华为-项目管理培训
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华为学习项目管理培训
1
2
3
三种组织结构对比
项目管理办公室PMO
PMO的职能
–支持职能
•为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、 知识管理等支持服务
–控制职能
•资源的分配 •项目计划审批 •项目检查和分析
PMO的作用
–建立组织的项目管理的制度标准（制度、流程的制定及优化） –在组织内部增加沟通，平衡资源的使用（资源池、优先级） –提高员工的项目管理水平（培训、能力提升） –提高组织的项目管理成功率（管理所有项目的绩效）
WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)
工作分解结构
分解的方法
自上而下法 头脑风暴法
表达形式： 图形式或目录式
工作分解结构
• 分解方式示例
按项目的主要交付结果分 逻辑 软件开发项目
设计说明书
源程序
支持文档
用户手册
培训资料
执行过程组(8)
指导与管理项目执行
控制过程组(11)
1.监控项目工作 2.实施整体变更控制 1.确认范围 2.控制范围
收尾过程组(2)
结束项目或阶段
项目范围管理(6)
项目时间管理(7)
控制进度
项目成本管理(4) 项目质量管理(3) 人力资源管理(4) 项目沟通管理(3)
控制成本 实施质量保证 1.组建项目团队 2.建设项目团队 3.管理项目团队 管理沟通 控制沟通 控制质量
• 在项目计划过程中领导及指导小组成员
• 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成
• 参与项目的计划制定
华为IPDCMM项目管理培训教材课件
课程目的
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
•1
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
•2
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
•3
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
•13
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员 RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
•14
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
（3）PL的例行报告
项目状态报告
每周
阶段结束/月度 评估报告
阶段结束 /每月
项目组成员 PDT开发代表
QA
项目关闭报告
项目结束
•26
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（4）QA的例行报告
PL
客户代表
每周
SQA经 理
•27
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（5）项目组会议
与会人员
QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员
项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
•1
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
•2
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
•3
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
•13
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员 RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
•14
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
（3）PL的例行报告
项目状态报告
每周
阶段结束/月度 评估报告
阶段结束 /每月
项目组成员 PDT开发代表
QA
项目关闭报告
项目结束
•26
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（4）QA的例行报告
PL
客户代表
每周
SQA经 理
•27
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（5）项目组会议
与会人员
QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员
项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
2024版华为项目管理课程HCSA
01课程概述与背景ChapterHCSA课程简介项目管理在华为重要性华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，项目管理是其核心竞争力之一。
华为注重项目管理的标准化和流程化，通过科学的项目管理方法提高项目成功率。
