●班组长工作改善.pptx
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如何做好班组长-班组长培训--ppt课件【可编辑全文】
“自我超越”是指突破极限的自我实 现，或技巧的精熟。对一名技术精纯 的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手 艺而形成浑然天成的作品，便是一种 自我超越的实现。
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
一线班组长管理能力的提升ppt课件
人力资源保留与发展专题
10
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
成就动机
自我 实现 需求
尊重需求
社交需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
人力资源保留与发展专题
做计划的基本程序： 先谋而断
反对无谋而断，先断后谋
最忌讳： 胸有无数点子，情况不明却胆子大
人力资源保留与发展专题
22
如何做好计划？ 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
人力资源保留与发展专题
23
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
42
27
高层
中层
基层
C
18
35
47
高层
中层
基层
人力资源保留与发展专题
13
人际沟通风格类型 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
注重
长处
弱点
不喜欢
对待压 力 决策时
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
人力资源保留与发展专题
6
案例讨论之： 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如，王刚如何来摆 正自己的角色？（对上，对下，平级．．．）
班组长管理能力提升课件ppt(45张)
道：3类团队的管理诀窍
信念驱动型：洗脑 利益驱动型：重赏 事业驱动型：德行
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升
道：心态决定一切
－３大核心心态：以人为本、感恩、尽责 *心态变、态度则变； *态度变、方法则变； *方法变、结果则变； *结果变、人生则变。
（问询、理解、谅解、指正）
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升 能力变革
－－管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
严于律己、模范表率 热忱及强劲的责任心、勇于承担责任 只有充分的民主才有绝对的集中 商量式的命令手段 用人不疑、疑人不用（越权插手是大忌） 公平、公正、公开
班组长自我认知
班组长不仅意味着权利，更是责任承担着。班组长是最基层的管 理者和执行者，承担着高产品品质、生产效率、降低成本、防止 工伤及重大事故的责任。
我们是为自己工作，不是为公司，也不是为上级。我们努力工作 是为了自己有一份稳定工作，有能力改善我们的生活质量，有机 会实现我们的人生价值。归根结底，我是为自己工作。
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
信念驱动型：洗脑 利益驱动型：重赏 事业驱动型：德行
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升
道：心态决定一切
－３大核心心态：以人为本、感恩、尽责 *心态变、态度则变； *态度变、方法则变； *方法变、结果则变； *结果变、人生则变。
（问询、理解、谅解、指正）
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升 能力变革
－－管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
严于律己、模范表率 热忱及强劲的责任心、勇于承担责任 只有充分的民主才有绝对的集中 商量式的命令手段 用人不疑、疑人不用（越权插手是大忌） 公平、公正、公开
班组长自我认知
班组长不仅意味着权利，更是责任承担着。班组长是最基层的管 理者和执行者，承担着高产品品质、生产效率、降低成本、防止 工伤及重大事故的责任。
我们是为自己工作，不是为公司，也不是为上级。我们努力工作 是为了自己有一份稳定工作，有能力改善我们的生活质量，有机 会实现我们的人生价值。归根结底，我是为自己工作。
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
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• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
