公共管理第四讲 组织与人事
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MPA公共管理基础笔记第6章：公共组织的人力资源管理
第六章公共组织的人力资源管理第一节公共组织人力资源管理概述一、公共组织人力资源管理的相关概念1、人事与人事行政人事是指用人以治事的过程中有关人与人、人与组织、人与事（工作）之间的相互关系。
人事行政（或政府人事管理）是以政府公务员作为主要对象的一系列管理法规、制度、政策、措施的总和，是政府机关对其工作人员依法实施管理的一系列活动。
2、人力资源管理：是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的一系列制度、法令、程序和方法的总称。
3、公共组织人力资源管理：公共组织人力资源管理是指对公共组织（或公共部门）就业人员特别是政府公务员进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的一系列制度、法令、程序和方法的总称。
涉及招聘、录用、培训、晋升、调动、考核、评价、工资福利分配、离退休以及人力资源的需求预测、规划和开发等管理活动环节，其目标是调动组织就业人员的积极性和创造性，改善公共服务质量。
4、人事行政的作用具体表为：①保证统治阶级意志得以贯彻和实现，并巩固国家政权；②保证行政管理的运行、经济发展和社会稳定；③对公务员实施有效管理，调动其积极性创造性，并发现、培养和选拔人才。
二、公共组织人力资源管理的兴起1、企业管理中传统人事管理与人力资源管理的主要区别：共同点：关注人才的素质和要求，寻求有效的方式对人才进行遴选、培训、评估、开发和奖励等。
区别：①管理方式：（1）传统人事管理属于一种业务管理，着眼于人员配备及管理，而人力资源管理将员工视为最重要的资源，强调人事管理与组织发展战略之间的相互作用。
②管理内容：传统人事管理关心的是当下，为企业补充人员、培训职工、发放工资、解决劳资纠纷等。
人力资源管理不但要考虑目前人才需要与人员配备，还着眼未来，重视人力资源规划与开发。
③管理范围：传统人事管理的范围较为狭窄，而人力资源管理内容更加丰富，增加了人力资源预测、规划、开发、培训、业绩评估与奖励、雇员沟通与参与等内容。
组织与人事ppt课件
25
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
24
目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
22
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
23
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
12
7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
13
8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
14
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
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目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
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产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
23
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
12
7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
13
8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
14
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
组织与人事培训课件(PPT 140页)
以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自
己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做
不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的
。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在
每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代
表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩 西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
优点:领导集中，职责清楚，克服了职能制多头 领导的缺陷，效率高。
缺点:缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领 导负担等。
适用范围:适合中小企业，不适于大规模企业和 多品种生产以及创新性要求高的组织。
2021/3/25
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1.分权型之一：事业部制组织结构形式（斯隆模型） （1）事业部制示意图
L1 L2
2021/3/25
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3. 分权与授权的关系
