谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理(TQM)20160304
企业如何开展全面质量管理TQM
企业如何开展全面质量管理TQM?全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
本文主要介绍企业应该如何开展TQM的方法。
如何开展全面质量管理？以下主要介绍开展全面质量管理的方法：一、推行PDCA循环的工作方法PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。
PDCA 工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。
这种工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。
二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作1、制造过程的质量管理工作内容1）组织质量检验工作，要求严格把好质量关。
包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。
其中工序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。
2）组织和促进文明生产提高生产的节奏性,实现均衡生产。
严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3）组织质量分析，掌握质量动态。
分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。
4）组织工序的质量控制，建立管理点工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。
在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。
2、辅助生产过程质量管理的内容这里指的辅助生产过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。
它包括物资采购供应、动力生产、设备维修，工具制造、仓库保管、运输服务等。
丰田的管理方法
丰田的管理方法
丰田的管理方法主要包括以下几个方面：
1、拉动式准时化生产：这种生产方式要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。
它要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
2、全面质量管理：丰田强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时都注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，并培养每位员工的质量意识。
3、团队工作方法：在丰田，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，从而提高工作效率。
4、并行工程：在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
除上述管理方法外，丰田精益管理的14项原则也是其管理方法的重要组成部分。
这些原则包括：管理层决策必须以长期哲学为基础；做到流动，批量规模越来越小，周期越来越短；使用拉力系统，越晚做决定越好；均衡工作，减少变化和减轻负担以消除不平衡；建立停
止并修复的文化；掌握规范以实现改善和授权于员工等。
丰田汽车质量管理思想
Hale Waihona Puke 一、公司简介丰田汽车公司TOYOTA：创立于1933年 创始人为：丰田喜一郎，出生于日本，毕业于东 京帝国大学工学部机械专业。 总部设在：日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司。 其旗下品牌主要包括：雷克萨斯、丰田等系列高 中低端车型等 丰田汽车公司自2008开始逐渐取代通用汽车公司 成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
• 4、供应链质量管理
为提高质量管理水平 , 在1969 年设立了“丰田 质量管理奖”, 每年从协作企业中评选获奖企业 , 以鼓励协作企业在各自的全面质量管理工作中做 出成绩。 • 与此同时 , 通过向协作企业提供帮助 , 丰田公 司将自己积累的全面质量管理的技术、经验和方 法普及渗透到协作企业去，从而提高协作企业的 质量管理水平。 • 丰田还采取措施提高其经销企业的服务质量。 为此 , 丰田设立了“丰田经销商质量管理促进 奖”。各经销企业为了获此荣誉 ,都积极努力改善 各自的管理 , 提高服务质量水平。 •
质量测试
二、丰田制造现场的质量管理思想
1．质量在工序内保证
• 产品质量是在工序内制造出来的，光依靠检查是 无法保证产品质量的， 检查只能做到不良品不流 出，根本无法保证不良品的发生，因此，制造现 场要想做到质量在工序内保证，必须做好工序的 维持管理，使工序处于安定的良好状态，这就要 求对所有影响工序安定的因素进行日常管理，及 时发现异常，早期进行对策，做到防患于未然。 同时，要做到质量在工序内保证还要做到能够依 据正确的检查，不让不良品流出。
四、丰田在中国的质量管理
1、成立质量特别委员会
2、培养专业人才
为了培养质量保证的专业人 才，丰田在2010年6月于北京， 2011年1月于广州，成立了中 国CFTC(Customer First Training Center：CF培训中心)， 以丰田汽车公司、丰田汽车 （中国）投资有限公司的品质 保证部门为中心，开展了有关 “丰田质量保证质量〃保证规 则等以全体员工为对象的全员 教育”与“面向故障调查解析 基础知识〃专业教育等质量部 门的技术教育”。
丰田管理方法与丰田问题解决法
丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。
其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。
以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。
一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。
通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。
2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。
通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。
3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。
