薪酬管理培训

薪酬管理培训（2016.6.17）
区分：
职务：具有行政权力的中层以上管理人员。

（主管不算）
职称：通过考试评级等方式，取得国家授予的职称
岗位：钳工（工种）工种>岗位
职位：在岗为体系基础上建立，按照能力确定。

高级钳工、中级钳工、初级钳工。

薪酬制定：（依岗制定、依能力制定、两相结合制定）
依能力制定一级师、二级师、三级师
1．建立职位序列. 主管、主办、主聘
关键工、主要工、一般工
2.对于为企业做过重大贡献或权威名望知名度高的职工可由公司自定为首席专家。

（该方法同样可用于给一些竞聘上岗较为困难的老同志设立岗位）
3．建立职位管理制度（岗位评价、薪酬制定）
岗位评价：理顺岗位——确定岗位手册——审核岗位评价结果——出具岗位评价分析报告——确定岗位等级
薪酬制定：确定整体方案——开展薪酬调查——进行薪酬测算——形成薪酬管理制度——出具测算报告——形成薪酬宣传讲义
平衡计分卡：化战略为行动
其中不可作为关键考核指标项为：非关键指标、无明显关联指标、不
可量化指标、无操作性指标、考核与被考核单位为同一单位
（考核需有原始记录、指标设定要全面、最终建立绩效闭环管理系统）KPI指标（要可量化，但工作任务指标不可量化）
遵循smart原则（具体性可度量性可接受性工作相关性时效性）
两个问题：
1.部门考核结果不应该是部门负责人考核结果
考核部门负责人：结合岗位职责进行考核（职责包括：部门建设、指导员工、维护员工思想稳定、完成临时任务）；
根据本企业实际进行部门负责人考核
2.重要部门干得多、错得多、扣得多；非重要部门干得少、
错的少、扣得少
系数体现：任务重、难度大的主要部门系数可高定；
各部门要对自己工作下功夫，考核指标难易程度大体一致；
重要部门做了重大贡献时，可为其设置总经理奖，给予一次性奖励。