（2）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。 分权具有一定必然性，而授权带有随机性； 分权是将权力分给某个职位 而授权是授给 某个下属； 分权是一项原则，而授权是一种艺术。
2021/3/25
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五、直线与参谋
直线关系 参谋关系
总经理 总经理助理
蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直
接指向工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后要回到
巢穴叫同伴的时候，如果有两只蚂蚁，它们会分别
走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己
2021/3/25
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才能识别的化学激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁释 放的气味会更重，这样同伴就会走最近的路线去搬 运食物。
蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。 一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把 食物交给碰到的蚂蚁，自己再回去，碰到前面的蚂 蚁时，会将食物接过来往回搬，直到碰到下一只蚂 蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂 蚁不一定，唯一固定的是起始点和目的地。
组织与人事培训讲义.ppt
1. 委派任务 2. 委任权力 3. 明确责任
（二）授权的原则
1. 因事设人，视能授权 2. 明确责任 3. 不越级授权 4. 授权要适度
• 三、部门的划分
所谓部门，是指组织中主管人员为完成规定 的任务有权 管辖的一个特殊的领域。
划分部门的方法主要有：
1. 按人数划分 2. 按时间划分 3. 按职能划分 4. 按产品划分 5. 按地区划分
第三篇 组织与人事
第七章 组织概述 第八章 组织结构 第九章 人员配备
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用 第二节 组织的类型及组织组织的类型及组织工作原则。
2. 教学要求：
1) 知道组织的作用。 2) 了解组织的含义及组织的类型。 3) 理解组织的工作原则。
2. 作用
1) 为人事调整提供依据 2) 为管理人员的培训提供依据 3) 激励管理者不断自我提高和自我完善 4) 为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据
二、管理人员考评内容
德 、能 、勤、 绩及个性
三、管理人员的考评程序及方法
（一）管理人员的考评程序
1. 制定考评计划 2. 考评前的技术准备 3. 实施考评
1. （四）组织运行保障设计
1. 管理规范设计 2. 人员配备设计与训练设
（五）反馈与修正
第二节 组织结构形式
一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、控股型组织结构 五、事业部制组织结构 六、矩阵制组织结构 七、多维立体组织结构
第三节 管理幅度与管理层次
第一节 组织的含义及作用
一、组织的含义
（一）组织的一般含义
组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础 上构成的人的集合。
理解： 1. 组织是一个人为的系统 2. 组织必须有特定的目标 3. 组织必须有分工与合作 4. 组织必须有不同层次的权利与责任制度
（二）授权的原则
1. 因事设人，视能授权 2. 明确责任 3. 不越级授权 4. 授权要适度
• 三、部门的划分
所谓部门，是指组织中主管人员为完成规定 的任务有权 管辖的一个特殊的领域。
划分部门的方法主要有：
1. 按人数划分 2. 按时间划分 3. 按职能划分 4. 按产品划分 5. 按地区划分
第三篇 组织与人事
第七章 组织概述 第八章 组织结构 第九章 人员配备
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用 第二节 组织的类型及组织组织的类型及组织工作原则。
2. 教学要求：
1) 知道组织的作用。 2) 了解组织的含义及组织的类型。 3) 理解组织的工作原则。
2. 作用
1) 为人事调整提供依据 2) 为管理人员的培训提供依据 3) 激励管理者不断自我提高和自我完善 4) 为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据
二、管理人员考评内容
德 、能 、勤、 绩及个性
三、管理人员的考评程序及方法
（一）管理人员的考评程序
1. 制定考评计划 2. 考评前的技术准备 3. 实施考评
1. （四）组织运行保障设计
1. 管理规范设计 2. 人员配备设计与训练设
（五）反馈与修正
第二节 组织结构形式
一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、控股型组织结构 五、事业部制组织结构 六、矩阵制组织结构 七、多维立体组织结构
第三节 管理幅度与管理层次
第一节 组织的含义及作用
一、组织的含义
（一）组织的一般含义
组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础 上构成的人的集合。
理解： 1. 组织是一个人为的系统 2. 组织必须有特定的目标 3. 组织必须有分工与合作 4. 组织必须有不同层次的权利与责任制度
组织与人事培训课件(PPT 140页)
第三篇 组织与人事
第六章 组织与变革
2019/10/24
1
第六章 组织与变革
2019/10/24
2
引导案例 蚂蚁组织的秘密
蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组 织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。 蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并 且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大 的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别 强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好 的团队，从而有条不紊地完成工作任务。
2019/10/24
26
二、组织设计的原则
1. 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续 的，不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作
2. 目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目 标要明确。
2019/10/24
27
3. 权责对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很 危险的。
一、组织与组织的职能
组织是指由两个或两个以上的人所组成、 为了一定目标而进行协作活动的集体。
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织有通畅合理的信息交流渠道。
2019/10/24
5
二、组织的职能
组织职能的两方面含义：
一是静态地组织人们分工协作的结构系统；
西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦
南进发的任务就轻松了许多。
---《圣经·旧约》第二章 出埃及记
2019/10/24
第六章 组织与变革
2019/10/24
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第六章 组织与变革
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引导案例 蚂蚁组织的秘密
蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组 织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。 蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并 且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大 的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别 强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好 的团队，从而有条不紊地完成工作任务。
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二、组织设计的原则
1. 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续 的，不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作
2. 目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目 标要明确。
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3. 权责对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很 危险的。
一、组织与组织的职能
组织是指由两个或两个以上的人所组成、 为了一定目标而进行协作活动的集体。
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织有通畅合理的信息交流渠道。
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二、组织的职能
组织职能的两方面含义：
一是静态地组织人们分工协作的结构系统；
西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出
裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦
南进发的任务就轻松了许多。
---《圣经·旧约》第二章 出埃及记
2019/10/24
公共管理学课件(王德高版)公共部门人力资源管理
具有如下特点： 1.能动性 人力资源能动性最突出的表现在于人的创
造性。
一、人力资源的内涵与特点
2.再生性 人类种族的繁衍 人的体力能够恢复 人的知识、技能也可以通过学习、培训得
到更新
一、人力资源的内涵与特点
3.时效性 人力资源的形成、开发、使用必然受到人
的生命周期的制Biblioteka 。 构成人力资源的知识技能也具有时效性。
（一）概念 公共部门人力资源开发是指在行使国家行
政权力、管理国家和社会事务的过程中， 为充分有效地发挥公共部门人力资源对社 会进步和经济发展的积极作用而进行的资 源配置、素质提高、能力利用和开发规划 等一系列活动。
三、公共部门人力资源开发
提高人力资源的质量 增加人才的数量
三、公共部门人力资源开发
3.管理模式不同 现代人力资源管理是主动的开发型的策略
式管理。 传统人事行政管理是被动的反映型管理，
按照行政性的决策和指示精神进行分配和 处理。
二、公共部门人力资源管理内涵
4.管理的方法不同 现代人力资源管理注重管理过程的动态化，
