LMX理论
lmx理论
lmx理论
lmx理论是一种著名的社会心理学理论，由美国社会心理学家理查德·莫里斯和弗朗西斯·马尔登（Richard M. Milroy and Frances M. Marland）提出。
该理论基于社会心理学研究，提出社会中的各种因素如社会环境、文化、价值观、性别角色等对个人行为的重要影响。
lmx理论的全称是“社会责任理论”，它认为社会环境对个人行为具有重要影响，而社会责任是重要的影响因素。
根据该理论，社会责任可以分为“社会责任”（LMX）和“个人责任”（PMX）两种类型。
LMX是指从社会中受到的责任，它可以来源于家庭、社会、文化等方面；PMX是指个人主动承担的责任，它可以是自我责任、职业责任、学习责任等。
该理论认为，个人行为是社会环境和个人责任的交互作用的结果。
因此，社会责任和个人责任都是影响个人行为的重要因素。
个人行为的方式和结果受到这些因素的影响，因此，个人行为是一种复杂的行为，而不是一种单一的行为。
lmx理论对社会心理学研究有着重要的意义。
它提供了一个新的视角，从社会环境出发，探讨个人行为的形成。
它也为研究社会心理学提供了基础，使学者们能够更好地理解社会环境对个人行为的影响。
最后，它也为解决社会问题提供了重要指导，从而改善社会环境，促进个人行为的健康发展。
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究—-如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程,其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设:即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治。
格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader —Member Exchange theory，简称LMX理论)。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”(Vertical Dyad Linkage,VDL),因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl—Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换"。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1。
领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。
随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。
大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。
LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。
这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。
领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。
HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。
领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。
HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。
LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。
领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。
未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。
领导_成员交换理论及其拓展
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。
Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。
一、以往相关的理论研究关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。
1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。
该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。
认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。
勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。
弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。
认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。
美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。
该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。
如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。
该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。
由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。
