广东格兰仕集团的战略管理案例分析(doc 8页)
格兰仕企业发展战略分析-精品文档18页
1、空调行业竞争对手众多、力 量强大，且空调利润很薄，生 产能力相对有效需求过剩，对 新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随 人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每 台仅为1元，影响资本积累。
20.11.2019
第三战略小组
三、主要问题
20.11.2019
第三战略小组
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：2019 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2019年突破2亿美金。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰 仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入 选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
20.11.2019
第三战略小组
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
格兰仕案例分析
格兰仕在的前身是1979年在广东顺德 成立的桂洲羽绒厂，1992年它放弃了经营 多年且盈利颇丰的羽绒制品业务，转而进 入微波炉制造业，在进入微波炉行业的短 短十余年时间内，格兰仕从引进国外生产 线，为国外企业做OEM起家，由一个名不 见经传的小厂发展为国内市场占有率75%， 国际市场占有率45%，拥有650多项专利技 术，年产值近200亿元的国际化程度较高的 大型企业。
OEM和ODM的主要区别就在于前者 是由委托方提出产品设计方案——不管整 体设计是由谁完成的——且被委托方不得 为第三方提供采用该设计的产品；而后者 从设计到生产都由生产方自行完成，在产 品成型后贴牌方买走的。生产方是否能为 第三方生产同样的产品，取决于贴牌方是 否买断该设计方案。OEM产品是为品牌厂 商度身订造的，生产后也只能使用该品牌 名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再 进行生产。
多年间，格兰仕以其规模化专业化的生 产、优质优价的产品成为了微波炉行业的 全球领袖企业，除了国家免检、中国3C认 证，格兰仕还通过了德国GS、欧盟CE、美 国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO、德国 莱茵TUV、欧盟CE、德国电磁兼容、阿根 廷、国际电工(CB)等多国质量认证，产品 在各国市场都广受好评。格兰仕还是中国 家电业唯一赢得美国国际品质认证委员会 和美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的 “高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产 品”荣誉的企业。
结论与启示
格兰仕用了十多年的时间，走出了自 己的一条企业生存路径，遵循了“技术引 进-消化吸收-自主创新”的后发企业技术学 习“三步走”的模式，其成功有以下重要 因素： （一）要有长远的技术战略思想 （二）要整合上游产业链中核心部件的供应 （三）技术的投入要和生产的规模优势相结 合 （四）企业升级与渐进式的国际化进程有效 的结合
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
【案例6-1】 格兰仕的成本领先战略_战略管理——理论、方法与案例_[共2页]
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173第6章 业务层战略：基本竞争战略的选择 略，这是一种含糊不清的战略，它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上发展，因而具有最低的效益。
市场占有率与盈利性存在“U ”形曲线关系的另一个含义是，较小的企业能够选择集中化战略或差异化战略，最大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略，因此这两类企业都是最有盈利性的企业。
而中等规模的企业，由于其市场占有率的中等性，可能具有最低的盈利性。
因此，对任何类型的企业，要想具有较高的投资收益率（盈利性），要么采取成本领先战略或差异化战略来达到较高的市场占有率；要么放弃追求全行业范围的高市场占有率，而采用集中化战略或差异化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率。
最后需要指出的是，图6-3中的“U ”形曲线关系并非存在于每一行业中。
在一些行业，不可能存在集中化战略应用的机会，唯一的选择是成本领先战略，如许多大宗商品的情况即是如此。