把人的录用、使用和培训、考核、激励等 全过程结合起来，加强组织内其他部门的 联系和沟通。
狭义的人力资源则指一个国家、一个地区、 或一个组织在一定时期能够作为生产性要 素投入到社会财富创造过程中的所有具有 劳动能力的人的总和。
（黄健荣等.公共管理新论[M].北京：社会科 学文献出版社，2005：362.）
一、人力资源的内涵与特点
人力资源具有量的属性，也有质的属性。
量：对于一个国家而言，人力资源的数量 反映为一个国家人力资源或劳动力人口的 总数。
二、公共部门人力资源管理内涵
（一）公共部门人力资源的概念 公共部门人力资源是指在公共部门中履行
造性。
一、人力资源的内涵与特点
2.再生性 人类种族的繁衍 人的体力能够恢复 人的知识、技能也可以通过学习、培训得
到更新
一、人力资源的内涵与特点
3.时效性 人力资源的形成、开发、使用必然受到人
的生命周期的制Biblioteka 。 构成人力资源的知识技能也具有时效性。
（一）概念 公共部门人力资源开发是指在行使国家行
政权力、管理国家和社会事务的过程中， 为充分有效地发挥公共部门人力资源对社 会进步和经济发展的积极作用而进行的资 源配置、素质提高、能力利用和开发规划 等一系列活动。
三、公共部门人力资源开发
提高人力资源的质量 增加人才的数量
三、公共部门人力资源开发
3.管理模式不同 现代人力资源管理是主动的开发型的策略
式管理。 传统人事行政管理是被动的反映型管理，
按照行政性的决策和指示精神进行分配和 处理。
二、公共部门人力资源管理内涵
4.管理的方法不同 现代人力资源管理注重管理过程的动态化，
把人的录用、使用和培训、考核、激励等 全过程结合起来，加强组织内其他部门的 联系和沟通。
狭义的人力资源则指一个国家、一个地区、 或一个组织在一定时期能够作为生产性要 素投入到社会财富创造过程中的所有具有 劳动能力的人的总和。
（黄健荣等.公共管理新论[M].北京：社会科 学文献出版社，2005：362.）
一、人力资源的内涵与特点
人力资源具有量的属性，也有质的属性。
量：对于一个国家而言，人力资源的数量 反映为一个国家人力资源或劳动力人口的 总数。
二、公共部门人力资源管理内涵
（一）公共部门人力资源的概念 公共部门人力资源是指在公共部门中履行
公共管理 第四讲
西方发达资本主义国家 公共管理职能的演进
围绕政府“应该做什么”，近二百多年来西方国 家在理论和实践上经历了三个发展阶段，而这三个阶段 事实上是右派和左派思想在论争中轮流占据上风的结果。 右派赞成政府极少进行干预，而左派则支持政府对经济 进行全面的干扰；右派主张应该让个人为自身利益做出 经济决策，而左派则坚信只有集体行动和国家所有权以 及国家干预才能解决他们所认为的资本主义所固有的社 会问题和不平等。在这两种相互对立思想的支配下，政 府的介入程度总是像钟摆一样在两极之间反复振荡，形 成了政府干预的三个不同阶段：
自20世纪70年代以来，政府已日益摆脱了扮演了 大半个世纪的规模较大的、具有明显集体主义色彩的 政府角色。尽管各国变革程度不尽相同，但无疑会有 一个“转折点”。 在各级政府、政策顾问以及主要的官僚机构之间， 新古典主义学说、又称经济理性主义，已占据了主导 地位。该理论主要包括四个方面： 对个人理性的假设。个人被假设有多多益善的偏 好，会理性地追求其目标，至少作为一个整体而言是 如此。个人被假设为自身（经济）利益的最佳决定者。 为使其运用其最佳策略而实现其目标和利益，应尽可 能地赋予个人以充分的自由。他们有能力确定自己对 特定商品或服务的需求量的多寡以及他们为此须
党的十六大把政府职能集中到经济调节、市场监 管、社会管理、公共服务四个方面。
（1）统治职能弱化，发展职能增强
把发展视为党执政兴国第一要务。
聚精会神搞建设，一心一意谋发展。
（2）强调宏观调控与市场培育
（3）教科文卫得到进一重视
科教兴国
（4）外交得到加强
（5）国防进一步得到加强
3、职能运行方式的转变
控制职能一般包括衡量实际绩效、将实际绩效与 标准进行比较、采取管理行动来纠正偏差或不足。
《组织与人事管理》课件
总结词
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。
建立有效的激励机制和奖惩制度。
详细描述
绩效管理需要建立有效的激励机制和奖惩制度，通过奖励 优秀员工和提高绩效工资等方式激励员工提高工作表现和 质量；同时对于表现不佳的员工进行适当的惩罚和辅导帮 助其改进工作表现。
总结词
促进员工个人目标与组织目标的协调统一。
详细描述
绩效管理需要将员工个人目标与组织目标相结合，通过绩 效评估和反馈等方式促进员工个人目标与组织目标的协调 统一，提高员工的归属感和组织效率。
《组织与人事管理》ppt课 件
目录
• 组织结构与设计 • 人力资源管理 • 组织文化与团队建设 • 领导力与激励 • 组织变革与发展
01
组织结构与设计
组织结构的类型
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门 ，有利于发挥专家的作用，提高 管理效率。
事业部型组织结构
以产品、地区或客户为依据进行 划分，有利于组织灵活性和适应 市场需求。
要激发创新和主动性时可能不太适用。
03
服务型领导
服务型领导者关注满足员工的需求和利益，他们致力于建立互信和公正
的组织文化。这种领导风格强调团队合作、员工参与和组织公民行为，
有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励理论与应用
内容型激励理论
该理论关注员工的内在需求和动机，认为领导者应该了解员工的个人需求和价值观，并通过满足这些需求来激 励员工。内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论等。
生产技术和信息技术的发展对组织结构和设 计提出了新的要求。
技术因素
组织的战略目标和发展方向决定了组织结构 和设计的选择。
组织规模和成长阶段
组织的规模和成长阶段不同，适用的组织结 构和设计也不同。