掌握项目管理知识和技能对于在华为从事相关工作的人员来说至关重要。
培训目标与学员定位培训目标学员定位课程内容及结构安排课程内容结构安排02项目管理基础理念Chapter项目管理定义及核心要素项目管理定义项目核心要素包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理等。
传统与现代项目管理方法对比传统项目管理方法现代项目管理方法01020304华为项目管理始终围绕客户需求进行，确保项目成果符合客户期望。
以客户为中心华为倡导跨部门、跨领域的团队协作，实现资源共享和优势互补。
强调团队合作华为在项目管理中高度重视风险识别、评估、应对和监控等环节。
注重风险管理华为追求项目管理的持续改进和优化，不断提升项目执行效率和质量。
持续优化改进华为特色项目管理理念介绍案例分析：成功项目经验分享案例一案例二案例三案例四03项目启动与规划阶段Chapter确定项目目标范围界定制定项目章程030201明确项目目标和范围界定制定详细工作计划和时间表工作分解结构（WBS）01制定时间表02资源计划03资源需求评估及分配策略资源需求分析资源分配策略资源动态调整风险识别、评估及应对措施风险识别风险评估应对措施04项目执行与监控阶段Chapter团队协作和沟通技巧培训有效沟通技巧团队协作理念教授倾听、表达、反馈等沟通技巧，提高沟通效率。
冲突处理策略进度监控与报告定期跟踪项目进度，及时发现偏差并采取措施。
进度计划制定根据项目目标、资源等因素，制定合理的进度计划。
进度调整策略分析进度延误原因，提出相应的调整方案。
进度控制和调整方法论述1 2 3质量目标与标准设定质量保证措施质量改进策略质量保证体系建立及实施成本控制策略及效益分析成本估算与预算制定根据项目需求，进行成本估算和预算编制。
华为公司项目经理经典培训课件ppt
项目管理知识体系
总结词
介绍项目管理知识体系
详细描述
项目管理知识体系是项目管理领域的知识集合，包括项目整体管理、项目范围管 理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟 通管理、项目风险管理以及项目采购管理等多个方面。
项目管理过程组
总结词
解释项目管理过程组的概念和作用
详细描述
华为公司项目经理经 典培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 项目经理的角色与职责 • 项目管理基础理论 • 华为项目管理方法论 • 项目计划与执行 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目经理的角色与职责
项目经理的定义与角色
项目经理的定义
项目经理是负责组织、计划、执 行和控制项目的人员，确保项目 目标得以实现。
项目后评估与持续改进
项目后评估
对项目的效果进行评估，衡量项目的 实际收益和价值。
持续改进
根据项目后评估的结果，对项目的过 程和成果进行持续的优化和改进，提 高项目的效益和质量。
THANKS
感谢观看
客户期望。
高效执行
强调快速响应和执行力 ，确保项目按时交付。
质量优先
高度重视产品质量，追 求卓越品质。
团队合作
鼓励跨部门、跨领域的 团队协作，共同解决问
题。
华为项目管理流程
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，组建项目 团队。
项目执行与监控
实施项目计划，持续监控进度、风险和问题 ，确保项目按计划进行。
项目变更管理
识别变更需求
在项目执行过程中，可能会遇到 变更需求，如需求变更、资源不 足等。项目经理需要及时识别这
管理-培训-项目管理-华为项目管理培训
工程总价风险 分包工程取价风险 唯一分包商风险 外协份额过大风险 分包商与业主关系暧昧风险 分包商资质风险 分包商管理风险
设备供应商风险 配套设备集成风险 配套设备服务风险 配套设备商务风险 工程延期风险 项目资源获得风险 合同变更管理风险
13
工程分包风险
金融风险
法律风险
外协采购风险
网络规划设计 （总体方案） 风险
11
项目失败风险认识
项目风险分为：
从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的 事件发生的不确定性。 根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：
环境风险 金融风险
1、项目级风险
项目管理 风险
法律风险 网络规划设计风险
2、模块级风险
工程分包 风险
配套采购 风险
项目级风险指影响项目整体的成本或收入
部分站点的施工（例如在峭壁或铁路隧道口安装基站）受空间位臵和第三方因素 限制比较多，因而存在延期和费用上升等风险。同时，由于项目从发标到截标时 间很短，无法进行现场勘查，对所有站点的情况只能根据分包商提供的信息和有 限勘察情况进行估计，如果现场的实际情况与我们估计的情况有较大的差别，可 能造成工程延期。
进行赔偿” 。
火龙果整理
20
Turnkey风险识别
项目级风险：网络规划设计风险
【风险名称】： 站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条 件、特殊施工地点，如：河流、铁路、公路、隧道、地铁及禁区等情况是 否清楚？）
【经典案例】：在SC项目中，规划有187个站点，分布广泛，施工条件差异极大，