《班组长培训》PPT课件
《班组长培训》ppt 课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 班组长角色认知 • 班组管理技能提升 • 班组建设与管理 • 问题解决与应对策略 • 案例分享与经验交流
目录
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
职责概述
班组长是基层的管理者，负责组织、协调和监督班组内的各项工作。他们需要 确保生产或服务的高效、安全和有序进行。
的积极性和创造力。
任务管理：如何制定和执行计划
01
02
03
04
总结词
明确任务目标、制定可行计划 、跟踪执行情况
明确任务目标
在任务开始前，明确任务的目 标和要求，确保团队成员对任
务的理解一致。
制定可行计划
根据任务目标和资源情况，制 定可行的计划，合理分配时间
和资源。
跟踪执行情况
在任务执行过程中，及时跟踪 进度，调整计划，确保任务按
团队建设与凝聚力
班组长通过有效的团队建设和激励措施，增强团队的凝聚力和向心力 ，提高团队的整体绩效。
质量与安全管理
班组长负责确保生产或服务的质量和安全，通过有效的监督和管理， 预防和解决潜在的问题和风险。
员工发展与培训
班组长关注员工的发展和培训，提供必要的指导和支持，帮助员工提 升技能和能力，实现个人和团队的共同成长。
时完成。
沟通协调：如何提升团队效率
总结词
建立有效沟通、协调资源分配 、解决冲突问题
建立有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递的准确性和及时性。
协调资源分配
根据任务需求，合理分配人力 、物力和财力等资源，确保任 务的顺利进行。
解决冲突问题
在团队中出现冲突时，及时采 取措施解决，维护团队的稳定
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 班组长角色认知 • 班组管理技能提升 • 班组建设与管理 • 问题解决与应对策略 • 案例分享与经验交流
目录
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
职责概述
班组长是基层的管理者，负责组织、协调和监督班组内的各项工作。他们需要 确保生产或服务的高效、安全和有序进行。
的积极性和创造力。
任务管理：如何制定和执行计划
01
02
03
04
总结词
明确任务目标、制定可行计划 、跟踪执行情况
明确任务目标
在任务开始前，明确任务的目 标和要求，确保团队成员对任
务的理解一致。
制定可行计划
根据任务目标和资源情况，制 定可行的计划，合理分配时间
和资源。
跟踪执行情况
在任务执行过程中，及时跟踪 进度，调整计划，确保任务按
团队建设与凝聚力
班组长通过有效的团队建设和激励措施，增强团队的凝聚力和向心力 ，提高团队的整体绩效。
质量与安全管理
班组长负责确保生产或服务的质量和安全，通过有效的监督和管理， 预防和解决潜在的问题和风险。
员工发展与培训
班组长关注员工的发展和培训，提供必要的指导和支持，帮助员工提 升技能和能力，实现个人和团队的共同成长。
时完成。
沟通协调：如何提升团队效率
总结词
建立有效沟通、协调资源分配 、解决冲突问题
建立有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递的准确性和及时性。
协调资源分配
根据任务需求，合理分配人力 、物力和财力等资源，确保任 务的顺利进行。
解决冲突问题
在团队中出现冲突时，及时采 取措施解决，维护团队的稳定
《班长能力改善》PPT课件
更高的“理想状态〞
2种 「问题」
差距
设定型问题
・重新设定更高的“理 想状态〞〔基准值・目 标〕，有意识地
创造出来的差距
目前的“应有状态〞 正 常
1.3如何强化问题意识
•精心设疑，善于提问 •打破传统的思维定势 •提供形成“问题〞的智能根底 •创设产生问题的良好环境 •教会发现和解决“问题〞的方法技巧 •启发想象与联想
第四步：分析原因
要点
深刻分析造成现状与基准目标之间的 差异，透过现象看本质并追究真正的 原因
⑵ 查找要因的方法
头脑风暴法----＜从小原因到大原因＞
⑴ 查找要因的条件
尽量是重复作业-------假设能在一样条件下重 复作业，那么容易追究原因。但是，假设每次 的操作方法或时间不同，在产品很多的情况下， 那么很难追究原因
① 从来就有的、显在化的问题点 〔比较简单、明显的，谁都能看到的问 题点〕 ② 关联部门以及上级部门带来的问题 点〔相关部门解决其他问题过程中引发 的新的问题点〕 ③ 潜在的问题点 〔需要一定的能力才能发现并使其显现 化的问题点〕
2.3问题的表现形式 ------七种浪费现象
浪费的种类 不良及返工的浪费 制造过剩的浪费 加工的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 动作的浪费 等待的浪费
以工人动作为对象,详细分析其 作业要素, 谋求改善作业方法.
