柯达公司战略
从战略管理的视角分析柯达破产的原因
柯达破产原因分析柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。
下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。
市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。
市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。
然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。
在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。
其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。
（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。
因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。
柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。
终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。
）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。
企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。
企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。
战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。
柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。
首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。
曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。
其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。
最后，柯达公司对外依赖性太强。
柯达在中国胶卷市场营销战略
柯达在中国胶卷市场营销战略引言柯达（Kodak）是世界知名的照相机和胶卷品牌，自1888年成立以来一直是照相机和胶卷行业的领导者。
然而，随着数码相机和智能手机的兴起，胶卷市场逐渐萎缩，柯达面临着巨大的市场挑战。
本文将探讨柯达在中国胶卷市场的营销战略，帮助柯达找到在竞争激烈的市场中立足之道。
当前市场状况在数字相机的普及和智能手机摄影的兴起下，胶卷市场需求不断下降。
然而，作为相对年轻的摄影爱好者，一些年轻人重新发现了胶卷摄影的魅力，因此仍然存在一定的市场需求。
柯达在中国胶卷市场占有一定的份额，但市场竞争激烈，需要制定新的营销战略以保持竞争力。
目标市场定位柯达应该清楚地了解目标市场，并制定相应的市场定位策略。
考虑到年轻人对胶卷摄影的兴趣，柯达可以将目标市场定位为时尚摄影爱好者和追求个性化摄影体验的年轻人群体。
通过提供独特的摄影体验和个性化的产品定制服务，柯达可以满足他们的需求，并与他们建立更加紧密的联系。
产品策略在中国胶卷市场，柯达应该优化产品线，并推出高品质的胶卷产品来满足不同消费者的需求。
柯达可以通过提供不同感光度、颜色鲜艳以及特殊效果的胶卷产品，来吸引摄影爱好者选择柯达的产品。
为了满足年轻人对个性化的需求，柯达还可以推出定制化的胶卷产品，例如可供个人设计的包装和个性化印刷服务。
价格策略在制定价格策略时，柯达应考虑到目标市场的消费能力和竞争对手的定价水平。
由于市场竞争激烈，柯达可以采取差异化定价策略，例如通过提供高品质的产品和增值服务来进行定价。
同时，柯达也应注意定价的合理性，确保价格与产品的品质和价值相匹配，以增加消费者的购买意愿。
渠道策略柯达应充分利用线上和线下渠道来扩大销售网络和提高产品的可见性。
在线上渠道方面，柯达可以建立自己的官方电商平台，通过线上推广和销售来吸引更多的消费者。
在线下渠道方面，柯达可以与一些摄影器材销售商合作，将产品放置在他们的实体店铺，并提供培训和技术支持，吸引更多的消费者购买柯达产品。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
柯达的战略转型
北 京 新 世 纪 跨 国公 司 研 究 所 研 究 小 组
伊 士 曼 柯 达 公 司 （ 下 简 称 柯 以 达公司 ） ，是 世 界 上 最 大 的 影像 产 品及 相 关 服 务 的 生 产 和 供 应 商 之
一
周 到 的服 务 。 达 此次 转 型 选 择 了 柯 业务 服 务 化 ， 业务 硬 件 制 பைடு நூலகம் 部 分 把
达 ， 多数 软 件 都 来 自柯 达 亚 太 区 大
产 品研 发 中心 。
通过 外包 使 组装 制造 走 向高
端 。柯 达 的 上 海 工 厂 有 十 几 年 历
业 务 发展 服 务 化 。由于 在 影 像
技 术 和 印 刷 技 术 领 域 有 较 强 竞 争 力 ， 达 通 过 并 购 整 合 推 出 自己 的 柯
乐 消费影像 和 商业胶 片 三大 业务
体 系 ， 根 据 新 业 务 将 生产 线全 面 并
转 型 。 主 要做 法 是 ： 企 业 并购 全 球 化 。在 转 型 过 程
业 务 领 域 集 中化 。通 过 出售 医
为 了使 研 发 与 市 场 在 第 一 时 间 互
动 ． 型后 柯 达 总部 降低 了对研 发 转
时 ， 达 在 企 业 内 部推 广 精 益 生 产 柯
的 理 念 ，使 企 业 员 工 重 视 成 本 消 耗 ． 而 降低 了整 个 企 业 的运 营 和 从
生 产 成本 。
文 影 像 集 团 ，并 出售 医 疗 影 像 集 团 ，使 其 业 务 定 向为 图 文 影像 、 娱
善其 作 为亚 太 地 区 总部 的作 用 。 加 强 结 合 当地 市 场 的 研 究 开 发 。
公司战略与风险管理经典案例
公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。
1. 创新战略。
苹果公司那可真是科技界的大明星啊。
它一直把创新当作自己的命根子。
就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。
这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。
它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。
比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。
而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。
除了手机，iPad的推出也是神来之笔。
当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。
它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。
这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。