【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿， 考虑聘请当地律师或法 律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失
设备供应商风险 配套设备集成风险 配套设备服务风险 配套设备商务风险 工程延期风险 项目资源获得风险 合同变更管理风险
13
工程分包风险
金融风险
法律风险
外协采购风险
网络规划设计 （总体方案） 风险
11
项目失败风险认识
项目风险分为：
从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的 事件发生的不确定性。 根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：
环境风险 金融风险
1、项目级风险
项目管理 风险
法律风险 网络规划设计风险
2、模块级风险
工程分包 风险
配套采购 风险
项目级风险指影响项目整体的成本或收入
部分站点的施工（例如在峭壁或铁路隧道口安装基站）受空间位臵和第三方因素 限制比较多，因而存在延期和费用上升等风险。同时，由于项目从发标到截标时 间很短，无法进行现场勘查，对所有站点的情况只能根据分包商提供的信息和有 限勘察情况进行估计，如果现场的实际情况与我们估计的情况有较大的差别，可 能造成工程延期。
进行赔偿” 。
火龙果整理
20
Turnkey风险识别
项目级风险：网络规划设计风险
【风险名称】： 站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条 件、特殊施工地点，如：河流、铁路、公路、隧道、地铁及禁区等情况是 否清楚？）
【经典案例】：在SC项目中，规划有187个站点，分布广泛，施工条件差异极大，
【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿， 考虑聘请当地律师或法 律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失
华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得
华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得华为项目研发管理方法(RDPM)是华为公司在项目研发管理方面的一种创新性管理方法。
这种方法的出现，不仅为华为公司的项目研发管理带来了新的思路和方法，也为其他企业提供了一种可供借鉴的管理模式。
RDPM方法的核心理念是“以客户为中心，以价值为导向”。
这种理念的实现，需要从以下几个方面入手：
要明确项目的目标和价值。
在项目启动之前，需要对项目的目标和价值进行明确的定义和规划。
这样可以确保项目的方向和目标清晰明确，避免在项目实施过程中出现偏差。
要注重团队协作和沟通。
在项目实施过程中，需要建立一个高效的团队协作机制，确保团队成员之间的沟通畅通无阻。
这样可以避免因为沟通不畅而导致的项目延误和质量问题。
要注重风险管理。
在项目实施过程中，需要对项目的风险进行全面的评估和管理。
这样可以及时发现和解决项目中的风险问题，确保项目的顺利实施。
要注重项目的质量和效率。
在项目实施过程中，需要建立一套完整的质量管理体系，确保项目的质量符合客户的要求。
同时，还需要注重项目的效率，通过优化流程和提高效率，确保项目能够按时完成。
华为项目研发管理方法(RDPM)是一种以客户为中心、以价值为导向的创新性管理方法。
这种方法的实施，可以帮助企业在项目研发管理方面取得更好的效果，提高项目的质量和效率，为企业的发展提供有力的支持。
华为项目管理PPT课件
•范围核实 •范围控制
•项目收尾
•活动定义
•进度控制
•活动排序
•时间管理(6)
•活动资源估算
四
•活动持续时间估算
•制定进度表
十
•费用管理(3)
•费用估算 •费用预算
•费用控制
四
•质量管理(3)
•质量规划
•实施质量保 •实施质量控制
个
证
知
•人力资源管理(4) •项目团队组建 •人力资源规划
•项目团队管理 识
2、需要协调的问题
10
一、项目开发状态总揽
×月×日
第 ×周
1
2
Now ×月×日 34 5
计划进度：
实际进度：
项目月报模板
二、本月重大事件
×月×日 6 7 8 9 10
1、 2、
3、
。
方案设计
工程设计
计划完成率（按开发周期）：
三、重大偏差原因分析
所处阶段
进度偏差估计
偏差原因分析
人力资源偏差
主要影响（包括已经 造成的影响和将要带 来的影响）
1
•PMBOK2008
五
•启动(2)
大过
•规划(21)
程
•执行(7)
组
•监控(12)
•收尾(2)
九 大 知 识 领 域
•整体管理(7) •范围管理(5)
•制定项目章程
•制定项目初步 范围说明书
•制定项目管理计划 •指导与管理 项目执行
•监控项目工作 •整体变更控制
•范围规划 •范围定义 •制作工作分解结构
产品财经计划
产品概要设计
各模块详细设计
产品培训计划
《华为项目管理培训》课件
03
技术更新迅速
针对技术更新迅速的挑战，华为不断加大研发投入，保持技术领先优势
，同时加强与合作伙伴的合作，共同应对技术挑战。
华为项目管理实践的案例分，通过高效的项目管理和跨部门协作，成功完成了该项 目，为客户提供了优质的网络升级服务。
某海外市场拓展项目
华为针对海外市场的特点，灵活调整项目管理策略，快速响应客户需求，最终 实现了项目目标，成功拓展了海外市场。
04 华为项目管理的 实践与案例
华为项目管理实践的成果与经验
高效的项目执行
风险管理