公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。
通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。
二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。
使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。
2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。
使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。
3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。
通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。
丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。
通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。
同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。
这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。
丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。
企业的全面品质管理(TQM)
(改革) 部门别管理 (日常要项) (维实、改善)
(
人力资源管理系统
品质管理系统
现场管理
生产管理系统 财务管理系统
设计与技术管理系统
销售管理系统
TQM的本质
1.产品品质是企业赖以生存和发展的保证，著名品
质管理专家戴明（Deming）博士曾提出，在生产
过程中，造成品质问题的原因只有10-15%来自基
KPI：成品库储天数 目标值：2天，主：库管，副：各分厂
第一层级 4.降低物 总经理方针 流成本 展开
1.合理安排 生产排程
2.建立及时 生产制度
第二层级
各分厂方针
展开 第三层级
KPI：排程变动率 目标值：<15%，主：各车间
1.减少插 单生产
2.减少订 单变更
3.降低 不良率
各车间方针
KPI：插单率 目标值：<10%，主：排程员(张立)，完成时间：3个月内 执行方策：1.每月5日与业务讨论完成排程。 2.临时单在50万以上才准插单。
馈机制」、「技术文件建立」与「专题改善」等
八要素组成。
3.TQM作法上必须结合公司内所有部门全体
人员协力合作，以顾客满意为主的需求下，构
成一个公司全体人员能共同参与，易于实施的
体系，并使工作流程标准化，善用品质管理工
具，且使所订的各种事项切实执行，使从制造 到交货的每一个阶段的品质能作到有效的预防 管理。
10分钟
供应商资 料表
报价单 订单
采购部
2.报价，核价， 采购部 议价 3.确定订单 采购部
30分钟 1小时
采购部 采购部
4.供应商交货
仓库
按照交货 时间
送货单
采购部
怎样做好全面品质管理(TQM)
（三）內部失敗成本：在廠內流程中 產生之不良品的總損失成本 （四）外部失敗成本：在廠外發生不 良時的商譽掃地+品牌瓦解+客 戶索賠之總損失成本。
五、源流管理：一切慎之於始
（一）品質三不運動的開展和競賽 ①不接不良 ②不做不良 ③ 不良
（二）以目視管理向員工解釋TQC的哲學 （以日本百點公司的標語產例） （1）行銷導向、顧客第一 強調： ①下一制程的人是顧客。 ②如果你只顧把產品推出去，而不 重視品質，公司的名字不久尌會 在市場上消失。
二、回歸原點再認識：
（一）品質是什麼？！ ①「品」有三个口，必須眾人都 說好，才算好。 ②「質」有兩個斤擺在錢貝上， 所以客戶會斤斤計較，很正常。
③「品質」是符合客戶要求，並能讓
客戶在當下滿意的一種感覺。
④品質是包含「人」的品質，「事」
的品質與「物」的品質等總體的體 現和感覺（且造人＞造物）。
(二)品質管理（Quality Management） 是什麼？ ①QM是能以經濟有效方式，生產或表 現滿足顧客需要（Needs）的產品與 服務的一套方法。 ②QM是為確保產品與服務品質經濟可 靠以贏得客戶的滿意所推動的系統 化P-D-C-A管理改善動作。
全面品質管理流程改善和問題處理順序
計劃 (PLAN)﹝計劃一項改變﹞ 執行 (DO)﹝ 實施改 變﹞ 做改變 10. 決定什 麼樣改變有 幫助了解流 程 離散圖 管制圖 - 樣本 柏拉圖 ****然後做 改 檢測 (CHECK)﹝ 觀察成效﹞ 檢測改變 11. 決定什 麼樣改變有 用﹝確認﹞ 直方圖 管制圖 - 樣本 離散圖 行動 (ACT)﹝將修正的流程 植入到流程中以顯效益 ﹞ 採取永久行動 12. 確認修正植入到流程中， 以及結果流程已使用。 持續監測流程以確保： A. 問題針對效益進行修正 B. 流程已夠好 管制圖 - 樣本 ****確保持續改善回到步 驟5
丰田的质量管理
丰田的质量管理丰田作为全球知名的汽车制造商，一直以来都以优异的质量管理而闻名于世。
其质量管理备受行业认可，深受广大车主信赖。
本文将从质量管理的定义，重要性，丰田的质量管理体系以及成功案例等方面，全面解析丰田公司的质量管理措施。
一、质量管理的定义和重要性质量管理指企业在生产加工过程中通过各种手段，对产品的质量进行监控、改进和保证的一种管理体系。
质量管理有效地提高了企业的产品质量和企业形象，同时降低了成本和风险，提高了企业的市场竞争力。
在竞争日益激烈的汽车行业中，高质量的产品是企业保持市场竞争力和获取用户信赖的关键。
在质量管理方面，丰田一直以来都是行业的佼佼者，其优异的产品品质和高水准的服务也成为了谈论的焦点。
二、丰田的质量管理体系丰田公司一直强调质量管理在企业发展中的重要性，并注重从源头上掌控质量。
丰田公司在质量管理方面采用了一系列有效的措施，如完善的产品开发流程、高效的生产和制造、精细化的质量管理以及统一的品牌形象等。
1、完善的产品开发流程丰田公司拥有完善的产品开发流程，其质量管理从产品设计到制造和营销的全过程都有严格的质量控制制度。
在产品设计阶段，丰田公司就在结构上做出相应的改进，确保产品稳定性以及耐用性。
2、高效的生产和制造丰田公司尤其注重生产制造过程的效率和质量控制。
生产过程中，公司采用精益生产模式，通过不断改进和升级设备，提高了自动化水平和机械化率。
对于产品的装配、检验等环节，公司采用了严格的管理和标准化操作流程，保证产品的一致性和稳定性。
3、精细化的质量管理丰田公司在质量管理方面非常注重细节，通过实施各种质量控制措施和品质管理方法，确保产品的质量稳定。
公司建立了严格的质量标准，对原材料的采用、生产过程的控制以及产品的研发和测试等环节进行了一系列的质量控制。
4、统一的品牌形象品牌形象是企业在市场中的重要标志，丰田公司在品牌宣传和形象管理上也做得相当到位。
