中日管理模式比较
中日美管理差异比较
日本、美国和中国管理差异比较一、企业经营战略公司的经营追求利润最大化是现代公司的经营目标，但是，是追求短期利润最大化还是长期利润最大化，不同的公司存在着不同经营目标的时间标度。
美国公司非常注重其投资短期收益和股份升值，所以“投资回报”和“更高股价”是公司前两位的经营目标。
而日本公司更注重其长期发展和市场开拓，所以“改进产品、引人新品”和“市场份额”是公司前两位目标。
21世纪的中国企业面对日益激烈和残酷的市场竞争，为保持自己的竞争优势，争取在全球经济大舞台上占有重要位置，最有成效的战略之一就是实行高新技术研究和开发战略。
新产品研发必须在一定的原则指导下才能取得满意的效果。
其原则是:1、从满足市场需要出发。
2、符合国家技术经济产业政策。
3、坚持技术上的适宜性。
4、坚持经济上的合理性。
5、提高通用化、标准化、系列化水平。
6、便于使用和制造。
二、决策方式日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员—课长—部长—经理—董事长），然后再由上而下（董事长—经理—部长—课长—雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。
最后，由最高决策机构批准。
日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。
日本企业决策方式的群体性和决策目标的长期性特点，使得日本企业在国际市场的角逐中占据优势。
中国企业实行厂长负责制，为与这种体制相适应，保证企业的重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。
有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。
首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则，交给有关部门收集信息资料，草拟方案，然后将方案交给管委会办公室，组织有关人员（或通过各种专业会的形式）进行可行性分析，完善方案内容，将确定的方案打印，分别征求党委、工会等有关方面的意见和建议，并提前将决策方案提交管理委员会研究酝酿，请委员提出建议，这中间还要做一些必要的协调工作，最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。
中日渔业法律法规及管理对比分析
中国是 由全 国人 民代 表大 会常务 委员 会议通 过《中华人 民 共 和国渔业法 》 ，日本则 由 日本 国会通 过《 渔业法 》 相关 规 。
范性文件 ， 中国是由国家相关部委 、 省级人 民代表大会 常务
１ ． 关 于 “ 业 ” 定 义 －１ ３ 渔 的
日本渔业法规定的违法者 的法律责任较为清晰 ， 涉及面
也较全 。如 日本渔业 法 中， 出租渔业权 或拒绝 、 对 妨碍 、 逃 避渔业执法人员 的检查 ， 回答质 问， 不 或作虚伪陈述等行为
之一 的， 以处 以 ６ 可 个月以 内徒刑或 ３ 万 日元 以内的罚款。 ０
第 ２ ６卷
第 ９期
现
代
渔
业
信
息
Ｖｏ ．６ １ Ｎｏ９ ２ ．
２ １ 年 ９月 ０１
Ｍ ＯＤＥＲＮ Ｉ ＨＥ Ｅ ＮＦ Ｆ Ｓ ＲＩ Ｓ Ｉ ＯＲＭ ＡＴ ０Ｎ １
Ｓ ｐ ， ２ １ ｅ． ０ １
中 日渔 业 法 律 法 规 及 管 理 对 比 分 析
徐 海 龙 王 晓 蕾 乔 秀 亭 。
船 损害补偿 法 》 法规 中， 等 对相 关事项都 进行 了明确规定 ，
另外还有渔业共 济 、 船保 险组合 、 渔 渔船保 险中央会 等组织
保 障这些政策 的落实 。 在 我国渔业 法 中， 规定 在财政 、 贷和税收等方面采取 信
措施 ， 励 、 持远洋捕捞业 的发展 ， 鼓 扶 具体 的措施仅 在对合 法 的国内海 洋捕捞 、 洋渔业 、 远 内陆捕捞一 年内从事捕捞活
