海尔的管理创新与张瑞敏的管理思想word版本
管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
海尔的管理学习与创新
海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。
该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。
完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。
为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。
海尔 管理理论
理念
人人是人才,赛马不相马 人人是人才,赛马不相马——海尔人才观 海尔人才观 先谋势,后谋利 先谋势,后谋利——海尔战略观 海尔战略观
斜坡球体论——海尔 海尔OEC管理法 斜坡球体论 海尔 管理法
创新
市场无处不在,人人都有市场 市场无处不在,人人都有市场——海尔的市场链 海尔的市场链 品牌是帆,市场是岸 品牌是帆,市场是岸——海尔的品牌营销 海尔的品牌营销 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 海尔的服务观 企业生存的土壤是用户
Overall,everything,everyone, everday control and clear
OEC 管理 人单 合一
将企业的大目标分解到最末端的执行 单位,分解到每一天,做到"日清日 高"
市场链
把市场中的利益调节机制引入企业内 部,市场无处不在,人人有市场.
人本管理
人人是人才, 人人是人才,赛马不相马 在用人问题上,张瑞敏一直主张"赛马而不相马",引入竞争 机制.重学历,更重能力和业绩.所有员工一律实行动态管理, 末位淘汰. 赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤; 二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理. 在海尔集团,科技人员的收入不是领导说了算,而是市场说了 算,根据科研成果创造的市场价值论功行赏. 先造人才, 先造人才,再造名牌 海尔集团认为"优秀的产品是优秀的人干出来的",因此他们 非常注重人力资源的作用,注重人才的培养和使用.海尔集团 在员工培训上舍得花大钱,专门成立了海尔大学. 80/20原则 原则 他们认为,从管理角度上说,管理人员是关键的少数.关键的 少数制约着次要的多数.因此,在海尔每当发现问题,管理者 必须首先承担80%的责任.
《海尔管理理念》word版
海尔的管理理念1-1海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
一、有生于无——海尔的文化观（一）海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新。
案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
实用文档张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。
他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。
当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。
一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。
一个企业没有文化，就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。
张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。
《首席执行官》word版
首席执行官观后感在公司组织新员工观看了电影《首席执行官》后，这部电影给我留下了深刻的印象，我对海尔的成功深感震撼。
简单的说，海尔成功的壮举不是一种偶然现象，而是因为海尔有一位有胆识、有魄力，做事果断的决策者，有一名有志向、有抱负，有强烈社会责任感的引领者。
这个人就是家喻户晓的海尔总裁张瑞敏，其次海尔的成功也离不开一支爱岗敬业、视企业如家、敢拼敢干的工作团队。
电影从海尔想引进德国冰箱生产线开始，这给我感触较深的是那破旧的厂房和那种在艰苦条件下的员工的精气神。
张瑞敏在德国考察谈判时，因德方的一句“中国能造世界一流的烟花，但工业至少需要花50年时间才能赶上世界”让张瑞敏深感不是滋味，因而有他后面所说的“快21世纪了，为什么中国能在世界上炫耀的还是老祖宗的东西”，这也让他对建立中国的世界品牌的意识更加强烈，意志更加坚强，危机感更加迫切。
他始终坚信，他的海尔终有一天能风风光光走出国门，走向世界成为中国的世界著名品牌。
在引入德国生产线之后，如何生产出不比国外差的高质量的冰箱成为了他首要考虑的问题。
在生产过程中也是一波三折，在生产的第一批78台冰箱中，因螺丝没拧紧等问题，让他颇为不满，后来他组织所有的员工讲解这批冰箱的质量问题，并亲自拿起铁锤砸向这批冰箱，不过一段，78台冰箱全部变成破铜烂铁。
问他为何砸这批冰箱，那就是“今天不砸这批冰箱，明天就有人砸我们的厂房”强烈的品牌意思。
通过这次“砸冰箱事件”也砸醒了全体员工们的质量品牌意识。
他同时也要让员工们知道，我们中国人并不比其他国家的人“贱”，我们要自强，我们一定要超越他们；也要证明中国员工并不比其他任何一个国家的员工差，我们不会永远都消费劣质的产品。
为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。
但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。
于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。
但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。
这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。
在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。
人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。
该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。
海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。
人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。
它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。
管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。
员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。
人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。
通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。
这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。
青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。
管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。
海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。
他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。
管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。
人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。
海尔张瑞敏经典管理方法
海尔张瑞敏经典管理方法(2009-01-27 20:08:40) 标签：企业培训酒店培训华典咨询马明理咨询式企业培训教育张瑞敏的23条经典管理方法（转载）华典咨询/马明理张瑞敏中国企业家泰斗级人物,引领海尔飞速发展,在很多人的眼中，张的名字是和海尔划等号的。
张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。
所谓知其言，懂其人！下面就张瑞敏的经典语录来看一下这位中国企业界的风云人物给与我们什么启示。
因为题目是我眼中的企业家，所以加上了本人的粗浅评论，和有识之士学习共勉。
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
评：最简单是最有效的，最简单是最难办到的，是最容易忽视的，也是最难把握的。
