我国工程项目管理模式的比较分析
建设工程项目管理模式的比较和选择_胡文亮
建设工程项目管理模式的比较和选择胡文亮,霍卫世(河南理工大学土木工程学院,河南焦作454000)摘要:建设工程项目的实施方式对业主来说是一个至关重要的问题,其模式方式的选择直接关系到业主各项目标的实现,关系到建设项目的成本、质量、工期、业主的风险等一系列指标。
首先介绍了几种现有的建设工程项目管理模式的概念,然后从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,最后强调在应用时,应根据建设项目的不同情况和条件来加以选择。
关键词:建设工程;项目管理;项目管理模式;中图分类号:F40612文献标识码:B文章编号:1004)5716(2007)08)0230)04建设工程项目与其他项目相比,显著的特点是投资大,建设工期长。
根据建设工程项目不同的特性和要求,运用工程项目管理模式,是规避风险,实现项目目标的重要方法。
随着工程建设规模越来越大,技术越来越复杂,工程项目管理模式有了许多的选择。
1建设工程项目管理模式的分类探讨在建设工程项目管理的发展过程中,为了适应不同工程的特点,产生了多种建设工程项目管理模式,我们首先介绍一下近年来发展应用较多和新兴的几种建设工程项目管理模式:1.1PM模式PM(Pro ject M anag em ent)即项目管理模式,这种模式是较早出现的一种模式,应用上也比较成熟。
这种模式通常是指业主委托建筑师/咨询工程师为其提供全过程项目管理服务。
业主首先委托建筑师/咨询工程师完成项目前期工作,如可行性研究,待项目评估立项后再委托设计单位进行设计,在设计阶段进行施工招标文件的准备,并通过竞争型招标把工程授予报价合理且最具备资质的承包商,项目实施阶段有关管理工作也由业主授权建筑师/咨询工程师进行。
也就是说业主要分别与建筑师/咨询工程师和承包商签订合同,建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和协调工作。
这种项目管理模式在国际上也被称为传统(Traditional)模式,而且随着项目管理模式的快速发展,PM模式的内涵也不断扩大,我国的工程建设监理实际上也是一种PM模式,只是同通用的PM模式相比,我国的工程建设监理只提供施工阶段的监理作用,不承担项目前期策划工作。
工程项目管理模式国内外对比分析 研究
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨摘要：建筑市场存在着多元化的市场主体，单一化的项目管理机制已经不能适应市场的需要。
为进一步提高企业整体项目管理效果，充分发挥项目管理功能，在对企业项目管理机制进行理论研究的基础上，还必须结合企业的实际，内外部环境的特征，进行项目管理机制的模式研究。
本文就针对建筑施工项目管理模式作出一番分析与探讨。
关键词：建筑，项目管理，模式1、项目经理责任制为主体的模式该种模式是国有大型施工企业改革发展初始阶段的产物。
基本模式如下:1)企业是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征组建的一次性的施工生产临时性授权组织机构。
2)企业和项目部二者应是服务与服从，监督与执行的关系。
3)一般采用双矩阵(二级)或矩阵式的组织模式，呈现强矩阵，弱项目的特点。
4)项目管理的人员全部来自企业，项目部解体后，其人员仍回归企业各专业职能部门。
1.1结构特征1)按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理机构，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。
2)矩阵中的成员受职能部门和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目部服务，并可在项目部之间调配。
1.2适用范围1)大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，不同施工阶段，对不同人员有不同的数量及搭配需要，宜采用矩阵式项目组织模式。
2)承担多个项目施工时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。
在矩阵式项目组织模式下，职能部门就可以根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才资源对多个项目进行管理。
2、全责承包为主体的模式该种模式是施工企业传统的项目经理责任制进一步市场化的产物。
基本模式如下:1)企业仍是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征授权项目经理组建的持续性的施工生产组织机构，部分独立面对市场，但受企业监督和约束。
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
EPC总承包模式的项目管理要点分析