2. 供应链风险管理。
苹果在供应链管理上也面临不少风险。
苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。
比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。
这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。
像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。
因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。
为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。
它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。
另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。
这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。
二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。
1. 品牌战略。
可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。
它的品牌战略做得超级棒。
可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。
你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。
柯达-战略联盟
柯达战略联盟的成功之处：
一、在开发APS上发起建立行业内的虚拟联 盟网络
• 向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议，共同研发新 一代照相机和新一代的胶卷，达成共同的合作协议 • 和第一竞争对手富士以及柯尼卡的合作Байду номын сангаас在合作的同时也 充满着竞争 • 在技术研发、交叉销售、原材料供应等多个层面进行合作， 从而形成了一个联盟网络
总而言之，中国企业应该根据自身的 条件和国际化战略的要求，选择和应用合 适的战略联盟。在学习的过程中，思考和 探索自己加快发展的良策。
二、建立多种形式的联盟
• 在数字影像技术上达成协同，共同促 进产业交融趋势 • 建立双边联盟，嫁接传统影像和数字 影像拓宽产业发展领域 • 建立或参与联盟网络，加速数字影像 新产业的发展
总的来说，柯达的战略联盟是多方面和多形 式的。在技术研发、交叉销售、原材料供应等多 个层面进行合作，从而形成了一个联盟网络，为 企业提供了多层面的竞争优势。 同时，柯达在选择合作伙伴的时候，各个联 盟之间往往是互补的，例如与银行的合作和与个 体彩色扩印店的合作，都是比较好的联盟互补。
对中国企业的启示意义：
联盟合作的优势在于可以通过合作互 补的核心竞争力，以联合的整体参与市场 竞争。但此时并不意味着企业将长期安全 的生存下去，如果不及时学习和补上所不 具备的优势的方面，最后仍会被市场淘汰。 只有坚持学习、合作、竞争的战略方针， 才能在市场中立足。
对于我国的企业来讲，在进行战略 联盟的时候，可以学习柯达公司的很多 长处，例如，通过多方面多层次的合作 关系，构成联盟之间的互补，以形成联 盟网络，获得多个层次的竞争优势。
一在开发aps上发起建立行业内的虚拟联盟网络向日本佳能富士尼康和美能达发出倡议共同研发新一代照相机和新一代的胶卷达成共同的合作协议和第一竞争对手富士以及柯尼卡的合作在合作的同时也充满着竞争在技术研发交叉销售原材料供应等多个层面进行合作从而形成了一个联盟网络二建立多种形式的联盟在数字影像技术上达成协同共同促进产业交融趋势建立双边联盟嫁接传统影像和数字影像拓宽产业发展领域建立或参与联盟网络加速数字影像新产业的发展总的来说柯达的战略联盟是多方面和多形式的
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价1. 引言柯达公司（Kodak）作为全球著名的摄影和影像解决方案提供商，一直以来在胶卷市场上占据重要地位。
然而，在中国胶卷市场的竞争日益激烈的背景下，柯达公司的市场份额逐渐下滑。
为了分析和评价柯达公司在中国胶卷市场的营销战略，本文将从市场环境分析、竞争对手分析、市场定位和品牌策略等方面进行深入探讨。
2. 市场环境分析2.1 宏观环境柯达公司进入中国市场时，面临着复杂多变的宏观环境。
首先，中国经济的快速发展促使了人们生活水平的提高，对高质量影像的需求也随之增加。
其次，随着数字相机和智能手机摄影功能的普及，胶卷市场的规模不断缩小。
此外，政府对保护环境倡导绿色发展，胶卷的使用面临一定的限制。
2.2 微观环境在中国胶卷市场，消费者需求逐渐转向数字化摄影。
柯达公司面临来自竞争对手的压力，如佳能、尼康等国际品牌以及本土品牌如海鸥。
这些竞争对手通过不断创新和市场推广，不断与柯达公司争夺市场份额。
3. 竞争对手分析柯达公司在中国胶卷市场中的竞争对手主要有以下几方面特点：3.1 国际品牌竞争佳能和尼康作为全球知名的相机品牌，在中国市场具备较高的知名度和品牌认知度。
它们凭借着优质的产品和专业的服务，赢得了众多摄影爱好者的青睐。
与柯达公司相比，它们在技术研发上投入更多，能够不断推出新型产品满足市场需求。
3.2 本土品牌竞争中国本土品牌如海鸥在胶卷市场上也展现出不俗的竞争力。
海鸥公司将定位于高端市场，并致力于提高产品和服务质量。
通过加强与经销商的合作，海鸥公司不断扩大市场份额，与柯达公司形成一定的竞争关系。
4. 市场定位和品牌策略4.1 市场定位针对中国胶卷市场，柯达公司可以选择进行市场细分，将目标群体定位在摄影爱好者、摄影师和专业影像从业者等特定人群。
通过为这些人群提供个性化的产品和服务，满足其不同的需求。
4.2 品牌策略为了重新赢得市场份额，柯达公司需要通过品牌策略来强化其在中国胶卷市场中的竞争力。
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1.技术环境
1、数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。
2、柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字 照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
1.社会环境
1、 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不 再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人 所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照 2、这也是一个注重个性的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批 量生产反而成为企业的劣势。
微观环境
1.行业背景
数码相机的出现及发展使得传统的胶卷行业受到剧烈 的冲击
2.竞争者状况分析
受到来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞争 对手，以及苹果等新型竞争对手的强烈竞争。
管理方面
3，企业内部分析
营销战略
公共关系
供应方面
Next people
1.简介
2.环境
3.五力
4.SWOT