该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。
二、LMX理论的主要观点Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。
LMX与组织绩效的关系
领导成员交换理论与组织绩效的关系RELATIONSHIP BETWEEN LEADER- MEMBER EXCHANGE AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE♦姓名：黄文豪♦♦班级：市场13♦♦学号：2013311270目录摘要 (3)第一章LMX的理论内容 (3)1.1 LMX的理论内容 (3)1.2LMX的相关理论及概念 (3)1.3 LMX与传统领导理论的差异 (4)1.4 LMX理论的发展阶段 (5)第二章领导和成员建立交换关系的动机 (6)第三章 LMX与组织绩效的关系 (7)3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响 (7)3.2领导成员交换与离职率的关系 (8)3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性 (9)总结与建议 (12)摘要领导-成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）是今年来一个重要的领导理论。
本文首先介绍LMX的理论内容，指出LMX与传统理论的差异，然后就领导成员交换关系对组织成员和员工个人绩效以及离职率的影响，重点研究LMX对组织绩效的影响，分析了领导成员交换与组织绩效关系的确定性与不确定性。
并在最后进一步探讨LMX在组织研究中的发展新趋势。
第一章LMX的理论内容1.1 LMX的理论内容领导-成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论认为，由于客观条件的限制，领导者在现实工作中，并不能做到真正的一视同仁，而是会以不同的方式对待不同的员工，领导会依据一定的标准，比如下属的能力、忠诚程度、以及下属与领导本人的相似性特征等对下属进行划分，从而形成不同的交换关系，领导会将下属归类为“圈内”(in- group)和“圈外”(out- group)两种不同的类型。
交换关系质量好的下属被上司视为“圈内成员”，这些下属会获得上司较多的关注与支持，被要求承担较多的责任，分享到较多的利益或资源，他们主要进行社会交换；交换关系质量不佳的下属则被归类为“圈外成员”，这些成员与上司的关系仅仅局限于正式的雇佣关系，他们进行的主要是经济交换。
领导权变理论在高中班级管理中的应用分析
领导权变理论在高中班级管理中的应用分析领导权变理论（Leader-Member Exchange Theory，简称LMX理论）是戈兰德·格雷诺和佩特·大林特于1977年提出的一种关于组织领导的理论。
该理论认为，领导者与成员之间的交换关系是领导过程中的核心，领导者与成员之间的关系会影响组织绩效和成员工作满意度。
在高中班级管理中，领导权变理论可以被应用于以下几个方面：一、个别化管理：根据LMX理论，领导者与成员之间的交换关系是独特且互动性的。
领导者应该与每个成员建立良好的关系，让每个成员都感受到自己的重要性和被尊重的程度。
在高中班级管理中，班主任可以通过与每个学生进行个别交流，了解他们的需求和问题，并针对性地提供支持和指导，从而建立良好的领导成员关系。
二、差异化管理：LMX理论指出，领导者与成员之间的交换关系是不同的，有些成员可以得到更多的资源和支持，而有些成员则较少。
对于活跃的、乐于助人的学生，班主任可以给予更多的支持和指导，激励其进一步发展潜力；而对于不太积极的学生，班主任可以设法提高他们的参与度，借助鼓励和激励的方式，帮助他们提高自信心和动力。
四、正当性建构：LMX理论指出，领导者与成员之间的交换关系需要基于相互尊重和信任的基础上构建。
在高中班级管理中，班主任可以通过与学生建立深入交流的机会，倾听他们的声音和需求，积极面对学生提出的问题和挑战，传递出自己认真负责、公正正直的领导形象，使学生对自己的领导感到认同和信任。
五、领导角色建设：LMX理论认为，领导者在与成员之间建立交换关系时，要扮演好领导角色。
班主任可以通过关心学生的生活和学习情况，及时反馈学生的表现和进步，针对学生的问题和困惑给予指导和支持，在教育教学上起到带头示范和激发学生潜力的作用，从而提升自己在学生心目中的领导地位。
LMX理论在高中班级管理中的应用可以帮助班主任建立良好的领导成员关系，促进学生的学习和发展。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是研究领导者与成员之间关系的一种社会心理学理论。
它是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，也称为交换关系理论。
这种理论认为，领导者与成员之间的交换关系是影响组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论指出，领导者与成员之间的交换关系是由成员的权力、责任和财富状况来决定的。
领导者和成员之间的交换关系可以从三个不同的层面来理解：即经济层面、社会层面和情感层面。
在经济层面，领导者向成员提供资源，比如工资、职位等，而成员则向领导者提供工作质量和效率。
在社会层面，领导者和成员之间的关系可以通过分享信息、建立信任和支持等来建立。
最后，在情感层面，领导者和成员之间的交换关系可以通过激励、肯定和尊重等来构建。
领导成员交换理论认为，如果领导者和成员之间的交换关系是健康的，那么组织的绩效很可能会比较高。
相反，如果领导者和成员之间的关系不协调，那么组织的绩效可能会受到影响。
因此，领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
总而言之，领导成员交换理论是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，它认为领导者与成员之间的交换关系是