EPC总承包模式的项目管理要点分析摘要：随着社会的进步与经济的发展，建筑行业对项目管理模式也进行了更深入的探索，研发出各种新型项目管理模式。
在项目总承包模式中，EPC总承包模式是最重要且被普遍使用的模式之一。
目前国内越来越多的项目使用EPC总承包模式，本文就EPC总承包模式的特点及在我国发展的困境和管理要点进行了分析。
关键词：EPC总承包模式；项目管理；要点分析1.EPC总承包模式的特点EPC总承包模式在我国当前的建筑行业发展中越来越常见，是指承包单位在接受由业主委托的建设项目之后，承担项目中的设计、采购、施工以及试运行等多个环节的职责，总承包方在整个项目建设中发挥着重要作用。
EPC总承包模式有着巨大的优势，但也存在其局限性，下面对EPC总承包模式的特点进行分别说明。
1.1EPC总承包模式的优势对比传统的工程项目承包模式而言，总承包模式的制度管理是其最大的优势，将工程总承包出去，不但降低了业主的资金投入，也能使得承包单位在项目建设期间的各个环节和谐统一，为提升建筑质量提供保障。
EPC总承包模式中，承包商负责项目的全部施工过程，能够有效解决设计阶段与施工阶段的衔接问题，可以尽量减少设计变更带来的利益损失。
项目各部门职能规则划分明确，设计、采购、施工各部门人员责任清晰，业主可以将工程建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，可以享受业主省心的服务形式。
EPC总承包模式将工程设计、材料采购、工程施工三个环节紧密结合，可以更大程度地提高三个环节的默契度，发挥项目各管理方的优势，能够保证项目工程进度的完整性，较大幅度地缩短工期。
项目合同总价是固定的，业主对于工程建设的投资与工期计划相对明确，有利于进度和投资风险的调控。
最后，可以将业主从项目管理事务中解放出来，进行总体方向的指挥，关注影响项目进展的因素，能够保障项目顺利竣工。
1.2EPC总承包模式的局限性EPC总承包模式在目前的建筑行业中应用范围还不够广泛，主要原因在于它还是有一些缺点。
谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较
谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较摘要：传统的管理模式相对简单，难以应用于现代经济的快速发展。
CM管理模式在现有的经济发展当中具有较为先进的价值。
合理选择CM项目管理模式和MC项目管理模式可以有效地带来一定的经济效益，同时能够降低一定的风险。
在项目管理方面CM模式和MC模式是利用率最高的，但对其进行一定的比较，CM模式更有利。
关键词：CM模式；MC模式；项目管理与其他项目相比，建筑工程的建设项目具有建设周期相对较长，投资相对较大等特点，同时其不确定的因素也相对较大，例如建设周期会随之加长，建设项目的风险更大。
在建筑工程当中可以采用与之相适应的项目管理模式，各类风险也可以不断的降低。
在常见的项目管理模式中通常包括D-B，BOT，CM，MC等。
本文着重比较CM和MC模式。
1建筑工程管理中项目管理应用原则1.1预防原则项目管理在建筑工程管理中的运用需要首先体现预防原则，其并非是针对建筑工程项目建设过程中出现的各类问题和缺陷进行处理和弥补，而是应该致力于降低可能出现各类异常问题的概率。
在建筑工程项目管理开展中，这也就需要管理人员充分关注可能存在的各个影响因素，对于可能干扰建筑工程有序建设的所有内容进行详细分析，如此也就可以提前采取相匹配的策略进行预防，避免不良影响机制发生。
这种预防原则的贯彻落实也就能够更好凸显项目管理效益，对于损失的规避效果较强。
1.2安全为先原则建筑工程项目管理工作的开展还需要重点考虑到安全性要求，以最大程度上降低可能出现安全事故的概率，保障建筑工程各个参与人员的人身安全。
基于此，项目管理人员往往需要具备较高的安全意识，在具体工作开展中能够以安全为先，优先考虑到可能带来安全事故的各个影响因素，避免因为任何其他方面的施工诉求，影响到建筑工程施工安全性效果。
在安全为先原则的贯彻落实中，管理人员往往还需要注重安全意识的培养，这也是有别于其他管理任务的重要部分，管理人员需要注重提升建筑工程项目各个参与人的安全重视程度，解决以往因为不良心理因素带来的安全威胁。
国内外工程建设管理模式的分析
国内外工程建设管理模式的分析工程建设管理模式是指在工程项目实施过程中，为了达到规划的目标，有效地组织、协调、监督和控制各种资源和活动的方式和方法。
国内外在工程建设管理模式上有着不同的做法和经验，下面就国内外工程建设管理模式的特点和优缺点进行分析和比较。
国内工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.集权化管理：国内工程建设管理模式以政府为主导，集权化管理较为普遍。
政府有着较大的决策权和管理权限，对项目的规划、审批和监督都相对集中。
2.规划强制性：在国内，工程建设往往需要严格依照国家规划和政策进行，项目开发方必须服从政府的规划和指导。
3.重视工程质量：国内工程建设管理模式着重强调工程质量的控制和管理，相关监督机构加强对工程施工和验收的监管。