⑶ 其它 分析方法
工序分析、路径分析、流线图 分析、动作分析等。 为了认真调查人的动作本身的 浪费现象，可使用动作分析法 了解工件的流程及工序的进展 等全局情况，可采用流线图分析 或路径分析法等。
第三步：设定目标
设定不同阶段的改善目标----没有目标就没有方向
⑴ 真实 记录原状
要原样记录工人的作业顺序、在制品、
班组长工作改善(1)
n 欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫无 拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。
n 构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。 n 根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一
个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想 加以修正转变成更好的构想。
班组长工作改善(1)
3.愚巧法
班组长工作改善(1)
n 防呆法FP(Fool Proof)是一种防止人为的疏忽， 即使是愚钝的人，在操作上、作业中，虽稍不 注意，也不致发生错误，而能有效的把事情做 得很完美，达到一定工作效率的周全设计办法， 也就是一般人常说的「再笨的人也不会弄错的 方法」。而防呆法的主要是： • 防止加工不良（组装误失，加工误失） • 防止不同类品的混入。 • 防止欠品。（防止遗漏加工作业的疏忽）
班组长工作改善(1) 对策拟定/决策分析
班组长工作改善(1) 对策拟定/决策分析
实施追踪/效果确认/再发防止
决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表 以Who do， What by When的原则进行追踪
效果确认
－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、 确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」 的结果，进行检讨
规曹随习而不察，剔除是最好的 方向。 (例)取消回收瓶子作业，改用纸盒 容器，不必回收；取消不必要的 外观检查。
合并 将二种以上的动作当试结合在一起
是为合并。二个操作一起做可以 省掉搬运、检验、存放等动作， 如果二个操作不易合并时，应尽 可能将搬运合并在操作中。 (例)请购单和采购单合并一张；一 边加工一边检查。
3. 5S管理活動
班组长工作改善(1)
何为5S
5S就是:
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）
n 构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。 n 根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一
个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想 加以修正转变成更好的构想。
班组长工作改善(1)
3.愚巧法
班组长工作改善(1)
n 防呆法FP(Fool Proof)是一种防止人为的疏忽， 即使是愚钝的人，在操作上、作业中，虽稍不 注意，也不致发生错误，而能有效的把事情做 得很完美，达到一定工作效率的周全设计办法， 也就是一般人常说的「再笨的人也不会弄错的 方法」。而防呆法的主要是： • 防止加工不良（组装误失，加工误失） • 防止不同类品的混入。 • 防止欠品。（防止遗漏加工作业的疏忽）
班组长工作改善(1) 对策拟定/决策分析
班组长工作改善(1) 对策拟定/决策分析
实施追踪/效果确认/再发防止
决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表 以Who do， What by When的原则进行追踪
效果确认
－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、 确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」 的结果，进行检讨
规曹随习而不察，剔除是最好的 方向。 (例)取消回收瓶子作业，改用纸盒 容器，不必回收；取消不必要的 外观检查。
合并 将二种以上的动作当试结合在一起
是为合并。二个操作一起做可以 省掉搬运、检验、存放等动作， 如果二个操作不易合并时，应尽 可能将搬运合并在操作中。 (例)请购单和采购单合并一张；一 边加工一边检查。
3. 5S管理活動
班组长工作改善(1)
何为5S
5S就是:
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）
班组长管理能力提升PPT课件
1、安排作业进度：根据作业计划及工作地任务安排工作地的作业顺序人员、使其开始作业。
3
1、班组长的管理水平现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
4
2、班组长的地位与作用
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行 。
初上班： ● 早会 ● 出勤检查 ● 人员士气、仪容仪表检查 ● 人员工作分配
13
2、早会制
• 早会的六大好处： 1. 有利于团队精神的建设； 2. 能产生良好的精神面貌； 3. 培养全员的文明礼貌习惯； 4. 提高管理者自身水平（表达能力、沟通能力）； 5. 提高工作效率； 6. 养成遵守规定的习惯。 • 早会的内容： 1. 发出号令，集合人员； 2. 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 3. 总结昨天工作； 4. 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； 5. 公司指示事项的转达； 6. 鼓舞人员的工作干劲； 7. 宣布作业的开始。 • 主持人： 班组长主持； 1. 班组成员分别主持。
3）如何进行岗位轮换
1、临时轮岗；2、换岗；3、转岗
4）如何安排缺席顶位
1、短顶（10分钟）；2、长顶（一周内）；3、单顶（一日内）；4、 连顶（一日内，一个工序二次定位）
18
工作 派工
开始
准备
1、检查技术文件：检查加工图纸、工艺流程、技术标
准、消耗和生产定额等是否齐备并正确无误。 2、工具申请书：送交工具部门，提前送至指定地点。 3、设备调整通知：要求在作业前调整到作业所需的状态。
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21
改善的领域 22
水准的提升
创新 改善
水准的维持
现场改善活动的要领
提升发现问题的意识 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发
～以改善自己的工作现场，为着眼点～
24
改善步骤
WHAT
问 PLAN
题
解
决
的
管
理
循
DO
环
CHECK
WHY
HOW
WHEN WHO WHERE
ACTION
何 发票因素 销
承办员交接不清 填错单据、字段
货
单价书写错误 填写不清楚
退
汇率换算错误
回
客户经营不善
与
客户倒闭
客户受景气影响
折
客户下错订单
让 客户因素 订单问题
客户变更订单
偏 高
销售状况不好 产品竞争力低
而拒收
经销商销售力低
规格因素 规格不符 出货前未先确认
决策分析
确认 要因
对策拟定
× 以计算机检核与侦错
19
改善先从观念改变
改善最大的阻碍不在于技术面，而 在于人际面——人的想法——观念
如果不能突破传统过去的习惯、经 验的束缚，就无法发现另外一个广 阔的天地可供改善。
意识改变.