徐海龙等 ， ０ １ 日渔业法律法规及 管理对 比分析 ， 现代渔业信息 》 ２ １ 。中 《 杂志 ， ６ ９） － 。 ２ （ ：３ ６
[整理]中日教育制度的相同点和差别
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中日教育制度的相同点和差别剖析中日基础教育制度与学制对比范文一、当代中日基础教育均为中央集权与地方分权相结合目前日本采用中央集权和地方分权相结合的教育管理体制，并分为中央政府的文部省、都道府县和市町村三个层次的管理机构。
日本的基础教育基本上由中央政府制定宏观的方针政策，决定各阶段的教学内容、颁布教学大纲、提供教科书，市町村则负责具体的实施，这样就使得全国的基础教育水平比较一致。
依据日本的法律，中央与地方不存在隶属关系，上级只能提供指导建议、不能干涉。
但是由于受文化传统的影响（日本明治维新以来的教育改革，基本上都是在国家主导下“自上而下”地进行），地方教育委员会对于文部省的教育政策和措施往往具有很大的认同性。
我国自新中国成立以来一直在进行教育管理体制的改革，已经从建国初期基本照搬前苏联模式到现在，形成了中国特色的教育管理体制。
通过权限下放，逐步改变过去整个国家教育活动的管理权都高度集中于政府和中央教育行政管理部门的状况，给予地方政府和学校更多的管理权和自主权。
中日两国从历史上来看都是中央集权的国家，在教育政策颁布和措施的过程中都发现了中央集权制的弊端，即权利的高度集中易导致教育政策脱离各地实际。
整齐划一的制度，缺乏弹性和灵活性，便会影响地方政府开展工作的积极性，束缚地方教育事业的发展。
总而言之，中日两国都试图在中央集权和地方分权之间保持适度平衡，既保持中央教育行政部门的领导权，又能调动地方办教育的积极性，在二者之间找到一个“平衡点”。
二、中日基础教育的学制差异较大1.中日现行学制均基本上实行“六、三、三”制日本于1947年3月31日颁布了《教育基本法》和《学校教育法》，建立了日本基础教育的现行学制“六、三、三”制，即小学六年，初中三年，高中三年。
这个学制在50年代以后虽有些小变化，但基本结构未动，至今尚亦如此。
中国现行的学制中，初等教育修业年限5~6年，中等教育分为初等和高等两个阶段，其修业年限共为6~7年，因此，存在着“六、三、三”和“五、四、三”两种学制。
中日两国企业薪酬制度对比
中日两国企业薪酬制度对比中日两国作为世界上具有重要影响力的国家之一，其企业薪酬制度也备受关注。
在全球化背景下，中日两国企业的薪酬制度差异不仅反映了两国的文化差异，也影响了两国企业的经营模式、人才流动和竞争力。
本文将从薪酬构成、薪酬水平、绩效考核和福利待遇等方面对中日两国企业薪酬制度进行对比分析，以期加深对中日两国企业管理文化的理解。
一、薪酬构成对比1. 中方：中国企业的薪酬构成主要包括基本工资、绩效工资和福利待遇。
基本工资在整体薪酬中占比较高，绩效工资则逐渐增加，福利待遇相对较低。
中国企业在薪酬构成上还存在较大的地区差异，一线城市的企业一般给予更高的绩效激励，而三四线城市的企业则以基本工资为主。
2. 日方：日本企业的薪酬构成较为复杂，主要包括基本工资、年终奖、工龄工资、职务津贴、绩效工资等。
年终奖在整体薪酬中占比较高，也是日本企业薪酬制度的一大特色。
日本企业还注重工作年限和职务等级的工资差异，对于有工作经验和资历的员工给予相对较高的工资待遇。
1. 中方：中国企业的薪酬水平在近年来得到了较大提升，但仍然相对较低。
据统计，中国企业员工的平均工资水平约为日本的三分之一左右。
尤其是在制造业和基层岗位，薪酬水平相对较低。
2. 日方：日本企业的薪酬水平相对较高，尤其是在跨国公司和知名企业中，薪酬水平非常吸引人。
根据调查数据显示，日本企业员工的平均工资水平普遍高于中国，尤其是在技术岗位和管理层，薪酬水平较为优厚。