优点：1.强制性规划：国内的规划强制性有助于项目有效地统一管理和监督，减少了行业乱象和低水平建设现象的出现。
2.保障工程质量：重视工程质量，有助于确保工程项目的安全性和可持续性。
缺点：1.效率低下：集权化管理可能导致决策不够迅速，项目执行效率偏低。
2.局限性：规划过于强制性可能会限制企业的创新能力和灵活性，影响项目的发展。
国外工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.市场化管理：国外工程建设管理模式更倾向于市场化，项目经常以市场需求和商业模式为导向。
2.多元化决策：国外工程建设管理模式更注重多方合作，政府、企业和社会组织之间的决策权更为均衡。
3.注重技术创新：国外工程建设管理模式更注重技术创新和管理创新，提倡项目管理的有效性和高效性。
优点：1.灵活性高：市场化管理使得决策较为灵活，能更好地适应市场和技术的变化。
2.激发创新：注重技术创新有助于激发企业的创新能力, 提高项目执行效率和质量。
缺点：1.缺少统一规划：市场化管理可能导致项目发展和资源配置不够合理，缺少统一规划可能导致项目的浪费和冲突。
2.管理混乱：多元化决策可能导致管理过程中出现分歧和冲突，影响项目的执行和效率。
工程项目各种承包模式及优缺点分析
罗超 2019-02-28
工程项目的承包模式
1.工程总承包（EPC）
2.项目管理承包（PMC）模式
3.设计—建造（DB）模式
4.平行发包（DBB）模式
5.施工管理承包（CM）模式
6.建造-运营-移交（BOT）模式
7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)
1.工程总承包（EPC）
1）优点: 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负 责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验 为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 设计变更少，工期较短； 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具 有更大程度的确定性。 2）缺点:
业主不能对工程进行全程控制；
总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得 更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2.项目管理承包（PMC）模式
1）优点：可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的 式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4.平行发包（DBB）模式
1）优点：优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自 由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方 均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 2）缺点： 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高； 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强； 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模 式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC) 的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人 责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照 世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
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阶段承担设计 、施工任务的企业具有相应 的设计、施 工承包资质 即可 。 Ｐ ＭＣ模式对 Ｐ ＭＣ承包商 的资金要求较低 ，在 技 术和管 理方面 与 Ｅ Ｃ 承包 商相 比，侧重 于技术和 管 Ｐ 理上 的引导 ，Ｐ ＭＣ 承包 商承担 了业主 几乎全 部 的管
通 过工程总承包合 同对 Ｅ Ｃ承包商进行约束 。 Ｐ
２ ４ 其他 ．
Ｅ Ｃ 模 式 中业 主 与 Ｅ Ｃ 承 包 商签 订 总承 包 合 Ｐ Ｐ
同，是典型 的甲乙双方 的承包合 同关系 。Ｅ Ｃ承包商 Ｐ
作为独立 的承包商 ，承担 了设计 、采购 、施 工的全部
工作 ，并直接与各分包商签订合 同。 三 种模 式 的合 同及 管 理 关系 见 图 １ 、图 ２ 、图
