察。
“所
有企业在金融危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来。
海尔提倡'冬泳'，就是把企业的管理提高到可以消除库存，消除应收账款问题。
要做到这一点，别无他法，只有靠创新！”张瑞敏说。
信息化搭桥
海尔的行动是做信息化的企业，而不是只做企业的信息化。
张瑞敏表示，“企业的信息化”相当于以企业为中心满足客户的需求，而“信息化的
企业”，则相当于把企业放到全球用户的需求链条中去，企业只是链条中的一环，应该更快地在这个链条中运转，海尔要做的是把我们制造型的企业转化为服务型的企业。
海尔集团在进行信息化的企业再造时，将市场开发、产品研发、供应链，形成一个从用户需
求到用户满足的端到端流程，快速响应市场，而生产线上的产品, 已经是商场和客户需要的产品，实现了“零库存下的即需即供”。
以库存管理为例。
2008年中国家电企业平均库存周转天数是64天，海尔集团是32天，是全国平均水平的一半。
2009年2月，海尔所有产品实现零库存管理之后，库存周转天数己经降为3天。
“零库存”意味着订单的准确，即每张订单都是用户的有效需求。
海尔集团探索的方式，是噓”、“实”两张网的结合。
“虚网”就是互联网，而“实网”则是海尔很早就已搭建完成的营销、物流和服务网络，用户在网上点击鼠标之后应该第一时间送达。
2008年8月，海尔发布了经过全新改版的海尔商城，这个网站在界面、功能性、导购性和易用性方面，与国内的B2C网站别无二致，具备图文视频、组合搜索以及客户评价、留言等常见功能。
海尔还通过淘宝网、零售合作网站等方式扩展电子商务的覆盖面，包括仅销售海尔产品的特许店和也可销售其他产品的加盟丿占。
现在，海尔商城销售数码和家电产品已经在全国省会和直辖市实现了免费配送，而在地级、县级城市和乡村地区，配送费用最低10元，最高也仅有120元, 配送时间最长也只有7天。
其他的网络平台同样亭受海尔的配送和服务网络。
满足个性化的生活方式
消费者的需求终将转化为订单，作为信息化的企业，产品创新必须得到加强。
海尔认为，应该低成本地提供所有产品，高质量帮助用户找到它。
张瑞敏强调，低成本提供所有的产品，就应该是大规模定制；高质量地帮助用户找到产品，这要求你的产品要在全球都具有竞争力。
海尔集团高级副总裁、首席技术官喻子达对《经理人》表示，当下的金融危机确实对市场产生了影响，但也让很多消费者形成了一种新的消费理念：不再要一个冷冰冰的产品，而是要一个能满足需求的产品解决方案，和能满足个性需求的生活方式。
谁能第一时间满足用户的这种需求，谁就能在竞争中取胜。
海尔不断追求的创新正是为了满足这种需求，因为只有通过创新为用户提供满足需求的产品和服务，海尔品牌才能在任何时候都成为消费考的选择，也就能很好地化解风险和市场的不确定因素。
在国内市场上，海尔抓住“家电下乡”的机遇，加快深化三、四级市场，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案。
农村与城市的生活环境差异巨大，所以不能简单地把城市中流行的产品直接投放到农村市场。
农村消费者对产品的用电安全、防鼠害、节能、使用寿命以及使用环境都有待殊的需求。
在家电下乡中，海尔专门设计了“防鼠方案”、“安全用电方案”、“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等特殊解决方案。
2009年1〜6月在家电下乡冰箱产品中，海尔冰箱实现收入占比超过40%。
海尔电脑产品也在“电脑下乡”中占据了接近30%的市场份额，这一成绩仅次于IT巨头联想。
机制是强大后盾
海尔强大的研发实力是产品创新的保障。
海尔每年将销售额的5%以上用于研发，并没有因为金融危机而减少研发投入。
“海尔的研发要做到的就是比用户更了解用户、比用户更了解用户的需求，解决用户想不到而我们能够解决的问题，并用开放的思路整合全球资源，快速、低成本、高质量满足用户这些需求。
”喻子达说。
截至2009年6月30 口，海尔累计申请专利达到9258项（其中发明专利2532 项），稳居中国家电企业榜首，并累积参与了19项国际标准的制定。
保障海尔创新效率的，正是创新性的机制。
喻子达告诉《经理人》，建立人单合一的自主经营体、“倒三角”的组织结构，让创新转化为有价值的市场订单，并持续下去。
在海尔看来，将员工变为白主经营体，企业和员工的关系就是“留足企业利润, 挣够市场费用，盈亏都归自己”，不仅要保障企业的竞争力，同时创造一种全新的市场激励。
为此，海尔把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。
所谓“正三角”就是直线职能式管理，像阶梯一样，最高的领导在最上面，然后一层一层地往下，员工在最下面。
现在企业的组织结构是“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导在为员工提供支持。
“以前是众多领导指挥员工，现在变成来支持员工满足用户需求。
”喻子达说。