华为在项目管理中注重高效执行，通 过严格的项目计划和流程管理，确保 项目按时交付。
华为在项目管理中重视风险管理，通 过识别、评估和应对潜在风险，降低 项目风险对项目目标的影响。
跨部门协作
华为倡导跨部门协作，打破组织壁垒 ，实现资源共享，提高项目整体运作 效率。
05 总结与展望
华为项目管理的总结与评价
华为项目管理在业界具有很高 的知名度和影响力，其成功经 验值得借鉴。
华为项目管理注重战略规划和 执行，强调跨部门协同和团队 合作，以提高整体效率。
华为项目管理在实践中不断优 化和创新，形成了一套完整的 方法论和工具集，为企业发展 提供了有力支持。
华为项目管理的未来发展方向
心目标。
团队合作
倡导团队合作精神，鼓励跨部 门、跨领域的协作，共同完成
项目目标。
追求卓越
不断追求项目管理的卓越品质 ，持续改进和创新。
诚信守信
在项目管理过程中坚守诚信原 则，维护公司声誉和客户信任
。
华为项目管理的管理模式
IPD集成产品开发模式
将研发、市场、供应链等部门紧密结合，实现跨 部门协同工作，提高产品开发效率。
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•【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。
•
•项目级风险：金融风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：项目尾款回收风险 •【经典案例】：在N国G项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再给 我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际 操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20% 的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。
•项目失败风险认识
•【风险名称】：政治风险（ 政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会 治安差风险）
•【经典案例】：在N国G项目中，该国政局很不稳定，前国王被刺以后， 各种势力斗争非常激烈，社会关系管理复杂；同时，由于国际形势的影响 ，以及本地毛派活动频繁等原因，社会治安混乱、如果发生武装冲突、罢 工或是政变，工程就会无限期拖下去。
华为-项目管理培训
2020年5月28日星期四
• 这是一门实战，不是理论。我们的目的是...
• 1、对项目失败的风险有所认识 • 2、熟悉项目中规避风险的关键行为
•
•目录 ❖ 什么叫做项目失败 ❖ 项目失败典型印象 ❖ 项目失败风险认识 ❖ 项目成功关键行为
•
项目成功的定义：
•按时
•什么叫做项目失败
•1、项目级风险 •2、模块级风险
•环境风险 •金融风险 •法律风险 •网络规划设计风险
•项目管理 •风险
•工程分包 •风险
•配套采购 •风险
•项目级风险指影响项目整体的成本或收入
•模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入
•
•项目失败风险认识
•项目主要风险清单：
项目级风险
环境风险
明细分类
政治风险 经济风险
•【风险应对】：在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例，对于客户 故意推迟初、终验的情况，或尾款很难回收的情况，应将尾款回收风险在 报价时作为风险补偿。
•
•项目级风险：金融风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：现金流风险（主合同与分包合同的收付款时间差，导致 我司大量资金垫付，影响现金流）
•【经典案例】：在N国G项目中，我司与运营商NTC的主合同付款方式为 10/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式 为20/45/25/10，计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付 65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方式上有很 大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资 •【风险应对】：公司大量垫支现金，会影响公司的正常经营运作，甚至 关系到公司的安危。要与分包商的谈判中尽量争取背敦背的方式，实在不 能实现，才考虑把我司垫付货款的利息算入报价 配套设备服务风险 配套设备商务风险
网络规划设计 （总体方案）
风险
传输及路由规划风险 站点规划与赔偿风险 设备利旧或租赁风险 配套设备需求风险
项目管理风险
工程延期风险 项目资源获得风险 合同变更管理风险
•投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾
•
•项目级风险：政治风险
•
质
量
•
成• 本
进度
•产品或服务
•得到的
•项目
•诸如：
•亏本 •不能按时验收 •不能按时回款
•
•目录 ❖ 什么叫做项目失败 ❖ 项目失败典型印象 ❖ 项目失败风险认识 ❖ 项目成功关键行为
•
•项目失败典型印象
•印象1：