三、绩效考核对比1. 中方：中国企业的绩效考核主要以个人为单位，以完成业绩目标和考核指标为核心。
一般采取年度绩效考核，将员工的绩效表现与薪酬挂钩。
部分企业还采用KPI、OKR等管理工具，对员工的绩效进行量化评估。
2. 日方：日本企业的绩效考核相对更加注重集体性和稳定性。
一般采取集体绩效考核模式，将团队的业绩表现和员工的个人核心能力作为评判标准，往往更加重视员工的忠诚度和企业文化的契合度。
四、福利待遇对比1. 中方：中国企业的福利待遇相对较低，主要包括社会保险、住房公积金、带薪年假等。
《日中企业管理的对比研究》范文
《日中企业管理的对比研究》篇一一、引言随着全球化的不断深入，中日两国的企业管理日益成为人们关注的焦点。
尽管两国文化、经济和社会背景存在显著差异，但两国的企业在管理模式、战略布局、人力资源等方面均有着各自的特色和优势。
本文将对中日企业管理进行对比研究，旨在揭示两者之间的异同，为企业在全球化背景下的发展提供借鉴。
二、企业管理模式的对比1. 日本企业管理模式日本企业管理模式以终身雇佣制、年功序列制和团队精神为核心。
在这种模式下，企业与员工之间建立长期稳定的劳动关系，员工忠诚度高，企业注重培养员工的团队精神和敬业精神。
此外，日本企业强调现场管理和流程优化，追求精细化管理，以提高生产效率和产品质量。
2. 中国企业管理模式中国企业管理模式则更注重市场导向、灵活应变和快速发展。
企业通常采用项目制或事业部制，鼓励员工创新和创业，快速响应市场变化。
此外，中国企业在人力资源管理方面也更加注重人才的引进和培养，以及激励机制的建立。
三、战略布局的对比1. 日本企业战略布局日本企业通常采用稳健的经营策略，注重市场调研和客户需求分析，以客户需求为导向，开发适应市场需求的产品和服务。
此外，日本企业还注重技术创新和品牌建设，通过不断提高产品质量和降低成本来提高企业竞争力。
2. 中国企业战略布局中国企业则更注重市场规模和增长速度，以快速扩张和市场占有率为目标。
企业通常采用多元化战略和国际化战略，拓展国内外市场，提高企业影响力。
此外，中国企业在互联网和新技术应用方面也具有明显优势。
四、人力资源管理的对比1. 日本人力资源管理日本企业重视员工的培训和职业发展，为员工提供丰富的培训资源和晋升机会。
此外，日本企业还注重员工的福利待遇和工作环境，以吸引和留住优秀人才。
2. 中国人力资源管理中国企业在人力资源管理方面更加注重激励机制的建立和人才的引进。
企业通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会和职业发展路径来吸引和留住人才。
此外，中国企业还注重员工的绩效管理和激励机制，以提高员工的工作积极性和效率。
中日美企业理念比较与分析
中日美企业理念比较与分析中日美企业理念比较与分析在全球经济一体化的今天，各国企业之间的竞争越来越激烈。
中、日和美国作为世界上最具实力和影响力的经济体之一，其企业理念和经营风格也各具特色。
本文将对中日美企业的理念进行比较与分析。
首先，我们来看看中日美企业的共同之处。
中、日和美企业都强调客户至上。
无论是对进口商还是最终消费者，这些企业都将满足客户需求作为首要任务。
其次，这些企业都注重市场营销，不断研究市场变化，提高市场竞争力。
再者，他们都重视团队合作，强调员工之间的沟通协作和相互支持。
此外，这些企业也都注重创新和改善，不断推出新产品和提高产品质量。
然而，尽管中、日和美企业有很多相似之处，但也存在一些差异。
首先，中企业相对更关注长期发展，注重打造品牌形象。
他们通过持续不断地改善产品质量和提供优质服务来增强自己在市场上的竞争力。
与此相比，日本企业更注重稳定性和可持续性发展。
他们追求稳定的经济增长和长期受益。
而美国企业则更注重创新和风险承受能力。
他们倾向于投资于具有高风险和高回报潜力的项目，追求高增长和高利润。
其次，中、日和美企业在组织架构和管理风格上也存在差异。
中企业往往采用传统的、以高层管理层为中心的组织结构。
