康益公司组织结构变革案例分析

康益公司组织结构变革案例分析

分类：组织架构作者：总裁学习网点击量：时间：2013-06-25

简介：在素有‘金九银十’之称的黄金销售季节9、10两个月，我们的销量与去年同期相比下降了23.6%，今天我想大家一起来分析一下原因，找到原因我们再来想对策。”康益公司常务副总经理兼营销经理贾笛一脸严肃的说完后扫视了一下众人，发现大家都低着头，没有人吭声，于是继续说道：“大家涌跃一点……还是没人愿意先说，那这样吧，一个个片区来讲，张经理你先来谈一下。”

一、吵架

2002年10月25日，康益公司营销会议现场：

“各位同仁，尽管你们现在可能没有拿到具体的统计数据，但我相信不用我说大家都知道，这一段时间我们的销量非常不理想，在素有‘金九银十’之称的黄金销售季节9、10两个月，我们的销量与去年同期相比下降了23.6%，今天我想大家一起来分析一下原因，找到原因我们再来想对策。”康益公司常务副总经理兼营销经理贾笛一脸严肃的说完后扫视了一下众人，发现大家都低着头，没有人吭声，于是继续说道：“大家涌跃一点……还是没人愿意先说，那这样吧，一个个片区来讲，张经理你先来谈一下。”

主管象山、宁海、奉化的区域经理张云说道：“从统计数据来看，我们区域的销量与去年同期相比下降了31%，可是其中的一类终端——两个三江超市连锁店的销量下降了60%，两个联华超市下降了40%;医药渠道与去年持平，其它的副食渠道销量上升了5%，在同等的市场状况下为什么会有这么大的差距呢?主要的原因就是我公司负责与三江超

市沟通的人没有将我们的三江门店内场导购员批出来、负责与联华沟通的人没有将工作做好致使在销售最好的10月黄金周我公司主力产品断货，导致我们的销量大幅下降。”

听到这，主管市老三区(海曙区、江东区、江北区)的区域经理何露怒气冲冲说：“三江超市你们门店的内场导购员没有批出来，这不能怪我的，我都将名单和要求上报了，三江总部不批我也没办法;可是联华的问题，你这么说就不对了，我在节日前就通知你们要你们多备货，说过节期间由于我们的经销商放假可能送货不像平时那么及时，你为什么不听?其它的区域为什么都没有出现这种情况?自己没做本事，不要怨别人!”

张云听到这涨红了脸，“噌”的跳了起来说道;“你说谁没本事，就是因为你的工作没做好影响了我们，你还这么嚣张。”

“怎么了，你以为站超来你就来了不起了!你以为你的其它副食品渠道的销量是真上涨了，还不是将货窜到我这边来了，我专门让人去统计了一下，从你那边经销商窜到我这边终端的货物占到你整个区域销售量的10%，你以为我不知道呀!”何露也站了起来说道。

“靠!你还说我，你还不是一样，你通过你的渠道商窜到我这边的货更多，更可恨的是你的渠道商窜到我这边市场的产品的价格竟然比公司规定的批发价低了3元，不但倾占了我的销量，而且还扰乱了我市场的价格体系，不信你自己到你的渠道商那里查一下发货清单。”

……

贾笛看到这看不下去了，“都坐下，你们这是怎么了?我们今天是来讨论问题的，不是让你们来吵架的!”两人都坐下了，贾笛看看气氛有些缓和，继续说道;“我们继续开会!”

可是没有多久，又吵了起来，无非就是你说我的不是，我说全是你的错。很快一个下午就过去了，贾笛看看今天不可能得到有用的结果，于是叹了口气无可奈何的宣布“散会”。

二、诉苦

“伍先生，你帮我分析一下，为什么会出现这种情况呢?各个区域为什么会相互窜货?区域经理们为什么会相互指责和推委责任?明明是一个团队，可是他们为什么不相互支持工作呢?难道是他们的素质太差了，可是他们都为公司的发展都立下了汗马功劳，而且公司现有的局面也确实都是他们打下来的呀，况且公司现在规模并不大，而且在本区域内我们的业务近三年并没有扩大，按道理说对人才的要求还没有达到从量变到质量的临界点呀?这些问题二年前甚至是一年前都没有现在这么尖锐，可问题到底出在哪呢?”贾笛