影响组织绩效的关键因素之一，因此领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是一种指示着领导者与被领导者之间关系的理论，它强调领导者与被领导者之间的相互作用、维护和发展关系。
它是一种侧重于领导者与被领导者之间互动性的理论，探索了领导者与被领导者之间关系的质量。
领导成员交换理论是由Kramer和Cummings发展而来的，他们认为，在领导者与被领导者之间，存在着不同的关系质量。
这些关系质量可以分为高质量的交换关系和低质量的交换关系。
高质量的交换关系是建立在被领导者的贡献和参与，以及领导者对被领导者的关注和信任的基础上的，而低质量的交换关系则是建立在被领导者的服从和领导者的控制和批评的基础上的。
领导成员交换理论强调，领导者与被领导者之间的关系是一种互动性的过程，这种过程不仅取决于领导者的行为，也取决于被领导者的行为。
被领导者的行为可以促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展，提高领导者与被领导者之间的交换关系质量。
被领导者可以通过发挥自身的优势，主动参与工作，主动参与决策，主动参与决策制定，主动提出自己的观点，主动表达自己的想法，从而促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展和改善。
总之，领导成员交换理论强调，领导者与被领导者之间的关系是一种互动性的过程，领导者与被领导者之间的关系质量取决于领导者
和被领导者双方的行为。
通过发挥自身的优势，被领导者可以促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展，提高领导者与被领导者之间的交换关系质量。
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什么是LMX理论？领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。
LMX理论的内容领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。
这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。
领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。
LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
LMX理论的三个构面1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。
2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。
3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。
葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括:(1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。
(2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。
(3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。
一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人的关系,以及这种关系的后果。
领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。
Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。
在接触、评价阶段。
领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少，从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。
随着时间的推移、接触的增多，领导对成员的评价和考核就不再仅仅依赖成见和“晕轮”了(Dienesch & Liden，1986)。
成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度，而权力往往是领导授权的结果。
但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者必须首先信任他的下级，才会采取行动(Lewis & Weigert，1985)。
在认识、行动阶段，早期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任，并赢得超过别人的授权。
进而不断取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个工作流程中得到更多的授权(Dieneseh & Liden，1986)。
这样领导与成员之间通过持续的感情积累、不断的绩效评价和授权，在感情、信任阶段就会建立起高质量的交换关系(Bauer & Green，1996)。
相反在不断的交换中，无法获得感情支持和信任授权的成员，领导只能与其产生低质量的交换关系。
Bauer＆Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。
第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。
在双方努力的过程中，工作绩效与团队绩效也随之发生改进。
第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。
第四阶段领导一成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队一成员交换关系。