施 负全 面的管理 责任 。
（） ４ 业主协调管理工作量大 。 （） ５ 施工 单位 不对 错误 的设计 图纸 负责 ，主要 考 虑 的是在尽量节 省施工成本 的前提下尽快 完工。设计 方和施工方所追求 的 目标 是不一致 的，如 果设计 图纸
存在 问题 ，而施工 单位 仍然按 图纸施工 ，则业 主的利 益就会受到损害 。
３
Ｄ Ｂ模式 、Ｐ Ｂ ＭＣ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面 的区 Ｐ
别见表 １ 。
表 １ Ｄ Ｂ模式、Ｐ Ｃ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面的比较 Ｂ Ｍ Ｐ
对 比要素 业主机构 Ｄ Ｂ模式 Ｂ 大 Ｐ ＭＣ模 式 由 Ｅ Ｃ模式 Ｐ 小
图 １ 传 统模 式 （ Ｄ Ｂ 模 式） 即 Ｂ 下 业 主 与 设计 、施 工 单 位 之 间 的 关系
业主机构 的延伸 或代表 。在这种模式下 ，业主与各承
包 商签 订承包 合 同 。为 了加强项 目管理力 度 ，Ｐ ＭＣ 承包 商 也可 与业 主方 共 同与 施工 承包 商签 订 三方 合
同。
理工作 ，但分包工程 的决标 、签约 、工程款 的支付等
重大事项 的决策 由业主掌握 。 Ｅ Ｃ 模式要 求 Ｅ Ｃ承 包商资 金力量雄 厚 ，技术 Ｐ Ｐ 和协调 能力强 ，Ｅ Ｃ承包商承担风险较大 ，业主主要 Ｐ
２ ２ 介入 阶段和 责任 不同 ． 传统 的设计 一招标 一施工总承包管理模式 中，设 计、施工单位分别承担 设计、施工任务 ，在设计 、施 工等不 同阶段先后介入项 目实施过程 ，按各 自签订 的 合 同 内容 向业主方承担责任 。 Ｐ ＭＣ承包 商在项 目构 思 、立 项 、可 行性研 究 、
３ ２ 项 目管理承 包模式 （Ｍ ． Ｐ Ｃ模式）
ＰＩ ｊ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ＂ ｅ ｌＭａ ａ ｅ ｎ ￣
项目 理 代 制 管 和 建
３２１ Ｐ ．． ＭＣ模 式优 点 （） ＭＣ承 包商 负责工程项 目的前 期策划 、初步 １Ｐ
篷设譬 ２１ ４ 总第 ＠） 理 ００ 勘（ １ ｉ 年第 ３ ０
项 目管理专业化 低 高（ 管理服务） 高（ 工程承包） 设计的主导作用 不能发挥 能发挥 能充分发挥 协调管理 分离 统一管理，内部 外部协调 统一协调管理 自身协调
，
项 目管理经验
一
次性
能积累， 经验 丰富
专营，经验 丰富 水平高
全面，内部协调 能控制
采用普遍 ，运作方式成熟 。
３１２ Ｂ ． ． Ｄ Ｂ模式缺点
（） １工期较长
（） ２ 设计 与 施 工 脱 节 ，不 利 于 投 资 、进 度 的控
制。
（） ３ 相对地 会 引起 较 多的设计 变更 ，增加建 设成
本。
初 步设计等早期决策阶段就 开始介入，并对项 目的实
具 备专业化 、系统化 、规范化 的队伍 ，全 面介入工程
各 阶段 、各环 节 的管理和控制 ，使得工程 质量 、工程
设 计和实施 的全 过程协调 管理 ，业 主仅需保 留很小部
分 的基建管理力 量对一些 关键 问题进 行决策 ，减 少 了 业 主方的工作量 ，降低 了业主方 承担 的管理风险 。
进度 、工程投 资控制得到 了可靠 的保 证 。 ３ ３ ２ Ｅ Ｃ模 式缺点 ．． Ｐ （） １在进行 Ｅ Ｃ承包 商招标 时，合 同总价难 以确 Ｐ 定 ，合 同谈判难 度大 。 （） 管 理论上 所有 工程 的缺 陷都 是承 包商 的责 ２尽 任 ，但 实 际上质 量 的保 障往往依赖 承包商 的 自觉性 ，
项目 管理技术
进度控制 费用控制
水 平低
难 交叉 难控 制
水平 高
全 面 能控 制
图 ２ 业 主和 ＰＣ 承 包商 之 间的 关 系 Ｍ
质量控制 投资效益
业主管理
各管各 的质量 差
事繁
，
全面 好
省时，省力 ， 效益好
全面，内部协调 好
省时，省力 ， 效益好
Ｅ Ｃ承包商一般 是在 工程 项 目设计阶段开始参与 Ｐ
项 目实施 ，就项 目的质量 、进度 、投 资 向业主方全面
负责 。Ｅ Ｃ承包 商可依法将承包 工程 中部分或全部工 Ｐ
作发包给具有相应 资质 的分包商 ，并承担连带责任 。
２３ 对 企业资质、能 力等要求不 同 ．
传统 的设计 一招标 一施工总承包 管理模 式要求分
Ｐｒ¨ｅ ｆ Ｍ ａｎ ｇｅ ｅ ｔ ｃ ｔ ａ ｍ ｔ｛
誊警 ２ｌ 算４ １ 誊 一 项目 理 代 制 堡 ００ 皇 忌第 ～年 ３ ０ 管 和 建
同，设计 与施 工单 位之间没有合 同关系和管理 关系。 Ｐ ＭＣ模式 中业主 与 Ｐ ＭＣ承包 商签 订委托管理合
效益差
收费模式
各 自收费
收取服务费用和 固定总价 部分风险补偿费 用 （ 险、利润大） 风
３ 项 目管理模式优 缺点分析
３ １ 设计 一招标 一施工总承 包管理模式 （Ｂ ． Ｄ Ｂ模式）
图 ３ 业 主 和 Ｅ Ｃ 承 包 商 之 Ｉ 关系 Ｐ 司的
３ １１ Ｄ Ｂ模 式优点 ．． Ｂ