一脸困惑的向“伍成全——一个有着多年咨询工作经验并且对企业管理有着深入研究的人”求救的问道。

“也有人曾经对我说，主要是我们的工作流程不清楚，当时我听了觉得非常有道理，后来我就专门和我的团队一起就相互之间如何协调工作制定了详细的工作流程，可执行后的结果依然是现在这个样子，我真的不明白，这是为什么?”贾笛苦笑着继续说道，“不怕您笑话，我也曾尝试着去引进一些新的人才，给企业补充一点新鲜的血液，最后发现没有什么合用的人才真正的留了下来，一部分是能力不行的;一部分我觉得能力强的、比较看好的，可没有多久就都离去了，我真的有些困惑和黔驴技穷了。”

“我需要先对贵公司内部情况和外部环境进行调研，才能解答您的问题。”伍成全应声回答道。

三、诊断

经过艰苦的访谈、仔细的调研与反复的论证，伍齐全终于找到了原因，于是召开这次分析报告会。

伍成全打开了笔记本，首先向贾笛出示图1，并说道：“在贵公司的营销组织结构中，将宁波地区分为了以下四个区域：宁波市老三区(海曙区、江东区、江北区)、慈余片区(慈溪市、余姚市)、镇北鄞片区(镇海区、北仑区、鄞州区)、象宁奉片区(象山县、宁海县、奉化市)，各片区各设区域经理一名。总体说来整个组织分为两个团队——公司决策层和公司决策执行层，两者相互关联。决策层由营销经理、企划经理以及各个片区的负责人构成。执行层由各个片区经理与下属的业务人员构成。决策层每个月开两次例会，一次为月末，一次为月中。月末的例会总结本月的计完情况与讨论安排下月的计划，如果本月为季末或年末，那么此次会议同时要讨论下个季度或年度的计划;月中的例会为总结本月计划到目前为止的完成情况以及完成计划碰到哪些问题，需要兄弟部门怎样的支持，也即是一次调整、协调会。在此组织构架中，区域经理的职责与权利相对比较大，包括以下职权：本区域的广告促销计划、本区域的渠道发展计划、本区域的终端终展计划、本区域的人员管理等。对区域经理的考核主要以销量、投入产出比作为考核指标。”

伍成全说到这稍加停顿了一下，然后继续说道;“表面看起来，这种组织构架似乎完美无缺，但实质上问题就出在这个地方。”

“怎么会呢?我们实行这种组织构架都已经有五年的历史了，而出现我前面所讲的问题也就是这两年的事情，怎么会是组织构架的问题呢?前几年我们不是运作得非常好吗?”贾笛不解的反问道。

“首先我们来探讨一下，为什么当年这种组织构架是有效的，”伍成全微笑着说道，“前几年，一方面由于渠道商的实力都比较小，基本都是以各自所在的行政区域为自己的网络版图，实质上，此时此刻很多的渠道商甚至还是坐商，典型的有慈溪食品城的批发商们。各渠道商之间的营销网络冲突极少。另一方面此时的连锁超市还没有大范围兴起，没有跨区域的连锁超市，因此各个片区的市场相对独立，可以说此时的市场是以行政区域为单位相对独立的各个区域市场的总和，各区域市场之间的联系相对较小，所以这样的营销组织使各区域的员工能够集中自己的精力做自己的区域市场，这时的组织结构是高效的。”

“但现在，渠道商们由于营销网络发展而相互渗透，使得在现行的组织结构下一个终端可以从多个渠道商处获取公司产品，增加了终端的侃价能力，使得渠道商为了抢占市场份额相互压价，扰乱了产品的价格体系，给公司发展带来极大的危害;与此同时，连锁业态的高速发展，直接导致各个行政区域市场相互高度关联。总之，市场的变化使得各个区域市场再也不是相互独立的，而是紧密相关的、相互依存的。因此，各区域人员要想将自己的区域市场做好，离不开其它相关区域人员的大力配合。而在以行政区域为