20
欲改变成果，必须改变行动 欲改变行动，必须改变目标 欲改变目标，必须改变观念 欲改变观念，必须改变习惯 欲改变习惯，必须改变过去 欲改变过去，必须改变知识 欲改变知识，必须改变欲望 欲改变欲望，必须改变成果
步骤① 找出问题
步骤② 现状分析
步骤③ 要因分析
步骤④ 对策研订 对策实施计划
（是最重要的？其背景如何？） （加以层别，找出问题所在） （追究原因，调查其因果关系）
（以“降低不良”的方式表示之
步骤⑤ 对策实施 步骤⑥ 效果确认
步骤⑦ 标准化
（活用统计方法、收集数据、 拟定对策） （与改善前比较）
（彻底防止再发生的对策）
班组长工作改善
健峰管理技术学院 讲师:吴富强
1
课程大纲
1.前言 2. 为何要改善 3. 现场存在的问题 4. 改善哪些项目 5. 如何改善 6. 各项改善方法 7. 标准化
2
前言
■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无 非从开源与节流方向为企业造就生路， 惟在产品成本、质量与服务各方面皆已
决策分析
－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此 一事项的选择方案
－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响 做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险 小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机 的方案
35 对策拟定/决策分析
原因分析与对策评估
问 题 点 一次因
原因分析
二次因
三次因
输入人员疏忽
为
输入错误 新进人员不熟悉
S:安全
10
1.有关现场的问题：
1-1. 制造上的问题
有无按照生产计划执行工作 有无对人员及机器设备做适当调配 作业条件、参数有无调整正确 生产材料有无具备或欠料 有无适当的生产用工装夹具 有无相应的图纸及作业指导书 有无订定个人每日生产目标 有无写个人及车间生产日报表
11
1.有关现场的问题：
改善：改为更良善之意→提升现有之水平，以求更
进步。
小步伐、阶段式、持续式的进步→保证成功
而有重大成果
创新：创造新事物之意→擢升现有之水准，求取进
步大跃进。
间断式的进步→成功与否未知重大成果，重
大失败
● 用创新打造优质企业 5
精益的观点
时间分配 人员层级
作业阶层 管理阶层 经营阶层
●创新图片1 ●创新图片2
效 掌 时成合 评 益握效 性 性 性本计 估
40% 15% 15% 30% 100%
○
编写操作手册及在职训 练
4
5
5
5
1
× 建立代理人制度
○ 以计算机输入并打印 5 1 1 2
3
○ 以计算机输入取代手填 5 1 1 2
3
× 由计算机设定自动换算
○ 专人执行征信调查
42 21
5
× 必要时采现金交易
× 划分损失以承担责任
○ 与客户沟通
12 44
5
○ 以市场调查了解原因 3 3 2 3
2
○ 重新考量经销商
24 33
4
× 以样品测试以确认规格
36 对策拟定/决策分析
实施追踪/效果确认/再发防止
达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳
竞争的利器了。 ■工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生 产、更节省的成本、更快速的供应，使 企业竞争力更加犀利。
3
一.為何要改善？
未了追求更有效率的生产、更高的产品质。