[3]而Green & Uhi—Bien(1995)试图采用由个体层面拓展到群体层面的路径，揭示领导者影响成员行为既而影响成员工作绩效的效应。
但研究群体层面甚至组织层面的领导一成员交换关系模式(即第三、四阶段)似乎更符合本领域的发展特征，目前国内外学者却对此研究涉及较少，现有的理论分析和实证研究的解释力度也不足。
因为在现实组织情境中，某领导与成员之间的特定交换关系并非不受其它“二元体”的影响，如同属“圈内”的成员之间的公平感比较，会扭转成员对领导的看法；成员使用授权时的反馈程度也会影响领导对不同成员的认识，从而改变交换关系的进一步演化。
同时这种特定的“二元体”关系也必然会受到组织文化和组织结构的影响。
不同的组织文化反映了员工包括领导者自身所共同遵守的价值观念和意识形态。
强力的组织文化中，领导与大部分成员拥有对组织发展目标、行为取向的相似性，因此可能的情形是成员都能自觉地与领导者之间以感情、信任为依托而建立高质量的领导-成员交换关系。
在当今组织结构扁平化发展的格局中，领导者可以借助科技手段同时与多层级的成员建立直接的信息交流，知识创造与管理条件下的工作任务履行也需要更为充分的授权，柔性变革态势要求成员自我管理的意识和实践逐渐加强。
这种趋势下的领导-成员交换关系模式理应与个体层面的模式存在明显差异。
尽管对LMX理论的研究尚有某些方面的问题没有系统解决，但我们也已看到了它的应用前景；展望今后有关LMX的理论研究与应用重点，需特别重视以下几个方面：1．LMX发展阶段特点与结构问题LMX关系的形成是一个纵向发展过程，目前的研究大部分还只停留在第一、二阶段，而后两个阶段虽然反映出LMX发展的时代特征，但目前尚缺乏相应的理论与实证研究。
从组织中上下级关系的发展过程着眼，对不同交换阶段LMX关系的结构特点以及相应的领导模式的探索，将是今后这一领域研究的一个重要趋势，特别是在团队结构、网络结构为基础的组织中，LMX的特征又会发生哪些变化，它又是如何影响团队或组织的绩效等问题尚有待重点探索。
在复杂的组织背景中，从团队管理的思路去理解LMX关系，将上下级之间的成对关系拓展为组织中的网络性人际关系，这也是LMX理论内涵的有效扩展。
当LMX发展成为TMX时，它的研究对象就超越原来组织中成对的上下级关系而扩展为个体与团队及组织的一种彼此互动交换的关系，这一趋势与当今组织结构趋向扁平化和日益强调员工自我管理的组织管理新特点相适应。
2．L-LMX与M-LMX的一致性问题一致性是一个有趣而又有潜在价值的结果变量。
越来越多的人已注意到对L-M一致性研究的重要性，并且已开始在研究中将它作为反映LMX关系质量的一个指标。
因此，作为影响LMX关系质量的一个因素，一致性的复杂性应得到进一步的认识。
事实上，一致性程度是上下级在工作中相互体验的结果，所以对一致性的研究需要采用纵向设计的思路并将之作为相应的变量(自变量或应变量)来加以研究。
另外，对LMX的评价，虽然下级的观点比上级的观点更具可靠性，但毕竟LMX是成对关系，因此，对双方的测量总是必要的，可以进一步探寻一种更有效的工具，尽可能减少一致性的系统性误差。
针对这一问题，为提高测量的信度，在评价项目设计时可尝试采用社会比较性术语(socialcomparisonterminology)而不用绝对性术语(absoluteterms)，以相对的角度去评价双方的交换质量。
3．构建整合的LMX模型整合的LMX模型应包含两方面内容，首先是LMX本身的结构，其次是LMX的前因因素与后果因素，尤其在前因因素方面，目前涉及到的研究不仅数量比较少，而且从内容上看大多局限于个体水平的分析，如人口统计方面的年龄、性别、教育水平、种族、兴趣爱好等指标，大多数研究的结果表明这些指标与LMX关系质量之间关系不密切或不显著，因此需要进一步从群体或组织背景的角度再作深入研究，比如说除考虑上下级之间个性特点外，组织气氛、组织文化、领导决策风格、领导授权、创新、胜任力(competence)等等一些群体或组织变量在LMX关系形成中的作用机制应成为我们进一步关注的焦点。
此外，在今后的研究中也应注意组织的情景变量在LMX模型中所起的干涉作用，要考虑组织及情景变量的纵向发展，并在此基础上，构建动态整合的LMX模型。
同时，由于LMX的独特性，使得它与其他的领导理论的整合成为可能。
如LMX与领导的魅力理论、交换型领导理论和变革型理论的整合对我们理解领导必须具有的关键品质具有新的意义。
4．注重对LMX的训练对组织中的领导者而言，在LMX关系的形成过程中，有针对性的LMX训练也是提高LMX关系质量的重要手段之一。
LMX训练将特别有助于将“圈外”成员转变为“圈内”成员。
一项完整的LMX训练计划应包含两个方面内容：首先是对LMX形成过程及功效的理解，要让领导者清楚关于LMX的重要性，以及哪些行为能促进建立高质量的上下级关系；其次，是对LMX沟通的训练，这是一个长期的过程，是基于提高领导者的信息反馈和工作任务分析及委派能力，可以通过专题讨论会、角色扮演、情景模拟等途径来加以提高。
当然这种训练还要针对LMX关系的不同发展阶段的特点，一般应从下属刚进入组织开始，初期阶段的焦点主要是促进上下级之间在“工作期望”方面的交流，使下属能尽快明确和进入工作角色。
在中期要积极引导新成员承担一定的角色以外的任务，通过引导和鼓励新成员承担更多的任务，特别是要通过一定的激励手段，提高完成任务的意愿，尽可能地将下属从“圈外”纳入到“圈内”。
在后期应注重LMX发展的动态性，不断审视组织情景与已建立的LMX关系，并根据变化了的环境及时地做出调整，并使之尽快地上升至团队水平。
5．加强LMX理论的实际应用LMX以其独特的理论视角，引起了心理学界、管理学界的高度关注，人们在更高层次理论研究的同时，也渐渐开始注重它的应用研究。
LMX的理论进展已经为我们的实践提供了应用框架，在保持高质量上下级关系以及大幅度提高员工绩效方面已给予了领导者十分有效的工具。
LMX理论在组织中的应用，也使得传统的自上而下的单向管理变为上下级之间甚至于员工与团队或组织之间的互动式管理，这种互动式管理更加强调了相互之间的沟通、学习和塑造。