而在其他一些行业，竞争非常激烈，取得高于平均收益的盈利的唯一途径是集中化战略或差异化战略。
因此，“U ”形曲线的存在以及选择什么样的战略还要看行业的特点。
【思考与练习】 1．分别说明三种竞争战略的应用条件以及存在的风险。
2．成本领先战略和差异化战略的实现途径有哪些？3．阐述三种竞争战略之间的区别与联系。
4．企业如何摆脱处于产业竞争中“夹在中间”的不良境地？5．以我国电视机行业为例，分析其行业环境及如何在这样的行业中进行竞争。
6．以智能手机产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。
【案例6-1】格兰仕的成本领先战略提起微波炉，人们自然会想到格兰仕；反之，一提到格兰仕，人们也会立即想到微波炉——格兰仕在国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕在我国微波炉市场上的垄断集中度之高，令人咋舌。
从1998年至今，其国内市场占有率最高时超过70%。
在国内所有产品市场上，格兰仕是唯一一个纯粹靠市场力量、靠竞争手段而在一种产品市场上成为垄断寡头的非国有企业。
战略管理案例分析解读
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
格兰仕战略管理分析
六、战略指导文件…………………………………………………16
七、公司战略………………………………………………………18
八、业务战略………………………………………………………20
九、职能战略………………………………………………………21
一、公司概况
课程论文
格兰仕战略分析
学生姓名：余君铭学号：0Байду номын сангаас351105
课程：企业战略管理班级：04工商管理
教师：王玉
日期：2007年1月2日
一、公司概况………………………………………………………3
二、关键战略要素分析……………………………………………5
三、外部环境分析…………………………………………………6
四、内部环境分析…………………………………………………11
二、关键战略要素分析
（一）业务组合
格兰仕目前从事国内商业、物资供销业（不含国家政策规定的专营、专控商品），经营本企业自产产品的出口业务和本企业所需的机械设备零配件、原辅材料的进出口业务，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外，维修日用品电器、微波炉、空调器、电磁炉、消毒柜及小家电产品。主要产品微波炉、空调及小家电。
专业化、人性化、高品质是格兰仕“全球制造”扩张的坚强底气。作为全球家电制造领军企业，格兰仕不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。比如，格兰仕美国研究中心开发出的世界首创型光波炉、光波空调，作为微波炉、空调的升级换代产品，综合众多智能新技术、环保新材料的应用，充分满足现代家庭生活的便利、健康和高品位，引领全球消费新潮流。
由一个乡镇小厂摇身为与全球250多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球名牌家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：从成本优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。2000年打造世界第一光波炉工厂以来，格兰仕加速向“全球制造名牌中心”、“全球制造研发中心”方向发展，不仅制造性价比最优越的产品，更成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。1997年格兰仕美国研发中心的成立，以及掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发生产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，从而在2002年开辟出的光波炉产业格局中形成具有决定意义的规模、技术优势，保证格兰仕微波炉产销整体平稳增长。2005年，格兰仕微波炉产销2000万台，其中95%是光波微波炉。从光波炉、光波空调成为全球消费主流来看，格兰仕打造“全球制造研发中心”的努力已开始得到全球业界的肯定。
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广东格兰仕集团的战略管理案例分析(doc 8页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑广东格兰仕集团招惹是非世纪之交，美的和格兰仕先后进入对方经营领域，面对面地进行厮杀。
格兰仕通过实施专业化和规模化战略，将微波炉的价格降低了一半以上，大大提升了微波炉在我国的普及率，同时也迫使许多微波炉生产厂家退出微波炉的竞争。
格兰仕已成为我国微波炉市场上的真正霸主，连续5年获得市场占有率第一的美称。
然而在新世纪即将来临之际，格兰仕宣布将投资20亿进军空调及其他大家电行业，消息一出，业界顿时一片哗然，讨伐之声不绝于耳。