公司强调“精益求精”的品牌理念，注重塑造高品质、高性能的产品形象。
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理TQM
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理T Q M SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。
全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。
所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。
每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。
从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。
7是销售后保证用户使用质量的阶段。
生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。
在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。
另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。
班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。
通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。
但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。
所以丰田生产方式的JIT准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。
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谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）
在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。
全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。
所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。
每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。
从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。
7是销售后保证用户使用质量的阶段。
生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。
在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。
另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。
班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。
通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。
但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。
所以丰田生产方式的JIT准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。
为了保证质量，丰田公司还确立了视超产为最严重的一种浪费情形的。
例如，在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。
但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。
曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。
所谓全体职工参加的“全员管理”，就是指在整个质量管理推行的过程中，要充分发挥全体员工的积极性与能动性。
丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量质量。
欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家来充分发挥其组织机能的作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。
丰田却根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。
这就使质量一词具有了更加广泛的涵义，它包括了服务的质量，系统的质量，部门的质量，公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等等。
所谓“全员”，也不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。
产品质量就成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反应，而全员质量管理也就具有综合质量管理的味道。
在20世纪50年代丰田公司就曾向全体职工公开征求体现丰田精神的标语，以此激励员工的参与意识。
最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”，从此以后，这条标语就成为质量声誉的长期努力目标，至今还作成光彩夺目的霓虹灯标语牌，高悬在丰田集团的各厂的通渠大道上，作为丰田汽车灌输给员工塑造高品质的标杆。
为了使整个质量活动能更好地进行，公司还加大了对员工的培训，丰田所有的员工上岗前都要进行380个小时的岗前教育，了解汽车生产概况；进入丰田公司的大学生要用一个月的时间先在一家工厂工作，用三个月的时间学习推销汽车，学习丰田的质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题的能力。
丰田公司对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出一倍，但在工作中丰田公司员工的差错率要比欧洲厂家要小得多。
丰田公司制造1辆豪华汽车只需19个小时，而德国奔驰公司仅纠正装配线上的差错率就要这么长的时间；与此同时，员工提出的合理化建议也要多得多。
丰田员工每人每年提出60条左右的合理化建议，而欧洲厂家的员工平均每年才提出一条改进建议。
丰田公司的全面质量管理和其独特的准时化生产方法是相互依存。
全面质量管理既是准时化生产方式的副产物，也是准时化生产方式的支撑物。