管理学决策类型及其相关案例复习过程

决策的类型及其相关案例（一）长期决策与短期决策长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家，短期决策：这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。

（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策，即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效，低成本地落地。

战术决策：涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证，进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策。

业务决策：为进一步执行创新的战略，涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。

（三)集体决策和个人决策集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策。

个人决策：巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500%。

巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。

然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。

巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。

巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。

在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。

巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。

一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”。

大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。

当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。

结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。

多投资了3000多万元。

由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。

巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。

由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。

生物工程这个产业开始萎缩。

到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。

史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。

巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。

巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。

（四）初始决策和追踪决策初始决策：利达VCD制造厂是生产VCD的中型企业，该厂生产的VCD质量优良，价格合理，长期以来供不应求。

为扩大生产能力，厂家准备新建一条生产线。

负责这项投资工作的总会计师经过调查研究后，该生产线的原始投资额为12.5万，分两年投入。

第一年初投入10万元，第二年初投入2.5万元，第二年末项目完工可正式投产使用。

投产后每年可生产VCD1000台，每台销售价格为300元，每年可获销售收入30万元，投资项目可使用5年，残值2.5万元，垫支流动资金2.5万元，这笔资金在项目结束时可全部收回。

在活动未进行前的决策为初始决策。

追踪决策：在项目投资和使用期间，通货膨胀率大约在10﹪左右，将对投资项目各有关方面产生影响，由于受物价变动的影响，初始投资将增长10﹪，投资项目终结后，设备残值也将增加到37500元；由于物价变动的影响，材料费用每年将增加14﹪，人工费用也将增加10﹪；扣除折价后的制造费用，每年将增加4﹪，折旧费用每年仍为20000元；产品销售价格预计每年可增加10﹪。

公司由此决定改变投资方案。

此决策在活动进行中做出，为追踪决策。

（五）程序化决策和非程序化决策程序化决策：高速公路上有人超速，交警决定对其进行罚款。

这一决策有法可依，为程序化决策。

非程序化决策：甲公司是一家棉纱生产企业，生产工艺在同等行业中处于中等水平，生产规模较小，但企业市场竞争水平较高，在某地区占有市场份额25％，居于行业领先地位。

近几年来，棉纱生产行业市场竞争激烈，虽然公司通过技术改造和加强内部管理大幅度降低成本，通过产品质量监督提升了企业的市场竞争力，但也仅能保持已取得的市场份额，企业发展后劲不足。

为谋求企业发展，公司决定扩大纱锭规模。

公司有关部门通过对扩大企业规模的风险与获益能力进行深入细致的分析研究后，提交了四种方案及相应损益值。

在总经理办公会上，公司决策层、生产与技术部门及市场营销部门在扩大纱锭规模的实施方案上争论激烈，最后在讨论的基础上，总经理确定了方案。

非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。

显然，有关扩大生产规模投资的决策属于非程序化决策。

（六）确定型决策、风险型决策和不确定型决策风险型决策：甲罐头制品公司是华北地区一家规模最大的牛羊肉罐头制品生产加工企业。

2005年至2008年，由于行业竞争激烈，企业经济效益逐年下滑。

为了扭转企业经营的被动局面，公司组织专项调研组对市场进行深入调查分析后决定加工生产有机鱼类罐头制品，因此决定新建有机鱼罐头生产线。

为保证原材料品质和供应稳定性，与乙生态鱼类养殖公司建立稳定的供求关系。

为了尽量避免决策失误，甲罐头制品公司又委托丙管理咨询公司对公司进行诊断，研究国内同行业同类产品经营状况并对甲罐头制品公司决策目标进行分析。

2009年3月，丙管理咨询公司向甲罐头制品公司提供了新建有机鱼罐头生产线项目的四种决策方案以及四个方案未来l0年各种状态的概率和收益值（见下表）。

方案一，新建一条有机鱼罐头生产线，取得优先购买乙生态鱼类养殖公司鱼类资源的相对控制权；方案二，新建一条有机鱼生产线，取得优先购买乙生态鱼类养殖公司鱼类资源的绝对控制权；方案三，新建两条有机鱼罐头生产线，取得优先权购买乙生态鱼类养殖公司鱼类资源的相对控制权；方案四，新建两条有机鱼罐头生产线，取得优先购买乙生态鱼类资源的绝对控制权。

甲罐头制品公司经营管理部门参考丙管理咨询公司所提方案并结合本公司相关部门意见，向公司总经理成某建议采用方案二。

但是成某没有采用经营管理部门推荐的方案二，而是根据自己长期积累的经验和对市场形势的判断，决定采用方案四。

同时决定，加大对有机鱼罐头先期宣传力度，引起消费者注意；以优惠的供货价格发展潜在大客户；制定高于国内同类产品的生产技术标准。

2009年8月，有机鱼罐头生产线投产，产品供不应求。

甲罐头制品公司生产有机鱼罐头备选方案各种状态的概率和收益值表由于状态有三种，每种的概率是知道的，因此，属于风险型决策。

不确定型决策：某公司拟对是否研究开发—种新产品进行决策。

根据新产品价格可能发生的波动情况把自然状态划分为四类：P1：低于现价，P2：与现价相同，P3：高于现价，P4：价格大涨。

该公司可能采取的行动方案有三种：A1：以抓新产品研究开发为主，并维持现有产品生产，A2：一方面抓新产品研究开发，另一方面扩大现有产品产量和提高质量，保证占有市场一定份额，A3：不搞新产品研究开发，全力扩大现有产品产量和提高产品质量，扩大市场占有份额。

不同方案在不同价格状态下所产生的收益或损失也称益损值(万元)，所示，那么采取哪种方案后收益最大。

由于该资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定。

此决策为不确定决策。

确定决策：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。

假设某方案带来的产量为10000件，为这方案的可取性。

由于这方案的利益可确定，所以该方案做出的决策为确定决策。

决策理论（一）古典决策理论某手机生产企业是国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位。

近年来，国内传统手机市场日益饱和，他们利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。

经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，做出了以下重要决策：一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益。

由于生产彩屏手机技术要求高，投入大，风险也大，故准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。

二是新建空调、冰箱生产线。

虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。

三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业组织机构也做出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通讯产品、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。

在此案例中企业对决策的信息进行了调查分析，在了解备选方案的情况下，在已有组织严明的体系做出了利益最大的决策，符合古典决策理论。

（二）行为决策理论买股票总是可以带来巨大的利益，股票市场总是利益和风险并存，许多人面对股票依然会大涨的现象，依然因为承受不了那么大的风险而选择把股票卖掉。

造成此结构的原因是决策者情报或能力不足，又为规避风险做出了令自己满意而不是最佳的决策，属于行为决策。

（三）回溯决策理论2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。

因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。

伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。

更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。

凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。

早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。

不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。

我就像中了头彩盈利50万欧元。

”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。

从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。

然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。

该案例由于凯维埃尔个人的偏好，先做出决策，后考虑此带来的巨大利益忽略了其弊端，造成了巨大的损失，属于回溯决策。