•C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额800余万， 合同工期2个月。公司高层一而再到现场与客户“协调”，然而，拉弓没 有回头箭。为顶住这块市场，为顶住“客户满意”，不得不为之，结果 血累累、泪汪汪。实际上，支出1200万，工期已有整整一年，至今仍 未进行初验。
•按 •预算
•高 •品质
•
项目成功的新公式：
•什么叫做项目失败
程共中同都设对定期对望项进目行管的理成。本如-进果度均衡-质发量生均了衡变化的，期一望定要确保•所在有预的算利内益按相时关、者都按知质道交并付接项受目新成的均果衡情况
•+
•+
•
•什么叫做项目失败
反之，没有满足项目干系人的需求就
•需求
•需要的
金融风险
项目付款风险 尾款回收风险 现金流风险 货币贬值风险
法律风险
司法腐败/保护风险 合同条款模糊风险 合同工期延期罚款风险 第三方请求权风险
模块级风险
明细分类
工程分包风险
工程总价风险 分包工程取价风险 唯一分包商风险 外协份额过大风险 分包商与业主关系暧昧风险 分包商资质风险 分包商管理风险
外协采购风险
•【风险应对】：评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还是 在投标价格中增加政治风险补偿。
•
•项目级风险：经济风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格） •【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目 实施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费用与项目收入 风险。
•* 成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险 *
•
•目录 ❖ 什么叫做项目失败 ❖ 项目失败典型印象 ❖ 项目失败风险认识 ❖ 项目成功关键行为
•
•项目失败风险认识
•项目风险分为：
• 从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的 事件发生的不确定性。 • 根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：
•.
•
•项目失败典型印象
•印象3：
•N国G项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的 城镇和乡村。2000年5月开始我司进行该项目的投标，2001年8月 开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为： 1090万多美元，总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费 的成本，但没有任何收入的净亏损部分。 •华为设备和服务的毛收入为约600万美元，以600万元的毛收入平 衡330万美元的亏损？难！难！！难！！！
•
•项目失败典型印象
•印象2：
•E国第一单总金额为400多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设 备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，代表处、地区部和公司 都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的 执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考 。在400多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的 公司利益 ：到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元。项目还未 结束，公司资源还在源源不断地向这个“池塘”中投入，因为大家知道，如 果不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多 添几道伤口。
•
•项目级风险：金融风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：项目尾款回收风险 •【经典案例】：在N国G项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再给 我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际 操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20% 的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。
•项目失败风险认识
•【风险名称】：政治风险（ 政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会 治安差风险）
•【经典案例】：在N国G项目中，该国政局很不稳定，前国王被刺以后， 各种势力斗争非常激烈，社会关系管理复杂；同时，由于国际形势的影响 ，以及本地毛派活动频繁等原因，社会治安混乱、如果发生武装冲突、罢 工或是政变，工程就会无限期拖下去。
华为-项目管理培训
2020年5月28日星期四
• 这是一门实战，不是理论。我们的目的是...