决策权通常集中在高层管理人员手中，较少给予员工更大的参与和自由。
而日本企业则更注重平等和共识。
他们倾向于采用团队决策的方式，通过集体讨论和协商达成一致意见。
相比之下，美国企业更倾向于扁平化的组织结构，鼓励员工发表意见和参与决策。
最后，中、日和美企业在企业文化上也有所不同。
中企业注重家族传承和员工忠诚度。
他们鼓励员工长期稳定地为企业工作，并提供一些福利和发展机会。
相比之下，日本企业更注重企业文化的传统和价值观。
他们强调员工的道德和职业道德，倡导团队合作和谦逊。
而美国企业则更注重个人发展和成就。
他们鼓励员工追求自己的梦想，并为实现个人目标提供支持和机会。
综上所述，中、日和美企业在企业理念和经营风格上有很多共同点，但也存在一些差异。
中日HRM差异分析(1)
6、注重精神激励的薪酬制度：
总结：
从以上日本企业人力资源管理模式的 几个主要特征，我们不难发现，这是一种 “以人为本”的人力资源管理模式，它真正
的做到了以员工的利益为出发点，尊重人，
依靠人，发展人。正式这种模式为战后日 本经济恢复与发展提供了强有力的支撑， 创造了世界经济发展史上的神话。
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三 四
一
HRM
人力资源管理理念陈旧，人事管理成分大
HRM
以内部调节为主，人才市场为辅
HRM
制度化和人性化管理同步
HRM
物质保障和精神激励共举
1、劳动用工制度上的不同。
• 日本的企业，特别是大型企业，一般采用终身雇佣制度。职工一旦被 企业雇用，就不会轻易被解雇。与日本的情况类似，中国在企业中实行一 种“铁饭碗”的制度，职工除非出现重大事故，一般是不会被辞退或开除的。
日本的HRM特征：
终身雇佣制
员工参与管理
年功序列制工 资质
重通才、轻专 家 注重精神激励的 薪酬制度
企业内工会
日本的HRM特征：
终身雇佣制：
终身雇佣制是指求职者一经企业正式录用，在达 到预定的退休年之前，不用担心失业，企业也绝对不 会解雇任何一个员工。这样一来，企业可以确保优秀 的员工，员工也可以得到固定的保障。 终身雇佣制有利于增强从业人员对所隶属单 位的归属意识，特别是有利于调动职工全力以赴确保 企业利益。它有效地解决了工人流动性大的难题，维 持了员工对企业的忠诚，为二战以后的日本经济腾飞 作出了巨大贡献。
是觉得花钱为员工做培训是为别人做嫁衣，并且有一种急功近利的心态，渴望
在最短的时间里将成本收回来。虽然近年来中国企业重视员工培训，但是在结 果上来看并没有对员工起到有效的提升。
中日两国企业薪酬制度对比
中日两国企业薪酬制度对比中日两国的企业薪酬制度在一定程度上存在差异。
本文将从薪酬组成、薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理等方面进行对比分析。
薪酬组成方面，中国企业的薪酬主要由基本工资、绩效工资和奖金等构成，基本工资是大部分员工的主要收入来源；而在日本，薪酬和各种福利待遇相较于中国会更加丰厚，除了基本薪资，员工还会依据年资、职位等因素获得年末奖金、利润分红等。
此外，员工也能享受医疗、年金等多种福利制度，而中国的企业在这些方面可能会显得不够完善。
薪酬结构方面，中国企业薪酬结构虽然也存在多种激励考核制度，如KPI和绩效评估等，但可能会比日本的企业单一化一些，此外，中国企业相对于日本，对员工的培训、晋升以及激励措施没有那么完善，尤其是在跨国公司中经常采取个人奖金激励。
而日本企业虽然也有绩效考核，但一般情况下只作为绩效数据记录，而对于员工的许多个体需求，日本企业会有许多更成熟的处理方法。
薪酬水平方面，中国的工资水平长期低于日本，工资发放标准也相应会精打细算，而日本企业则会根据市场需求和公司发展情况进行调整，并考虑到员工的态度、素质和发展前景等因素。
此外，中国企业经常会出现薪酬不透明、拖欠工资等情况，日本的企业则会倾向于根据固定的评估体系，更加用心地设计合适的薪酬方案。