5.战略启示
柯达公司
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2.环境
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5.战略启示
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1.简介
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4.SWOT
5.战略启示
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简介
1.公司介绍 伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州
罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，包括设备(如数码相机和 掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分 析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分 享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美 好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
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1.简介
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5.战略启示
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宏观环境
1.经济环境
2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一 段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部 分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解 世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。
界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。 1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球
第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。
1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。 “instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开相 机后盖更换胶卷。相机的自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。
8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达 全球的利润之泉。
2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到了60%。 2003年，柯达的股价达到40美元一股，在当年是最被看好的蓝筹股之一。 2004年以来，柯达只有一年实现了盈利，其余年份皆为亏损。 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。 1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1
美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世 纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携 带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。 1908年，柯达公司的全球雇员超过了五千人。
1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。
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简介
1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一 台数码相机。
1976年，柯达开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。 1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。至2003年，近
索尼
电子技术实力雄厚，为多家相机生产商提供CCD感光器，时尚路线， 极为重视外观，造型十分时尚。
1.现有行业情况竞争威胁
1.现有行业情况竞争威胁
技术差异
主流厂商
技术上的竞争优势
佳能
拥有顶级的光学技术以及核心部件CMOS感光器的生产能力。其软 件消噪技术独步天下，这保证了其具有很高的成像质量。拥有全画 幅机型的厂商。
尼康
传统电子产品厂商，后进入数码影像领域，具有较强的电子技术实 力，有些能自己生产传感器拥有悠久的光学历史，一向以专业素质 著称，成像以锐度高闻名。
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数码相机行业
波特五种力量模型
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁 2.供应商的议价能力 3.购买者的议价能力 4.进入者的威胁 5.替代品的威胁
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五力模型
1.现有行业情况竞争威胁 2.供应商的议价能力 3.购买者的议价能力 4.进入者的威胁 5.替代品的威胁
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1.现有行业情况竞争威胁
※ 行业概况 数码相机生产商包括佳能，尼康，索尼，富士，松下，三星，奥 林巴斯，宾得，卡西欧，理光，柯达，爱国者，明基等共41家。 ※ 先发优势和技术领先 佳能，尼康，富士等几个日系厂商对数码相机技术的投资较早， 因而比其他企业有着更多的技术产出。占领着数码相机行业的大 多数市场份额。 ※ 就主流厂商分析现有行业内竞争威胁 共同特点是：拥有雄厚的技术开发能力，成像质量较好，有较全 的产品线，有较高的知名度和市场占有率
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2.发展历史
简介
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制 造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号： “你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明 了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直 保持垄断地位至今。