• 1、对项目失败的风险有所认识 • 2、熟悉项目中规避风险的关键行为
•
•目录 ❖ 什么叫做项目失败 ❖ 项目失败典型印象 ❖ 项目失败风险认识 ❖ 项目成功关键行为
•
项目成功的定义：
•按时
•什么叫做项目失败
•1、项目级风险 •2、模块级风险
•环境风险 •金融风险 •法律风险 •网络规划设计风险
•项目管理 •风险
•工程分包 •风险
•配套采购 •风险
•项目级风险指影响项目整体的成本或收入
•模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入
•
•项目失败风险认识
•项目主要风险清单：
项目级风险
环境风险
明细分类
政治风险 经济风险
•【风险应对】：在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例，对于客户 故意推迟初、终验的情况，或尾款很难回收的情况，应将尾款回收风险在 报价时作为风险补偿。
•
•项目级风险：金融风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：现金流风险（主合同与分包合同的收付款时间差，导致 我司大量资金垫付，影响现金流）
•【经典案例】：在N国G项目中，我司与运营商NTC的主合同付款方式为 10/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式 为20/45/25/10，计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付 65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方式上有很 大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资 •【风险应对】：公司大量垫支现金，会影响公司的正常经营运作，甚至 关系到公司的安危。要与分包商的谈判中尽量争取背敦背的方式，实在不 能实现，才考虑把我司垫付货款的利息算入报价 配套设备服务风险 配套设备商务风险
网络规划设计 （总体方案）
风险
传输及路由规划风险 站点规划与赔偿风险 设备利旧或租赁风险 配套设备需求风险
项目管理风险
工程延期风险 项目资源获得风险 合同变更管理风险
•投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾
•
•项目级风险：政治风险
•
质
量
•
成• 本
进度
•产品或服务
•得到的
•项目
•诸如：
•亏本 •不能按时验收 •不能按时回款
•
•目录 ❖ 什么叫做项目失败 ❖ 项目失败典型印象 ❖ 项目失败风险认识 ❖ 项目成功关键行为
•
•项目失败典型印象
•印象1：
•C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额800余万， 合同工期2个月。公司高层一而再到现场与客户“协调”，然而，拉弓没 有回头箭。为顶住这块市场，为顶住“客户满意”，不得不为之，结果 血累累、泪汪汪。实际上，支出1200万，工期已有整整一年，至今仍 未进行初验。
•按 •预算
•高 •品质
•
项目成功的新公式：
•什么叫做项目失败
程共中同都设对定期对望项进目行管的理成。本如-进果度均衡-质发量生均了衡变化的，期一望定要确保•所在有预的算利内益按相时关、者都按知质道交并付接项受目新成的均果衡情况
•+
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•什么叫做项目失败
反之，没有满足项目干系人的需求就
•需求
•需要的
金融风险
项目付款风险 尾款回收风险 现金流风险 货币贬值风险
法律风险
司法腐败/保护风险 合同条款模糊风险 合同工期延期罚款风险 第三方请求权风险
模块级风险
明细分类
工程分包风险
工程总价风险 分包工程取价风险 唯一分包商风险 外协份额过大风险 分包商与业主关系暧昧风险 分包商资质风险 分包商管理风险
外协采购风险
•【风险应对】：评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还是 在投标价格中增加政治风险补偿。
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•项目级风险：经济风险
•项目失败风险认识
•【风险名称】：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格） •【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目 实施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费用与项目收入 风险。
•* 成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险 *
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•目录 ❖ 什么叫做项目失败 ❖ 项目失败典型印象 ❖ 项目失败风险认识 ❖ 项目成功关键行为
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•项目失败风险认识
•项目风险分为：
• 从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的 事件发生的不确定性。 • 根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：
•.
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•项目失败典型印象
•印象3：
•N国G项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的 城镇和乡村。2000年5月开始我司进行该项目的投标，2001年8月 开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为： 1090万多美元，总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费 的成本，但没有任何收入的净亏损部分。 •华为设备和服务的毛收入为约600万美元，以600万元的毛收入平 衡330万美元的亏损？难！难！！难！！！
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•项目失败典型印象
•印象2：
•E国第一单总金额为400多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设 备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，代表处、地区部和公司 都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的 执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考 。在400多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的 公司利益 ：到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元。项目还未 结束，公司资源还在源源不断地向这个“池塘”中投入，因为大家知道，如 果不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多 添几道伤口。