《企业战略管理》4-战略实施与控制

（二）评价体系
▪ 四个方面：财务、客户、内部流程、学习 和成长
▪ 1、财务 ▪ （1）盈利能力 ▪ （2）营运能力 ▪ （3）偿债能力 ▪ （4）发展能力
（二）评价体系
▪ 2、客户 ▪ （1）市场份额 ▪ （2）顾客满意度 ▪ （3）顾客获利能力 ▪ 3、内部流程 ▪ （1）创新能力 ▪ （2）营运能力 ▪ （3）售后服务 ▪ 4、学习和成长Βιβλιοθήκη 三、组织结构设计的随机制宜理论
▪ 组织设计的随机制宜理论（也称权变理论） 认为，最适宜的组织结构主要取决于企业 的战略目标和战略，但是组织结构也受企 业规模和所处发展阶段、所面临的环境状 况，以及企业的技术因素的影响。
▪ （一）企业规模和发展阶段与结构 ▪ （二）企业环境与组织结构 ▪ （三）技术与组织结构
度提高而增大。
四、组织结构的类型
▪ 为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要 求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择 相应的组织结构类型。
▪ 1、职能型组织结构 ▪ 2、产品或服务型（事业部）组织结构 ▪ 3、区域型组织结构 ▪ 4、矩阵型组织结构
▪ 利弊评价？
4.1.3 战略与企业文化
▪ 任务：文化为战略服务 ▪ 1、激发组织和个人 ▪ 2、创造支持战略的环境和文化 ▪ 3、倡导追求卓越的精神 ▪ 4、业绩与报酬紧密联系
▪ 任务：重点配置资源 ▪ 1、建立市场、规划、预算 ▪ 2、主要资源集中
4.1.2 战略与组织
▪ 一、任务：建立能够执行并完成战略的强 有力组织
▪ 1、开发支持战略的组织结构 ▪ 2、建立赖以成功的竞争优势 ▪ 3、为关键的战略岗位选派优秀人才
二、战略的前导性与组织结构的滞后性
▪ 企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后 组织结构才在战略的推动下作出反应。这 样就形成了战略的前导性和组织结构的滞 后性。
统，形成再集权管理。
（二）企业环境与组织结构
▪ 企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环 境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而 把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作 程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密） 和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、 更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在 稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构； 在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。
二、流程
▪ 1、将公司愿景转化为具体目标 ▪ 在四个方面变为四张记分卡 ▪ 2、依据目标设置业绩评价指标体系 ▪ 3、各指标的具体评分
三、BSC与战略管理
▪ 1、用BSC解释战略 ▪ 2、用BSC宣传战略 ▪ 3、将BSC与团队、个人的目标挂钩 ▪ 4、把BSC转化为行动
四、BSC与战略地图
▪ 战略地图(Strategy Map)——是在平衡计分卡的
▪
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月30日 星期五7时23分 11秒Fr iday, October 30, 2020
▪
相信相信得力量。20.10.302020年10月 30日星 期五7时23分11秒20.10.30
谢谢大家！
一、概念
▪ The Balanced Score Card,BSC ▪ 20世纪90年代，卡普兰（Robert Kaplan）
（哈佛商学院）和戴维.诺顿（David Norton）（美国复兴全球战略集团创始人） 提出，在财务指标基础上增加了未来驱动 因素：客户、内部过程、员工的学习与成 长。四个角度审视自身业绩。 ▪ 传统：财务（落后的结果因素） ▪ BSC:前瞻性的投资（领先的驱动因素）
基础上演变而来的，由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)提出（两 位是BSC的创始人）。是以平衡计分卡的四个 层面目标“财务层面、客户层面、内部层面、学 习与成长层面”为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
▪ SM的有效性取决于KPI的数量、分布比例以及 性质比例，与价值链有着密一定的可比性。
三、测算与评价框架
▪ （一）测算 ▪ 1、权重 ▪ 德尔菲法、层次分析法 ▪ 2、战略准备度的计算 ▪ 分别计算四个方面的战略准备度，或者公司
整体n战略准备度
W iSi
▪ S= i1
n
Wi 1
i 1
4.3.2 平衡计分卡
▪ 一、概念 ▪ 二、流程 ▪ 三、BSC与战略管理 ▪ 四、BSC与战略地图
（三）技术与组织结构
▪ 伍德沃德的研究，对于每一类型的技术都有一个最佳的结构， 技术在决定组织结构类型中起着关键作用。
▪ 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 ▪ 2、采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；