如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争 力将是工作改善的终极目标
改
善
成为更
改变
良善 4
※改善的新思维创新与改善之差别
1-2. 品质的问题
有无作首件检查 作业员有无按作业指导书作业 操作人员对各项质量标准有无了解 操作人员对各项工艺有无熟悉 操作人员有无做专业技能培训并考核
12
1.有关现场的问题：
1-3 安全问题
作业区照明亮度有无足够 操作上有无安全堪虑 机器设备有无防护罩或零件松脱 危险化学品有无管制 特种作业有无持证上岗
维持 改善 创新 90% 10% 0% 50% 45% 5% 20% 40% 40%
6
改善
高
基准
理想值
管理水平
改善能力
问题解决
现况认识
现况 改善意愿
低
现在
问题意识 时
间
差距
未来
7
改善哪些项目？
8
改善哪些项目？
班组长于生产车间要改善哪些项目
P:产品、产量
Q:品质
C:成本 D:交期
五大任務
M:士气
13
1.有关现场的问题：
1-4 浪费的问题
材料的浪费 搬运的浪费 停工等待的浪费 库存过多的浪费 移动的浪费
14
如何进行改善
18
现场改善活动的基本理念
凡事均有可改善的空间 每人均有改善的能力 改善企业的体质，帮助企业发展 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作
场所 发挥人的能力，引发出无限的潜能
26
问题的改善
改进发生问题
①
②
现状分析
原因分析
问题遊戲 待改善问题
制定对策 实行 研讨
区分主要原因
为防止问题的反复 发生制定的对策
③
① 尽快解决方案
② 一般解决方案
③ 圆满解决方案
27
改善步骤
28
1.三现主义
到现场 看现物 查现实
分析、确认
必 现实化〔具体化〕 要
的 情 报
何事 何时 何处 由谁 给谁 何故 怎么做 做多少
6W2H
“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”
29
3. 5 WHY原则 对一个问题发生时连续用【 5个为什么】
反复问,以追查问题的主要原因后, 可直
接下对策。
五WHY原则案例
31
改善案例
金狮圈
改善后图片 改善实例
33
改善对策34对策拟定 Nhomakorabea决策分析
对策拟定
－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案， 思考的目的在于尽量追求方案的数量
改善的领域 22
水准的提升
创新 改善
水准的维持
现场改善活动的要领
提升发现问题的意识 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发
～以改善自己的工作现场，为着眼点～
24
改善步骤
WHAT
问 PLAN
题
解
决
的
管
理
循
DO
环
CHECK
WHY
HOW
WHEN WHO WHERE
ACTION
何 发票因素 销
承办员交接不清 填错单据、字段
货
单价书写错误 填写不清楚
退
汇率换算错误
回
客户经营不善
与
客户倒闭
客户受景气影响
折
客户下错订单
让 客户因素 订单问题
客户变更订单
偏 高
销售状况不好 产品竞争力低
而拒收
经销商销售力低
规格因素 规格不符 出货前未先确认
决策分析
确认 要因
对策拟定
× 以计算机检核与侦错
19
改善先从观念改变
改善最大的阻碍不在于技术面，而 在于人际面——人的想法——观念
如果不能突破传统过去的习惯、经 验的束缚，就无法发现另外一个广 阔的天地可供改善。
意识改变.