薪酬管理方面，中国企业通常会采用集中式的薪酬管理模式，在薪酬发放和查询上，员工需要向人力资源部门提出申请，因此在透明度和响应速度等方面有所欠缺。
而日本企业则往往会将薪酬发放转交给行政部门，由各个部门进行管理，较好维护了员工的利益，并且可以较快的变现员工对于薪酬管理反馈的各种需求。
综上所述，中日两国的企业薪酬制度存在诸多差异。
中国企业虽然也在逐步完善，但距离日本企业还有差距，尤其在薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理等方面，仍需加强各方面的管理和思考。
未来，随着市场的发展和经济水平的提升，中国企业的薪酬制度也将逐步向日本企业的模式靠拢。
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中日管理模式比较管理学习的倾向和误区之一，是往往认定经济强势的国家，其管理模式也一定是最先进的。
譬如，八十年代日本经济如日中天的时候，全球（包括美国）都纷纷学习日本模式，并创造出了企业文化、JIT等诸多管理理念；而随着九十年代日本经济的一蹶不振，以及美国经济凭借信息技术而重新崛起，世界的目光又再次投向了美国。
且不说经济强势是否必然反映了其管理模式的先进性（事实上，经济史学家的研究结果表明，一国经济的强盛与否，在很大程度上取决于政府政策，而非具体企业的管理模式），即便经济强势与管理模式先进性具有相关性，但这种管理模式往往依托于具体国家的社会背景、市场环境和企业历史。
因此，也许我们要学习的不是最先进的管理模式，而是最适合的管理模式。
相比之下，与我们一衣带水的日本近邻，其管理模式由于以下几方面的原因而颇值得中国企业借鉴：（1）战后，日本企业完成了由后发企业到领先企业的追赶过程，尽管近来有所衰退，但仍然是世界第二经济强国，而中国目前许多企业正处在该追赶阶段；（2）中日在社会文化背景、经济传统和市场结构等方面具有较高的相似性；（3）日本企业目前所面临的市场环境变化及采取的相应对策，在很多方面也值得中国企业借鉴。
日本的管理模式有它自己的特点，产生这种模式也有它自身的背景因素。
日本的管理模式是一个演变的过程。
从历史上看，日本的管理模式大致经历了三个阶段。
目前是“日本管理模式”第三阶段的萌芽期。
日本管理模式的第一阶段，形成于20世纪60、70年代高速成长时期。
这时最具特色的就是所谓的日本管理的“三种神器”：终身雇佣、年功序列（论资排辈）、企业工会。
Abegglen于1958年在“日本企业：社会组织分析”一文中，论述了以“终身雇佣”、“年功工资”为特征的日本雇佣制度。
1973年欧共体调查团在上述两个特征之外，又加上了“从属于企业的工会”的特征。
这种管理模式的产生，有着历史和文化等方面的因素从历史的角度看，日本从战后到20世纪50年代中期，为了实现经济复兴与高速增长，广大企业的员工日益接受和认同了如下理念：“所有的员工应作为‘命运共同体’来致力于企业的复兴和发展。
”此外，从美欧引进和消化先进技术的需要，促使企业感到迫切需要通过长期的企业内教育和训练，以便消化和改良引进技术，而这又需要以对员工长期、稳定的雇佣作为前提。
同时，经济高速增长为广大企业提供了极大的成长机会，促使企业注重追求长期的成长和发展，从而重视对员工的长期雇佣和培养，重视人才资源的积累。
从文化的角度看，日本的文化和宗教有着非常密切的渊源。
在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。
因此，企业逐渐形成了以儒家、佛教的“和”，神道的“忠”为基础的文化。
这种管理模式并不是一种制度，而是一种惯例，一种管理方法。
它在日本经济高速成长时期发挥了重大作用，主要表现为：1．持续拥有丰富的劳动力。
在经济增长的背景下，企业的成长和发展使得企业能为员工提供更多的晋升、提薪及退休后返聘的机会。