反之，则是机械系统占优势。 ▪ 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。 ▪ 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程
4.1.4 战略与领导
▪ 任务：战略方向 ▪ 1、制定政策与程序 ▪ 2、保持持续创新、敏感 ▪ 3、处理权力事情 ▪ 4、落实战略实践
4.2 战略评估与调整
▪ 4.2.1 战略评估 ▪ 4.2.2 战略控制
4.2.1 战略评估
▪ 三项基本活动 ▪ 1、考察企业战略的内在因素 ▪ 2、战略绩效的度量与偏差 ▪ 3、采取纠正措施
▪
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月30日星期 五7时23分11秒 19:23:1130 October 2020
▪
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时23分11秒 下午7时23分19:23:1120.10.30
▪
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20.10.3020.10.3019:2319:23:1119:23:11Oct-20
▪ 战略地图除了规划四个要素之间的关系外， 也要解决目标与实现之间的差距问题
▪ 差距在哪？有多大？影响是什么？
▪
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3020.10.30Friday, October 30, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。19:23:1119:23:1119:2310/30/2020 7:23:11 PM
▪
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月30日下午7时23分 20.10.3020.10.30
▪
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月30日星期 五下午7时23分 11秒19:23:1120.10.30
▪
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 下午7时 23分20.10.3019:23Oc tober 30, 2020
▪ 无形资产：不是传统上的，而是这三类： ▪ 1、人力资本：员工的技能、才智、知识； ▪ 2、信息资本：公司的数据库、信息系统、
网络和技术基础设施； ▪ 3、组织资本：公司文化、领导力、员工
分享知识的程度。
二、评价体系
▪ （一）战略准备度与传统战略评价体系比较 ▪ 1、研究对象 ▪ 传统：内向型的财务信息系统 ▪ 准备度：外向型的综合信息系统 ▪ 2、评价的主体和目标 ▪ 传统：短期利益最大化 ▪ 准备度：长远、整体利益最大化 ▪ 3、评价方法 ▪ 传统：财务指标（一维） ▪ 准备度：综合指标（多维）
结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正 式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉做决策。
▪ 2、职能发展阶段 ▪ 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增
加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增 加；信息量增加，沟通更加重要和困难。
▪ 3、分权阶段 ▪ 具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成
▪ 战略控制过程有三项基本要素： ▪ 1、确定评价标准； ▪ 2、评价工作成绩； ▪ 3、反馈。 ▪ 这三项要素对保证有效的控制是必不可少
的。
三、控制方式的选择
丰 富
有关预期 的具体活 动方面的 知识
贫 乏
具体活
动控制（或）绩 具体活动控制
效控制
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ 成果控制
Ⅳ 人员控制
高
低
评价绩效的能力
4.3 战略实施与控制工具
4.2.2 战略控制
▪ 一、战略控制的过程与层次
企业战略目标 制定效益标准 审视战略基础 度量企业绩效
评价 采取纠正措施 图 战略控制的过程
P.Lorange 认为有三种层次: 战略控制、战术控制和作业控制
控制结构
战略控制
战术控制
控制类型的相对重要性
公司级
作业控制
经营单位 或事业部级
职能级
二、控制过程的三要素
（一）战略的前导性
▪ 是指企业战略的变化要快于组织结构的变 化。当企业意识到外部环境和内部环境的 变化提供了新的机会与需求时，首先战略 作出反应，以谋求经济效益的增长。
（二）组织结构的滞后性
原因有两个： 1、新旧结构的交替有一定的时间过程。 2、旧的组织结构都有一定的惯性。
（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管 理新的经营活动。 （2）管理人员感到自己的地位、权力和心 理安全受到威胁时常抵制必要的改革。
（一）企业规模和发展阶段与结构
▪ 企业的规模和发展阶段是确定其组织结构 的关键因素。随着企业规模的扩大，企业 需要不同的组织结构。
▪ 组织发展的阶段模型的基本思想是，企业 是从简单到复杂连续的向前发展的。其模
型主要是加农的五阶段模型。
加农的五阶段模型
▪ 1、创业阶段 ▪ 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织
▪ 4.3.1 战略准备度 ▪ 4.3.2 平衡计分卡
4.3.1 战略准备度
▪ 一、概念 ▪ 二、评价体系 ▪ 三、测算与评价框架