在当前空调需求过剩的情况，格兰仕进入空调行业将意味着什么？格兰仕为什么要在这个时候进入空调业？格兰仕还能在空调业创造微波炉神话吗？格兰仕公司广东格兰仕（集团）公司以生产羽绒制品起家,1993年进入微波炉,从家电、轻纺等产业多元化走向微波炉小家电生产的专业化，迅速成为微波炉世界的“巨无霸”。
依托规模经济、实施低成本战略大幅度降低销售价格。
1995年在微波炉市场占有率跃居第一，并保持至今。
成为全球最大的家电生产企业之一。
总公司面积60万平方米，现有员工11000人，2000年销售收入达到50亿元。
产品畅销全球80多个国家和地区，2000年出口创汇2.5亿美元，列中国家电行业前列。
格兰仕集团拥有1500万台微波炉的年产生能力，是目前全球最大的微波炉生产基地。
占有全球市场近35%，中国市场近70%的市场份额。
格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万个豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列国内三甲。
经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产已经高达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。
格兰仕成功的发展模式得到上级部门的认可，已被列为"广东省83家大企业集团"和"国家轻工局68家争创国际名牌优势企业"等，格兰仕将作为国家重点企业来扶持。
该集团以国际领先的技术开发能力和日臻完美的产品服务体系，为社会提供数以千万计的高科技、高品质、高附加值的产品。
格兰仕拥有人才、品牌、技术、质量、服务、市场、营销、网络等诸多优势，这些优势将为格兰仕创造多个"全球第一"的产品，成为国际家电领域的"星际航母"。
格兰仕产品以卓越不凡的产品质量赢得了世界消费者的青睐，因而被世界消费者联盟这一权威组织评为“世界消费者满意企业”，也被《财富》杂志推选为“最受赞赏的企业”。
格兰仕有上百种微波炉品种，有全世界最先进的多系统遥控遥感高智能化微波炉、豪华型“金刚”系列以及“迷你”型微波炉等系列产品。
科技含量、性能质量价格比占绝对的比较竞争优势，为格兰仕强行推进货真价实、质优价廉奠定基础。
在稳固国内市场的同时，格兰仕加快了迈向国际市场的步伐。
1999年被推举为全国33个重点支持和发展的名牌出口商品生产企业。
一些微波炉生产专家在访问格兰仕后，将格兰仕的成功归纳为：规模优势产生采购成本优势；规模优势支持技术进步，又极大地刺激形成成本优势；规模优势衍生专业化优势，进而形成强大的品质优势；规模优势使生产力水平得到提升，尤其是格兰仕的速度是惊人的。
叫板微波炉1999年9月，美的与日本东芝正式签约，进行“微波炉项目”合作，挑战格兰仕。
这个惊人的消息被放在格兰仕董事长兼总经理梁庆德面前的时候，这位被格兰仕人尊称为“德叔”的人表情立刻严肃起来，他似乎早有预感。
在每一个格兰仕人眼中，格兰仕的领军人物梁庆德是一个和蔼可亲、令人尊敬的长者；在每一个竞争对手眼中，梁庆德是一个骄勇善战、令人畏惧的统帅；而在每一个中国人的眼中，梁庆德是一个万众仰慕的民族英雄。
有人说：“不是‘德叔’拥有了格兰仕，而是格兰仕拥有了‘德叔’”。
他为中国家电业守住了民族品牌的一块阵地，取得了巨大的胜利。
梁总迅速搜集了业内人士和有关专家对美的此举的看法：作为全国最大家电生产制造商之一的美的集团宣布全面进军微波炉产业，意味着处于高度垄断的微波炉市场格局即将被打破。
美的此次进军微波炉市场，挟日本东芝世界顶尖级技术，目标直指包括最高技术在内的中高档品质变频微波炉，意欲在21世纪的厨房产业中大有作为。
据称，美的微波炉项目首期投资即达1000万元以上，预计项目总投资超过1亿元，计划一年内达到50万台生产规模，3年内形成300万台规模生产能力，产品范围涉及到12种规格。
此外，总投资100万元的微波炉研究开发中心运用世界最先进的开发软件专攻微波炉的电子开发、电子结构。
有关专家称，由于国内微波炉市场仍以低档产品开发为主，在消费市场日渐成熟的情况下，消费者已开始逃离靠低价倾销、单薄技术构成的微波炉市场，而追求高技术带来的高品质生活。
此外，1999年，国内城市市场占有率仅10％、农村市场占有率不足1％的空间，也促使美的加快进入微波炉市场的步伐。
目前的微波炉市场垄断局面其实是一种错误表象，高度垄断的市场必孕育着危机。
美的凭自己强大实力将使该市场重新充满竞争活力。
问题与机遇梁总知道，格兰仕面临的问题与机遇又岂只是美的进军微波炉？1、高成长的微波炉市场随着人们工作节奏加快、生活质量提高，微波炉以省时、省力、方便、卫生的特点，以及蒸、煮、煎、炸、炖等烹饪方式齐全的优点，走入寻常百姓家的厨房。
在西方发达国家，微波炉的家庭普及率高达80％～90％。
而在中国，据专家调查表明，1999年35个大中城市平均每百户居民家庭微波炉拥有量仅为13.17台，1998年年底我国大中城市居民微波炉的普及率仅为8.49％，微波炉市场正处于成长发育期，消费需求潜力巨大。