员工可以安心地为企业长期工作，企业也拥有熟练的劳动力。
2．形成日本独特的“家庭氛围”管理。
日本“家”的思想非常浓厚，比较重视“忠”。
企业重视职工的福利制度和设施，使企业成为一种超越经济动机的社会结合，它诱导员工将其大部分精力和时间投入到企业来，感受到工作的喜悦、从属于组织的集团意识、与企业同甘共苦的集体感等，从而使终身雇佣对于职工来说不仅具有贯穿跨入社会后的人生各阶段的“纵向”价值，而且具有覆盖工作、生活各方面的“横向”价值。
3．长期雇佣关系促使员工的素质和能力提高。
由于雇佣得到保证，员工对于不断进行技术革新或引进新技术表现得比较热情，企业方面也重视对员工的教育，鼓励他们不断革新，边干边学，同时通过使员工在同一企业内经历各种岗位的工作，使得员工具备本企业所需要的专门经验和才能，成为符合本企业特殊需要的“专用”人才。
企业作为这样的人才的集合，增强了组织整体的学习能力。
4．提高工作小组和公司集体的凝聚力。
在这种雇佣制度之下，员工的利益与企业组织的利益比较一致，因而有利于提高员工的士气，提高公司的凝聚力。
第二阶段基本始于20世纪80年代，表现为“包含微电子系统的精益生产”。
经历了石油危机之后，日本不能单纯地维持以“重厚长大”为主的工业发展，制造业重新开发“ＭＥ（微电子）化”生产系统。
它的特征为：1．以精益生产为代表的管理手段。
整个20世纪70、80年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且在某一段时期似乎可以不断地提高质量并降低成本。
它们用后来众所周知的全面质量管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。
同时这种精益生产方式和微电子紧密结合，形成了日本产品智能和易用等特征。
2．大制造公司与中小企业之间“下请、系列”的关系组成金字塔式的分工体系。
下请（SHITAUKE）和系列（KEIREYSU）指的是这样一种情况：在日本，一家大型制造企业的上游会有许多为其生产零部件的附属公司，大企业负责最后的制造。
这些附属公司是独立的企业，但大小企业之间的管理配合却相当紧密。
当然，这并不完全是一个双赢的模式，大企业凭借雄厚的实力，往往处于强势地位。
虽然它们不会对小企业重重盘剥，然而也会像泰勒一样进行时间研究，去计算研究小企业的生产情况，并提出成本降低意见。
有时小企业也会有较强的交涉能力，可是如果完全拒绝大企业的要求，产品就没有了销路，因为这些零部件通常具有一定的特殊性（专有性）。
大公司非常聪明，握紧这张王牌也就掌控了决定权。
那么这种关系能否稳定，进而影响小企业的积极性呢？一般说来，只要进入“系列”，这种关系就非常紧密，很难修改。
但这种金字塔式的分工体系降低了供应商之间的竞争程度，确实存在着不利于创新的弊病。
3．日本政府的产业发展政策。
日本产业政策成功的一个重要原因是其对技术开发的有力推动，从而带动产业结构升级。
日本政府通过制定适应不同发展阶段的产业政策及相应的法律或政令等，以产业的合理化为重点，提出了著名的产业基准理论，即“收入弹性基准”和“生产率上升基准”，优先发展收入弹性大和劳动生产率上升快的产业。
在一系列的产业政策下，日本实现了产业结构升级，主导产业由过去的纺织、杂货产业上升为钢铁、造船、机械、汽车产业，同时贸易收支也由赤字转为黑字，在战后迅速实现了经济复兴和向世界经济大国的迈进。
日本从上个世纪90年代初开始经历泡沫经济的冲击，这可以说是一段探索新的日本管理模式的时期。
进入2003年之后，新模式的萌芽似乎已形成雏形。
这是一种既保留过去日本模式的优点，同时又添加新内容的第三种模式。
可以概括为“技术和管理的结合”。
最早提倡这种模式的学者是东亚管理学会联盟（IFEAMA）会长野口教授。
野口教授提出了“科学关联”、“技术关联”、“科学、技术与生产的关联结构”、“技术包容、生产跃变模式”等管理思想。