20
欲改变成果，必须改变行动 欲改变行动，必须改变目标 欲改变目标，必须改变观念 欲改变观念，必须改变习惯 欲改变习惯，必须改变过去 欲改变过去，必须改变知识 欲改变知识，必须改变欲望 欲改变欲望，必须改变成果
步骤① 找出问题
步骤② 现状分析
步骤③ 要因分析
步骤④ 对策研订 对策实施计划
（是最重要的？其背景如何？） （加以层别，找出问题所在） （追究原因，调查其因果关系）
（以“降低不良”的方式表示之
步骤⑤ 对策实施 步骤⑥ 效果确认
步骤⑦ 标准化
（活用统计方法、收集数据、 拟定对策） （与改善前比较）
（彻底防止再发生的对策）
班组长工作改善
健峰管理技术学院 讲师:吴富强
1
课程大纲
1.前言 2. 为何要改善 3. 现场存在的问题 4. 改善哪些项目 5. 如何改善 6. 各项改善方法 7. 标准化
2
前言
■在激烈的企业兢争之下，企业要生存无 非从开源与节流方向为企业造就生路， 惟在产品成本、质量与服务各方面皆已
决策分析
－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此 一事项的选择方案
－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响 做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险 小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机 的方案
35 对策拟定/决策分析
原因分析与对策评估
问 题 点 一次因
原因分析
二次因
三次因
输入人员疏忽
为
输入错误 新进人员不熟悉
S:安全
10
1.有关现场的问题：
1-1. 制造上的问题
有无按照生产计划执行工作 有无对人员及机器设备做适当调配 作业条件、参数有无调整正确 生产材料有无具备或欠料 有无适当的生产用工装夹具 有无相应的图纸及作业指导书 有无订定个人每日生产目标 有无写个人及车间生产日报表
11
1.有关现场的问题：
改善：改为更良善之意→提升现有之水平，以求更
进步。
小步伐、阶段式、持续式的进步→保证成功
而有重大成果
创新：创造新事物之意→擢升现有之水准，求取进
步大跃进。
间断式的进步→成功与否未知重大成果，重
大失败
● 用创新打造优质企业 5
精益的观点
时间分配 人员层级
作业阶层 管理阶层 经营阶层
●创新图片1 ●创新图片2
效 掌 时成合 评 益握效 性 性 性本计 估
40% 15% 15% 30% 100%
○
编写操作手册及在职训 练
4
5
5
5
1
× 建立代理人制度
○ 以计算机输入并打印 5 1 1 2
3
○ 以计算机输入取代手填 5 1 1 2
3
× 由计算机设定自动换算
○ 专人执行征信调查
42 21
5
× 必要时采现金交易
× 划分损失以承担责任
○ 与客户沟通
12 44
5
○ 以市场调查了解原因 3 3 2 3
2
○ 重新考量经销商
24 33
4
× 以样品测试以确认规格
36 对策拟定/决策分析
实施追踪/效果确认/再发防止
达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳
竞争的利器了。 ■工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生 产、更节省的成本、更快速的供应，使 企业竞争力更加犀利。
3
一.為何要改善？
未了追求更有效率的生产、更高的产品质。
如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争 力将是工作改善的终极目标
改
善
成为更
改变
良善 4
※改善的新思维创新与改善之差别
1-2. 品质的问题
有无作首件检查 作业员有无按作业指导书作业 操作人员对各项质量标准有无了解 操作人员对各项工艺有无熟悉 操作人员有无做专业技能培训并考核
12
1.有关现场的问题：
1-3 安全问题
作业区照明亮度有无足够 操作上有无安全堪虑 机器设备有无防护罩或零件松脱 危险化学品有无管制 特种作业有无持证上岗
维持 改善 创新 90% 10% 0% 50% 45% 5% 20% 40% 40%
6
改善
高
基准
理想值
管理水平
改善能力
问题解决
现况认识
现况 改善意愿
低
现在
问题意识 时
间
差距
未来
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改善哪些项目？
8
改善哪些项目？
班组长于生产车间要改善哪些项目
P:产品、产量
Q:品质
C:成本 D:交期
五大任務
M:士气
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1.有关现场的问题：
1-4 浪费的问题
材料的浪费 搬运的浪费 停工等待的浪费 库存过多的浪费 移动的浪费
14
如何进行改善
18
现场改善活动的基本理念
凡事均有可改善的空间 每人均有改善的能力 改善企业的体质，帮助企业发展 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作
场所 发挥人的能力，引发出无限的潜能
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问题的改善
改进发生问题
①
②
现状分析
原因分析
问题遊戲 待改善问题
制定对策 实行 研讨
区分主要原因
为防止问题的反复 发生制定的对策
③
① 尽快解决方案
② 一般解决方案
③ 圆满解决方案
27
改善步骤
28
1.三现主义
到现场 看现物 查现实
分析、确认
必 现实化〔具体化〕 要
的 情 报
何事 何时 何处 由谁 给谁 何故 怎么做 做多少
6W2H
“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”
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3. 5 WHY原则 对一个问题发生时连续用【 5个为什么】
反复问,以追查问题的主要原因后, 可直
接下对策。
五WHY原则案例
31
改善案例
金狮圈
改善后图片 改善实例
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改善对策34对策拟定 Nhomakorabea决策分析
对策拟定
－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案， 思考的目的在于尽量追求方案的数量