2、竞争日趋激烈1995年以来，中国大陆微波炉产量持续增长。
市场的繁荣引来了众多海外大企业，日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和ＬＧ，美国的惠而浦、法国的万能等纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。
中国大陆微波炉行业前几年有近百家企业生产，但是难以抵挡格兰仕、LG、日立等强势品牌的冲击纷纷下马，到2000年中，仅有30家企业参与市场竞争。
截止2000年8月，微波炉行业的品牌集中度已经很高，仅格兰仕一家的年产量就超过500万台，占据了国内全部市场份额的50％。
但是，尽管竞争如此惨烈，却并未阻挡住大型家电企业的涉足。
美的以其品牌、资金、技术、销售网络等优势进军微波炉市场，必将在竞争激烈的微波炉生产行业引起巨大的震荡。
3、产品品种相对单一格兰仕的主打产品只有微波炉。
而其竞争对手却有多个主打产品。
例如，美的除了微波炉，还有空调、洗衣机等（如表1所示）。
梁总知道单一产品的企业在规模发展上会有一定局限性，尤其在目前市场状况不是很好的情况下，风险太大。
国外大的知名电器企业都具有很长的产品线，并且具有很强的联动性。
许多学者都提倡相关多元化。
4、微波炉的利润空间不断下降微波炉产品于八十年代末进入中国家庭，至今经历了发展、竞争成长和稳定成熟3个阶段。
经过从低档机、中档机再到高档机的价格调整和市场整合，整体看来微波炉市场的价格一降再降。
动辄千元，百姓望而却步的时代已经过去了，当价格最低降至300多人民币时，微波炉开始走入寻常百姓家。
同时微波炉也进入了微利时代。
就算是在激烈的竞争中能雄踞一方的“强势群体”也只能图得微利，在整个家电行业中，微波炉的利润率处于中下游水平。
据说，在市场上占据两成份额的美的公司去年微波炉的利润空间只在7％；市场占有率近七成的格兰仕公司去年的利润率也只有6％－8％。
5、国际市场的挑战据统计部门的数字显示，近几年，我国家用电器出口保持了较快的增长速度，其增长幅度远远高出全国外贸出口的平均水平。
由此看来，我国的家电业正在努力与世界接轨，并在一定程度上得到了国际市场和同行的认可。
而且中国“入世”也会有利于出口市场的扩大。
但是，一些市场分析专家坦言，家电业的竞争在新的千年将会更加激烈和残酷。
他们认为，国际家电产业未来将呈现三大特点。
1）国际家电产业目前已形成一定的格局；2）品牌的集中度越来越高；3）家电价格总体走低，造成该行业利润逐年递减。
其中技术是核心、是关键。
因此，国内家电巨子要直面这一严峻的挑战。
6、空调市场增长很快，竞争激烈据调查，空调目前在我国的普及率仅为８％，变频空调不到３％，国内空调的市场占有率还不到３０％。
以中国空调业２０％的成长速度计算，中国空调业正要进入高成长期，仍存在巨大的市场潜力。
业内专家指出，只要有利可图便会有厂家进入，空调在大家电中又是仅存的"沃土"，厂家的蜂拥而至应是意料之中，随着更多国内家电巨头的加入，2000年空调价格大战已是烽烟四起，众多消费者持币观望，空调厂家销售遇到了空前阻力。
2001年国内空调业的一场大战已是箭在弦上，并且将会空前激烈。
不仅是国内各家电巨头，国外品牌伊莱克斯、西门子、飞歌均携多款新品加入"战团"。
面对家电业最后一块肥肉，其技术、资金门槛双低，因此几乎所有数得上名字的家电企业都在生产空调：海尔、美的、格力、春兰、科龙、海信、新飞、长虹、ＴＣＬ、康佳、乐华、小鸭、小天鹅，空调业的激烈竞争就在眼前。
从空调业的竞争环境来看，市场已形成了完全多头竞争格局。
据有关资讯，海尔、格力、美的、科龙“四大天王”加起来的市场份额不足５０％，强弱之间差距并不明显，群雄争霸注定了近年空调业的“平稳律”。
从品牌在消费者中的心理份额与情感份额看，海尔相对而言是一“寡头”，而其它几大品牌之间差距不大。
专业化还是多元化格兰仕怎么办？前面的路该怎样走？是继续走专业化、规模化的道路还是进行多元化发展？对于多元化与专业化策略哪个更好？梁总说：“专业化发展还是多元化发展策略本身无优劣之分，这是与企业可支配的资源和市场环境所决定的。
我们学的是可口可乐、摩托罗拉、诺基亚等企业的道路，我个人认为与其什么都做，但由于资源有限，什么都做不精，做不好，不如集中资源做精、做好一个产品，做出绝对的比较竞争优势。
……格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化与规模化的发展方向。
实际上，如果格兰仕当初走上了多元化的道路，向各个行业与各个产品分散出击，现在也不可能形成成本领先的优势，产品质量和性能上的优势也可能不复存在。
”但是，梁总最后还是选择了进军空调。
梁总清楚，这么多年来，中国的家电企业一直没能走出那条核心技术的胡同：生产微波炉的磁控管仍然要依靠跨国公司提供；电水壶的核心部件——温控器等还常常要从英国进口；高性能柜机仍要采用美国芬轮公司的涡旋压缩机；几乎每个空调厂推出的变频空调都还离不开日本公司的技术，正是因为能改变产品主体功能的种种技术并不在中国人的手中，所以我们与竞争厂家之间并没有什么绝对的优势。
核心技术谁也没有，大家都得拿着钱去买，其他的外围技术和设备满街待购。