科学包括物理、化学、生物学和计算机科学等自然科学，这些科学之间的关联很重要。
科学与技术之间也存在联系，这两者和企业成长也存在非常重要的关联关系。
技术包容、生产跃变模式指的是，管理的方式随着科学、技术和生产的发展而不断发展，对这三者建立关联就是对传统的生产体系——劳动对象、劳动手段和劳动力三者的结合。
例如：泰勒时间测算的科学管理；福特自动传送带的同期管理；丰田即时生产的零库存管理；微电子时候的软件生产管理；智能网络时代的智能工管理，如CAD、CAM、FAMS等。
应当说，日本在尖端技术与企业经营的结合，以及尖端技术的行业普及等方面成就斐然，如汽车生产企业、数码相机生产企业以及其他技术含量较高的家电生产企业等。
在软件的开发方面，并没有单纯地依赖从微软公司引入的软件系统，而是将其与日本自产的软件系统结合使用。
例如，和美国软件产业不同，美国的软件业与制造业相对分离，而日本模式则主要是将软件开发嵌入产品中。
例如数码相机中组装多种电子零部件，其中软件又发挥着至关重要的作用。
这是欧美模式难以比拟的长处。
又如，日本的新干线和传统的火车完全不同，大部分是由软件程序控制的。
日本虽然有独立的软件公司，但更多的软件还是在制造商内部完成，如大公司的软件部门。
第三种模式本质上是日本传统经营模式的长处与新时代科学技术及其在生产中应用的融合，也是面向未来的模式。
中国的管理模式当然也有自己的特点，以及它产生的背景因素。
中国的管理模式作为一种融合的模式，与日本模式有所不同。
中国模式的现状是在融合了传统的中国精神、社会主义精神与改革开放精神基础上形成的。
中国历史源远流长，文化博大精深，为中国管理模式提供了丰富的思想源泉。
“仁义治天下”、“克己复礼”、“不患寡，患不均”、“仁者爱人”、“修身、齐家、治国、平天下”都是强调和谐、稳定与团体意识、避免团体间尖锐的矛盾冲突，更好的分配与利用有限的资源。
中国管理模式特点之一就是“乌托邦动机”和“现实指向动机”。
乌托邦动机的含义是什么呢？就是以“人们均等生存”这一根本想法为出发点。
从《礼记》的天下为公，清末康有为的大同思想，到建立社会主义制度后按照马克思主义的经济运营，社会主义市场经济最终目标——“共同富裕”理念等，这种思想一脉相承。
但是由于乌托邦动力不现实，所以员工只好通过自己所持有的各种非正式渠道来处理各种问题。
这种动机的消极作用表现为企业正式组织秩序被员工的非正式“关系”侵蚀；但积极作用也不可忽视，中国民营企业的老板就利用自己的“关系网”，充分发挥家族经营的优越性。
特点之二是“进取改革动机”，也就是追求经济合理性的想法。
中国自从改革开放以来，无论是管理者还是工人，都以非常大的热情投入到汲取先进的技术和管理方法之中去，使得企业不断创新而追求经济利益或个人的满足感。
美国企业的经营方式正在迅速地得到中国企业的青睐，特别是在业绩与报酬之间的联系上。
相比之下，日本企业在这点上不敢轻举妄动。
特点之三就是“外儒内法”。
外儒（在此，儒指的并不完全是儒教）是前面提到的乌托邦动机，包括大量儒、道、佛、孙子兵法、民间思想等中国传统文化精神。
但这种动机过于理想化，所以企业在实践中采用了法家的思想，重视成果和权利、权威。
韩非子是法家的集大成者，他的思想就是“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。
二柄者，刑、德也。
”对提高个人物质生活水平的追求与对金钱的追求动机是中国经济发展的原动力。
但当人们的生活水平已经逐渐达到了小康水准，这也就不再成为他们的唯一行为动机。
中国传统的“合情合理”的精神将被重新看待。
“合情”就是对法的抵消。
这也形成了中国上有政策，下有对策的特点。
中国与日本管理模式相比，有各自的优缺点，由于重视权利和权威，中国决策的速度非常快。
这对于环境的应变是非常重要的。
日本在这方面需要改进决策的速度。
在改革中，日本重视自下而上的建议，基本上采用的是秉议的形式（书面请示），这无疑会延缓决策的速度。