海尔的大S脚印，日出日落原则等等都是很简单的，问题是能够长期坚持十年如一日，就是平凡中的不平凡。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
评：每天进步1%对个人来说，坚持下来都有数倍功效，对一个组织来说，力量应该是无穷。
每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
评：企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
评:领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
评：情与情能相容，心与心易相通。
经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。
张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。
不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。
好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。
张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。
＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。
张瑞敏的成功基于他善做准备。
他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。
从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。
＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。
他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。
张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。
张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。
小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。
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（5）商标与产品的统一。
二.管理观
人单合一的管理理念
人单合一包括了“人单合一”，“直销直发”和“正现金流”三个方面的内容。作 为参与市场竞争的一种模式，“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件，而 “正现金流”则是“人单合一”必须保证的结果。
所谓的“人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单 都有人对它负责。张瑞敏认为，订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在 一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，=然后每个人都成为创造市场的 “SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
4）“赛马”的人力资源开发机制
“人人是人才，赛马不相马。”海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一 个员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，最大限度地调动企业员工的工 作积极性，吸引更多的人才参与企业管理。这种人才机制充分挖掘 每个人的潜质， 并且每个层次的人才都应受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔是全球大型家电第一 品牌，1984年创立于青岛， 现任董事局主席、首席执
行官张瑞敏是海尔的主要
创始人。目前，海尔在全 球建立了21个工业园，5大 研发中心，19个海外贸易 公司，全球员工超过7万人。 2011年，海尔集团全球营 业额实现1509亿元，品牌 价值962.8亿元，连续11年 蝉联中国最有价值品牌榜 首。海尔集团援建了164所 希望小学和1所希望中学， 制作212集科教动画片《海 尔兄弟》，是2008年北京 奥运会全球唯一白电赞助 商。
张瑞敏认为“日事日毕，日清日高，今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比 昨天有提高，明天的目标应该比今天的结果更高。”OEC管理制度的核心就是“日日 清”，由三个方面构成，即目标体系，日清体系和激励机制。目标体现了企业发展的 方向和要达到的目的。日清体系是目标系统得以实现的支持系统。
张瑞敏提出的OEC管理模式要求海尔从总裁到最基层员工，都对自己每天的工作有一 个明确，清晰的定位，清楚自己每天有哪些工作要做，工作量是多少，工作的标准是 什么，要达到怎样的工作效果。做到工作任务“日日清”。
一.质量观
在接手青岛电冰箱厂之初，张瑞敏就提出企业的立足之本在于高质量的产品，他认 为，企业在规模，品牌以及价格都不占据市场优势的情况下，在市场竞争中的唯一 优势就在于产品的质量。自此，产品的质量始终是张瑞敏企业管理的核心。
1、企业的质量意识
张瑞敏刚上任就提出了他的产品质量管理理念“有缺陷的产品就是废品。”他对每 个部门进行产品质量理念的教育，不断向企业领导和员工灌输质量的思想。1986年 “砸冰箱”事件成为张瑞敏质量管理的标志性事件。这种质量理念的树立，对后来 企业的发展产生了重大的影响。
海尔的管理新与张瑞敏 的管理思想
小组成员：
赵家燕 姚欣欣 万菁菁
张瑞敏与海尔集团
张瑞敏，山东莱州人， 全球著名企业家，创 建了全球白电第一品 牌海尔，现任海尔集 团董事局主席兼首席 执行官。因其对管理 模式的不断创新而受 到国内外管理界的关 注和赞誉。世界一流 战略大师加里·哈默评 价张瑞敏为互联网时 代CEO的代表。张瑞 敏连续当选第十六届、 十七届、十八届中央 委员会候补委员。
“人单合一”要求直接营销到位，直接发运服务到位。做到直接营销。所谓直接营 销就是产品再设计时直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在 制造时直接面向市场订单，依据真实客户的现实需求进行生产。然后不经过仓库的 存储而直接通过交通工具运抵客户指定的地点。
在实现了“直销直发”的基础上，张瑞敏要求企业在现金流上实现正现金流，即现 金的流入大于流出，尽量避免过多的应收账款存在。只有存在正现金流，企业才可 能营运自如。
尔广告，都会油然升起一股自豪之感。
那么海尔的成功带来哪些启示呢？
(1)加强企业文化的建设，打造一个奋斗目标。
（2）对产品质量的注重和优质的售后服务。
（3）管理创新的重要性。从某种程度上讲，技术创新还必须围绕市场创新，每年国 内都有很多技术专利，却因为营销和管理创新能力的欠缺而难以转化为真正的产业 。
2、建立围绕提高产品质量的管理制度
质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。在质量管理制度的建立 上，张瑞敏摒弃了单纯对责任人进行经济处罚的传统方式，将产品质量与员工的激 励机制相结合，建立了“质量价值券”考核体系。海尔把以往生产过程中出现过的 所有问题进行整理，分析汇编成册，针对每一个缺陷，，明确规定了自检，互检， 专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人 签收，每个缺陷都有相应的扣分标准。而互检发现的错误给予一定奖励。质量价值 券分红黄两色，红赏黄罚。
二.管理观
OEC管理模式
1.斜坡球体论
张瑞敏对于企业的管理制度有过一个形象的比喻。企业好比斜坡上的球体，向下滑落 是它的本性，要保证球不下滑，就必须给予球足够的止动力。对于企业来说，完善的 管理制度就是防止企业下滑的止动力。张瑞敏始终坚持结合企业实际，建立起来适合 海尔发展的管理制度。
2.日清管理法
人单合一的运营模式可以有效提高现金回流速度，降低企业在资金运作上的成本， 创造成本优势，提高企业的竞争力。
三.人才观
张瑞敏表示：
1）兵随将转，无不可用之人
2）死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。
3）一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。没 有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。
海尔“赛马”式的人才选拔制度主要包括：三工轮换制，竞争上岗制，届满轮流制 和在位监控制。张瑞敏表示“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘 汰。”
四.启示
海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新。海尔的创新，使其成为全球 最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海